165_信文011-new关于下发《当代集团公共关系库管理制度》的通知

当代集团发文稿纸当代集团发[2002]第046号当代集团通讯管理实施细则宗旨为了保证集团工作实现亲切的沟通、卓越的服务和显著的效益，特制定本实施细则。

适用范围集团所有享受每月通讯补贴的职员（下文中简称为“职员”）都应遵守本实施细则的规定。

具体细则一、集团任职级别为副总监、副总经理及其以上的职员应保持每周七天、全天二十四小时开机。

二、集团任职级别为部门经理及其以下的职员应保持每周七天，每天早8：00到晚22：00的开机时间。

个别职员根据需要要求二十四小时开机。

三、职员长时间处在手机信号无法接通地区，应事先通知集团信息管理中心，并做好相应的呼转，否则视为未经许可私自关机处理。

四、原则上在集团内部取消寻呼机的使用，但特殊岗位经集团信息管理中心批准之后可以继续使用寻呼机。

信息管理中心负责根据本细则收回寻呼机，并办理销号业务，停止支付服务费。

五、经信息管理中心批准使用呼机的职员，如接到需回电话的呼叫信息，应在接到呼叫信息三分钟内回电话，否则视同为一次未接电话处理。

六、如职员的手机号发生改变，应在发生改变当天通知集团信息管理中心，以便保持联络。

七、职员在一个月内发生三次或三次以上在规定开机时间内不接手机或关机，及在开机后未回呼转的电话的现象，即取消本月的通讯费补贴。

八、原则上职员手机及手机号由职员本人自行购买。

九、职员的通讯补贴标准参见集团人力资源中心规定。

职员因工作任务重，通讯费用超过补贴标准时，经批准可以增加补贴数额。

十、原与集团签订手机使用协议的职员，按照使用协议执行。

十一、本实施细则自发布之日起实施，由集团信息管理中心负责监督执行。

当代投资集团有限公司2002年7月23日主题词：当代集团通讯管理实施细则主送：集团各中心、各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA发布、书面。

当代集团发文稿纸当代集团(人文)字[2005]第027号当代集团关于修订发布《当代集团职员推荐人才奖励制度》并修改本制度作业标准书的通知集团各中心、各集团公司：为了加大招聘力度，鼓励集团职员推荐符合发展需要的优秀人才加盟集团，满足集团对人才的迫切需要，根据当代集团“五才”战略和“三才”策略，特制定《当代集团职员推荐人才奖励制度》，并于2005年3月1日起试运行，请当代集团各中心和各集团公司遵照执行。

特此通知。

附件：《当代集团职员推荐人才奖励制度》当代投资集团有限公司二○○五年二月二十三日主题词：人力中心人才奖惩制度作业标准书通知主送：当代集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、李晶签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团职员推荐人才奖励制度1目的1.1为实现集团战略目标，加大招聘力度，鼓励全体职员参与推荐优秀人才加盟集团，满足集团对人才的迫切需要，根据当代集团“五才”战略和“三才”策略，特制定本制度。

2释义2.1推荐人才是由集团职员向集团推荐人才的一种招聘形式，不同于集团的任职管理和竞聘管理，属于对外招聘的一种方式。

集团所有职员都可以推荐人才；2.2推荐责任人是承担为集团推荐人才的责任的职员，包括集团人力资源委员会委员、集团人力资源中心职员、各集团公司人力资源部门职员。

3原则3.1自愿推荐原则；3.2推荐有奖原则；3.3不追究责任原则。

4组织管理及权限4.1人力资源委员会4.1.1具有对集团职员推荐人才实行奖励的最终审核权；4.1.2具有为集团发展推荐人才的义务和责任；4.2集团总裁4.2.1具有对集团职员推荐人才实行奖励的最终审批权；4.3集团人力资源中心4.3.1具有对集团职员推荐人才实行奖励的审核权；4.3.2具有为集团发展推荐人才的义务和责任；4.3.3具有本制度的修订和解释权；4.4各集团公司人力资源部门4.4.1具有为集团发展推荐人才的义务和责任；4.4.2负责各集团公司推荐人才奖励的申报。

