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矩阵组织结构矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。
矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
矩阵组织为传统的职能和项目型组织提供了平衡。
矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构的适用范围矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
案例一一IBM的3C思维模式案例来源：乔迪编著-兰德决策──机遇预测与商业决策-天地出版社，1998：475～4851993年1月19日， IBM公司宣布它在1992年第四季度的亏损高达54．6亿美元，这一年全年的总亏损为49．7亿美元，是美国历史上最高的公司亏损纪录。
伴随亏损而来的是疯狂的裁员，在1992年，IBM公司解雇了4．29万名员工，并计划在1993年再度裁减2．5万人。
这是自1985年以来 IBM公司的第五轮裁减，至少累计有10万人离开了 IBM。
公司股票在1992年夏天时每股价格超过100美元，而到年底时已跌至 l1年来的最低点——48．375美元。
这个至今仍称雄于计算机工业界的巨无霸，究竟做错了什么，使它如此迅猛地衰败下来?“1914年，我父亲受雇于这家公司，是要帮他们把公司搞起来。
就在这一年，我出生了，”小托马斯·沃森说：“从某种意义上说，我从一开始就成了 IBM公司的一部分。
”1956年，沃森从父亲手中接掌了已具备中等规模的 IBM公司，最终将它改造成叱咤世界的技术巨人。
自1946年起， IBM公司的利润年年增长，是历年美国最赚钱的企业。
它的35万员工遍布世界各地，同时它也是在美国雇佣员工人数最多的企业之一。
IBM公司的利润在1984年达到历史最高点——65亿美元，到1989年其利润虽比鼎盛时期有所下降，但其营业额仍高达677亿美元。
IBM公司的股票对投资者来说永远具有吸引力。
在小沃森时代， IBM公司以集权管理而著称，生产线上的一举一动都是由最高管理层控制的。
就连公司的文化也是集中化和标准化的——严格的行为标准与着装标准。
例如，蓝套装、白衬衫、黑领带，这是 IBM公司统一的服装规则。
IBM公司最大的资产之一，是令世界同行只能望其项背的实验室，而且其科研人员中拥有3位诺贝尔奖获得者。
IBM公司对科研工作青眯有加，每年将销售收入的10％用于研制开发工作，以1991年为例，公司的科研费用高达66亿美元。
IBM的有效管理体制2010/11/8/0:7IBM公司的企业管理IMB公司（INTERNA TIONAL BUSINESS MACHINES CORPORA TION），中文译名为国际商用机器公司，其公司总部地址在美国纽约州的Old Orchard Road，Armonk.在全球拥有307，401名员工。
它是世界上最大的计算机、办公设备制造公司。
在电脑行业中位居世界第一，人们也经常把IBM看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。
1999年的营业收入是875.48亿美元，利润77.12亿美元。
位居2000《财富》全球企业500强的第16位。
一、IBM公司的企业文化IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。
这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。
卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。
”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。
”第二，权变的组织形式IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。
如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM 公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。
IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。
矩阵组织结构什么是矩阵组织结构矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。
矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
单纯的矩阵结构在实践中被改良。
很多公司修改了矩阵式组织来更有效的协调多项目，比如分化型矩阵组织（Differentiated Matrix）[1]。
公司分析项目间共享组件或子系统的关系，灵活的成立不同的小组，比如下图中，项目A和B用到的功能II本质上是一样的，C 和D也是如此，所以在职能部门II中成立两个团队，一个为项目A和B工作，另一个为C 和D；另一方面，在职能部门III，C和D没有共享组件，就分别为它们成立单独的小组。
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
IBM架构：多维立体网络矩阵结构翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席，连“摔跤”，都是特大号的跟头。
１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。
每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。
在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。
华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。
ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。
它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
一、“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。
”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。
作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。
而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。
算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法———被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。
但是这种“润物细无声”的方式最终让乔广利心悦诚服。
事实上，哈啤只是不知不觉中受益于IBM的一个客户，或者说是IBM每天正在运转的成千上万生意中的一个小单。
但是，在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM 中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题———企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受———“Onevoice（同一个声音）。
”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
二、多维矩阵与三叶草要把IBM的架构体系讲清楚并不是一件容易的事情，即使是在IBM工作多年的员工要里清楚它的全貌也相当困难。