163_信⽂001-关于下发《集团内、外交流与沟通制度（试⾏）》的通知当代集团发⽂稿纸当代集团(信⽂)字[2003]第001号关于下发《集团内、外交流与沟通制度（试⾏）》的通知集团各中⼼、各⼦公司：集团沟通与交流机制正在逐步构建与完善之中，特此制定《集团内、外交流与沟通制度（试⾏）》，为下⼀步集团交流与沟通体系的完善、综合信息管理体系建⽴奠定坚实制度基础。

特此通知。

附件：1、《集团内、外交流与沟通制度（试⾏）》2、当代集团信息沟通⽰意图3、当代集团内部信息通报单4、当代集团外部信息通报单当代投资集团有限公司⼆○○三年三⽉三⽇主题词：交流沟通制度试⾏通知主送：集团各中⼼、各⼦公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈⾳、韩凤国、周学钧签发：张雷校对：蒋莉发布⽅式：OA附件1：集团内、外交流与沟通制度（试⾏）总则第⼀条为促进集团内职员之间、各中⼼、⼦公司及各部门之间、集团领导层与职员之间、集团各中⼼、⼦公司与社会之间的充分交流与沟通，保证集团内外、上下信息畅通，创造良好的企业信息管理机制，特制定本制度。

第⼆条信息管理是集团⼀项基本管理制度，本制度所说的“信息”是指有效经济情报。

本制度旨在加强集团信息资源体系的管理，规范集团信息⼯作管理流程，建⽴信息管理的基础，保证标准化、规范化地组织信息，维护企业品牌形象和完善企业⽂化，最终达到信息畅通，使信息有效⽀持集团决策系统和经营管理，实现信息资本化。

信息管理第三条信息管理的原则和体制集团按照信息员制建⽴信息管理系统。

集团内信息⼯作应当遵守法律、法规，加强集团各中⼼、各⼦公司⾃律，接受集团信息资源部依据有关条例实施的监督检查，以维护集团整体形象。

集团信息⼯作由信息管理中⼼信息资源部统⼀管理。

集团以各中⼼、各⼦公司为基本单位，建⽴信息基站，集团信息⼯作形成两级⽹络结构。

集团各中⼼、各⼦公司应当⾼度重视信息管理⼯作，明确责任、落实⼈员。

集团各中⼼、各⼦公司总监、总经理、部门经理对信息⼯作负直接领导责任，并确定⼀名专职或兼职信息员负责本中⼼、本⼦公司的信息⼯作。

466_附件十一：当代集团职责授权管理制度1当代集团职责授权管理制度1总则1.1当代集团职责授权管理制度是当代集团（以下简称：集团，包括集团各中心、各集团公司及其子公司）根据集团五个三工作管理制度，为规范职责授权管理工作制定的制度。

1.2本制度适用于集团各中心、各集团公司。

1.3授权管理是集团总裁对集团各中心首席官及各集团公司首席执行官（CEO）以及各集团公司首席执行官（CEO）在各自授权范围内对下级职员在计划预算管理、团队组织管理、经营管理、文化实践管理等方面的职责的界定，是集团进行科学、系统管理的重要依据，也是各级管理人员在管理工作中遵循的重要标准。

各集团公司首席执行官（CEO）依据本制度在其职责授权范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内的所有事宜承担责任。

2原则2.1职权、责任、利益相统一的原则：授权人将一定范围和限度内的职权和责任授予被授权人，后者可据此拥有相应的权利，独立做出相应的决策；但同时，承担相应的责任，享受绩效利益。

2.2高度刚性的原则：由于授权与被授权具有一定的法律效力，对企业的计划预算、团队组织、经营、文化实践管理等方面影响重大，授权人和被授权人必须严格刚性的遵守职责授权书的全部内容，忠实的履行相应的义务和责任。

2.3监约考核的原则：集团的年度目标和战略目标，集团各中心首席官、各集团公司首席执行官（CEO）的绩效任务即目标契约是授权者和被授权者重要的责任；而集团的薪酬体系、所有者权益是授权者和被授权者重要的利益保障，授权管理是授权者和被授权者重要的权利；集团的绩效考核管理体系是授权者和被授权者重要的监约机制。

2.4层级授权的原则：集团实行层级授权管理制度，结合集团和各集团公司的绩效任务书、职位说明书、计划年预算书，根据工作需要，由直接上级给予下级职责授权，按年度签定职责授权书（参见：附件1），对临时性事项签定临时事项职责授权书（参见：附件2）。

2.4.1集团的职责授权划分为三个层次：第一层次为集团战略决策发展委员会对集团总裁的授权；第二层次为集团总裁在集团战略发展决策委员会的授权下，对集团各中心首席官及各集团公司首席执行官（CEO）及各中心或各集团公司经营管理的代管人的授权；第三层次为各集团公司首席执行官（CEO）依据集团总裁的授权，在各自授权范围内，对下级职员进行的再授权，再授权文件报集团计划财务中心五个三工作部备案。

当代集团发文稿纸当代集团(人文)字[2003]第025号关于修订下发《当代集团授权管理制度》的通知集团各中心、各子公司：为进一步规范集团授权工作，明确授权工作的内容，加强授权工作的监约，现修订下发《当代集团授权管理制度》，请集团各中心、各子公司遵照执行。

特此通知。

附件：《当代集团授权管理制度》当代投资集团有限公司二○○三年三月二十五日主题词：授权管理制度通知主送：集团各中心、各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA发布附件：当代集团授权管理制度授权管理是集团对各中心总监及各子公司总经理在组织管理、经营管理和财务审批方面的职权与责任的界定，是集团进行科学、系统经营管理的重要依据，也是各级管理人员在管理工作中遵循的重要标准。

各中心总监和各子公司总经理必须在其职责范围内努力完成全年的绩效目标，并对职责范围内的所有事宜承担责任。

一、授权管理的原则1、职权、责任、利益相统一的原则授权人将一定范围和限度内的职权和责任授予被授权人，后者可据此拥有相应的权利，独立做出相应的决策；但同时，承担相应的责任，享受绩效利益。

2、高度刚性的原则由于授权与被授权具有一定的法律效力，对企业的组织、经营及财务管理影响重大，授权人和被授权人必须严格刚性的遵守职责授权书的全部内容，忠实地履行相应的义务和责任。

3、监约考核的原则集团的年度目标和战略目标，集团各中心总监、各子公司总经理的绩效任务即目标契约是授权者和被授权者重要的责任。

而集团的薪酬体系、所有者权益是授权者和被授权者重要的利益保障；授权管理是授权者和被授权者重要的权利。

集团的绩效考核管理体系是授权者和被授权者重要的监约机制。

二、授权人与被授权人集团实行层级授权管理制度，结合集团和各子公司的绩效任务书、职位说明书、计划预算书，根据工作需要，由直接上级给予下级职责授权，并签定职责授权书（详见附表）。

1、集团总裁对集团各中心总监和集团各控股子公司总经理授权；2、集团总裁可对集团中心或子公司经营管理的代管人进行授权；3、被授权人可依据总裁的授权，对下属管理人员进行再授权，再授权文件报集团人力资源中心备案。

当代集团发文稿纸当代集团(信文)字[2005]第162号当代集团关于修订发布《当代集团例会管理制度》并修改本制度作业标准书的通知集团各中心、各集团公司：依据集团工作实际情况，现修订《当代集团例会管理制度》，其中修改内容主要涉及汇报单位、会议资料的提前发送等方面。