“多维矩阵”与“三叶草”被认为是理解IBM庞大组织体系的两个最为明显的特征。
但是，按照一位IBM资深人士的说法，IBM组织结构其实是一张“从未真正存在过的心灵地图”。
换句话说，在任何IBM的正式文件中，都找不到“多维矩阵”与“三叶草”这两张图，但是，每一个真正了解IBM组织体系的人却都能够画得出来，并且在其中找到自己的位置。
一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。
十分明显的一点是，这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。
在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。
因此，“产品线”与“业务单元”是构成IBM组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。
如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。
而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。
总体上讲，多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。
各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
“三叶草”是理解IBM组织体系的另外一种表达方式，可以从客户导向这个业务运作层面说明IBM主要部门之间的结构关系。
咨询服务、行业销售和产品线三者之间重叠的部分是公用的一些“支持部门”，比如市场、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后服务、财务、人力资源、等等，这些机构分别对这三块主营业务进行支持，都可能有相应的人员配备到各个业务部门。
当然，产品、行业、咨询三个主要部分之间除了重叠的“公用部门”之外，还有大量的跨部门业务沟通。
事实上，沟通和协调一直是IBM员工们最重要的工作，一位IBM员工戏称，在IBM，大家花在沟通上的时间最多。
具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，“做事方式永远都是规范的”。
芝麻大的小事，如出差审批，无论职位高低，申请的程序和时间都是一样的，“没有人可以越过流程办事”。
“刻板”的流程或许会成为滋生官僚主义的温床，但是一位IBM 资深员工的解释是，“相比官僚主义，我们更加愿意称之为在严密管理流程下人人平等的组织结构，这是管理一个庞大机构所必须的。
”三、组织运作“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”———被认为是IBM组织架构的成功之处。
在IBM人自己眼里，这实际上是一个Teamwork的过程。
而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个“销售（Salesman）”就可以解决问题。
这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。
IBM称之为“Onevoice”，为了避免客户在得到IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在IBM内部系统协调解决，客户需要面对的事情和关系越简单越好。
而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。
这是一个典型的黑盒子理论，不管内部系统如何错综复杂，外部“只有一个出口”面对客户。
哈啤是一个典型的例子。
1998年，为了对成本和质量进行更加有效的控制，哈啤决定开展流程的重组和优化。
“一开始我们想做的只是调整，而不是重组。
”乔广利说：“大家考察了一些国外的企业，实施IT系统的大方向是有了，但是不知道具体从哪里下手。
”一个偶然的机会，乔广利在一个沈阳召开的信息化研讨会上遇见了IBM全球服务部（IGS）的专家。
交谈之间，让乔明显感觉不同以往的是，“他们不是从单纯硬件提供商的角度，而是从系统构建和企业流程优化的角度来切入的。
”从那次接触开始，IBM的IGS部门便一直是乔广利与IBM打交道的惟一“接洽处”，尽管IGS并不是IBM（中国）公司的直属部门，而且，如果按行业划分，哈啤应该属于GMB（工商企业）的“势力范围”。
事实上，对于IBM架构而言，一个Opportunity（商业机会）可以从任何角度被搜集到，例如网站、电话、销售的面访和类似哈啤参加的研讨会上。
一旦收集到商业机会，这个信息将被立即送入IBM的Opportunity Management系统（机会管理，简称“OM 系统”）。
而相关的人员可以随时对这些机会进行甄别，这就是被IBM人称为Identify（识别）的阶段。
在OM系统上，一般用百分比来量化这些机会的状态。
一个具有可能性的项目浮出水面，一般被标识为10％。
而一旦这个项目被认为具有货真价实的商业价值，通过了Qualify阶段（即证明合格），标识就达到25％。
这个时候有关人员就会选定一个人成为该项目的Owner，也就是项目的负责人。
Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。
在Owner的主导协调下，这些部门的人员会集结成一个团队，为这个项目协同工作。
同样也是由于Owner的协调，使得客户只需要面对他或者他派出的一位销售代表，有时是产品销售，有时是行业销售，有时就像乔广利遇见的一样，是一位咨询专家。
一旦项目组为用户提出了具体解决方案，OM系统上该项目的标识将变成50％，这标志着该项目进入Proposal（提出方案）阶段。
到2000年8月，哈啤正式与IBM签约之后，该项目进入Contract（合约）阶段，标识百分比飙升至75％。
而一旦合同履行完毕，该项目就会以100％的标识圆满完成。
显然，哈啤项目是一个以IGS为先导的“营销战役”。
在IGS这个结点上，牵扯了方方面面的力量：IGS的咨询服务人员、产品部门（RS6000服务器）、合作伙伴SAP、GMB的成员……来自不同方向的矢量在这个结点上围绕哈啤项目形成了一个复杂的团队组合。
而且，不管当时的Owner是IGS，还是GMB，需要的资源都可以有效地带动和利用起来。
同时，各部门铁定的原则是以客户的需求为中心进行相互之间的协调利益，比如，AS400和RS6000的销售人员并没有一起跑到用户那里去相互竞争。
当然，要做到很好的协调，归根结底还要有一个健全的评价系统，绩效考评与利益分配不合理，再好的组织架构也很难压制个人及部门本位主义抬头。
多维绩效评价是IBM解决这一问题的具体方法，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂的情形在IBM不会出现”。
就销售而言，产品、行业和咨询服务是IBM三个层面的销售力量，因此，就会有三个层面的绩效评估结果。
比如，哈啤项目最终给RS6000事业部、GMB、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效簿上都添加了一笔。
IBM 各个部门的介绍和缩写ISU(行业销售部门)-Client Representative针对不同行业（金融、电信、零售、政府、工业）的大客户进行IBM全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。
要求具有出色的沟通、协调能力，并了解某行业知识。
GMB(行业销售部门-工商企业)-Territory Representative针对不同地域的中小型客户进行IBM全线产品及服务的销售；作为客户的主要联络人，维护客户关系，挖掘客户需求，并充当项目经理角色，协调IBM内部各部门人员组成项目组，并跟进整个项目进程直至完成。