各集团公司可根据本制度制定切实可行的实施细则。

特此通知。

附件：《当代集团例会管理制度》当代投资集团有限公司二○○五年八月十五日主题词：信管中心例会△制度作业标准书通知主送：集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、李晶签发人：张雷校对：张翾发布方式：OA附件：当代集团例会管理制度1会议目的1.1为加强集团各中心之间、集团与各集团公司之间以及各集团公司与各集团公司之间及时的交流和沟通，达到战略规划信息的有效分解，经营控制信息的有效执行和业务运作信息的有效收集；1.2加强对集团及各集团公司各项工作的及时检查和信息反馈，达到工作经验共享，相互学习，相互提高。

2会议地点集团及各集团公司会议室，并依据《年度集团例会安排表》安排轮流召开。

3会议内容3.1集团经营例会3.1.1时间：每月第一周周一下午17：40-19：403.1.2地点：集团办公楼五层多功能厅3.1.3主持人：集团总裁3.1.4参会人员：战略决策委员会委员、集团各中心总监、副总监、各集团公司总经理、副总经理、各集团公司计划财务部经理、集团同合部职员；集团各中心部门经理自愿参加；3.1.5外阜公司根据会议具体情况，在京总经理、副总经理应参加会议，未参加会议的外阜公司，应在集团OA中学习会议纪要，并发表意见；3.1.6集团欢迎未在规定之列的职员自愿参加经营例会；3.1.7主要议题：计划财务中心月度集团及各集团公司计划预算执行情况工作报告、人力资源中心汇报月度集团及各集团公司人力资源绩效考核情况工作报告、信息管理中心汇报月度服务与监约情况工作汇报、“五个三”工作委员会汇报“五个三”工程执行情况工作汇报；3.1.8会议资料：请各单位将汇报材料于每月第一周周一中午12：00前发至所有参会人员电子信箱。

当代集团发文稿纸当代集团(信文)字[2003]第106号关于发布《当代集团OA系统帐号开通与删除制度》的通知集团各中心、集团各子公司：为明确集团OA系统帐号开通与删除的工作流程，根据《当代集团OA系统管理制度》制定本制度。

请集团各中心、集团各子公司遵照执行。

特此通知。

附件：《当代集团OA系统帐号开通与删除制度》当代投资集团有限公司二○○三年六月五日主题词：信管中心 OA系统Δ制度通知主送：集团各中心、集团各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团OA系统帐号开通与删除制度1.总则为明确集团OA系统帐号开通与删除的工作流程，根据《当代集团OA系统管理制度》制定本制度。

2.当代集团OA系统用户原则上面向集团各中心及各子公司全体职员，主要为公布公告、通知、个人事务管理、网上公文审批、网上办公等。

3.职员帐号的开通3.1集团公司的新入职职员在人力资源中心的入职引导时，信息资源部经过签字确认后，为其建立OA系统帐号，并告诉职员的初始密码；3.2一级子公司新入职职员OA系统帐号的开通需由其人力资源部门经理确认后，以邮件或传真的形式通知集团信息资源部，信息资源部在进行确认后，即为其建立帐号与初始密码；3.3二级及二级以下子公司职员在OA系统上的帐号开通需由其公司人力资源部经理与总经理确认后，由人力资源部经理以邮件或传真的形式通知信息资源部，信息资源部在进行确认后，即为其建立帐号与初始密码。

4.职员帐号的删除4.1集团公司各中心及垂直管理部门的职员离职，需由人力资源中心引导离职，信息资源部负责人在《离职手续办理单》签字确认后，将离职职员的帐号进行删除；4.2一级、二级及二级以下子公司职员离职，其公司人力资源部经理应当在职员办理离职手续24小时之内，以电子邮件或传真的形式通知信息资源部，信息资源部经过确认后即在最短的时间内停止职员在集团内的所有网络资源，包括OA系统与邮箱等。

434_当代集团奖惩管理制度实施细则1当代集团奖惩管理制度实施细则1目的及适用范围1.1本实施细则是集团各中心、各集团公司奖励种类及形式、惩罚方式、惩罚范围的统一规定；1.2集团各中心、各集团公司须严格遵守本制度实施细则，各集团公司可依据本制度实施细则，根据各集团公司的实际情况制定相应补充规定，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2奖励种类及形式2.1职员在集团业务领域的关键节点做出了重大贡献时，经集团战略发展决策委员会、人力资源委员会审议通过，可给予最高20分的财富积分特殊嘉奖；2.2集团的评优奖项、流程、标准、奖励形式等详见《当代集团评优管理制度实施细则》。

3惩罚方式3.1书面警告：以书面形式进行警告，人力资源中心备案；3.2通报批评：在集团内，以会议、OA等通报形式进行批评，人力资源中心备案；3.3降级：依据集团任职职位、任职职级、任职职能、职能能级，进行相应下调；3.4扣减财富俱乐部积分：职员因主观因素对集团经营管理造成严重损失时，经集团战略决策委员会、人力资源委员会审议通过，将减去其最低10分财富积分的处罚，情节十分恶劣的，将对其财富积分进行清零；3.5辞退:予以解雇。

4惩罚范围4.1职员有以下行为给以书面警告：4.1.1在工作时间聊天、嬉戏或从事与工作无关的事情；4.1.2工作时间内擅离工作岗位者或无故迟到、早退、旷工；4.1.3因过失以致发生工作错误情节轻微者；4.1.4无故不参加公司安排的培训课程；4.2职员有以下行为者，给予通报批评：4.2.1根据绩效任务书，对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成或处理不当；4.2.2在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹妨碍他人工作；4.2.3投机取巧，隐瞒蒙蔽，谋取非分利益；4.2.4对同仁恶意攻击或诬告、伪证而制造事端；4.2.5在工作时间内擅离工作岗位，躺卧、睡觉者；4.3职员有以下行为者，给予降级：4.3.1没有不可抗拒因素影响，未达到年度绩任务书中的最低标准；4.3.2不能胜任本职岗位，经过培训辅导后仍然未达到要求，并造成工作失误；4.3.3违反集团职责授权书规定，擅自使用授权外职权，造成不良影响；4.3.4违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；4.3.5违反劳动纪律、经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成工作任务的；4.3.6擅离职守，导致事故，使公司蒙受重大损失；4.3.7泄漏商业机密；4.3.8遗失经营管理重要文件、物件或工具；4.3.9擅自变更工作方法致使公司蒙受重大损失；4.3.10拒绝听从上级管理者合理指挥监督；4.3.11造谣生事，散播谣言致使公司蒙受重大不利；4.4职员有以下行为者，给以违纪辞退：4.4.1违反职责授权书规定，擅自使用授权外职权，致使公司蒙受重大损失；4.4.2违反集团印信管理制度，擅自使用公章；4.4.3偷窃同事或公有财物；4.4.4对上级或同事实施暴行或有重大侮辱之行为；4.4.5违反劳动合同或工作规则情节严重；4.4.6蓄意损坏公司或他人财物；4.4.7故意泄漏技术、企业秘密，致使公司蒙受损害；4.4.8工作不负责任，损坏设备、能源，造成经济损失的；4.4.9玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；4.4.10滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资产，损公肥私，造成经济损失的；4.4.11财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；4.4.12贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处罚的；4.4.13挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；4.4.14泄露公司商业机密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣介绍费的；4.4.15在社会上散布谣言，致使集团品牌受到严重影响的；4.4.16利用职权对职员打击报复或包庇职员违法乱纪行为的；4.4.17无正当理由累计旷工三日，在外从事同类产品职业或在假期在外另谋职业；4.4.18经常违反公司规定屡教不改；4.4.19依合同约定调派工作，无故拒绝接受；4.4.20其他重大过失或不当行为，导致严重后果。

当代集团(发文)字[2002]第(037)号任用制度根据集团《章程》的规定，特制定集团任用制度。

一、释义：1、任用：是指集团各中心和各子公司所有职员。

2、免用：是指集团各中心和各子公司职员被免职、降职等。

二、集团任免的基本原则：1、遵循“公开、平等、竞争、择优”的原则。

2、支持创新者、重用有为者、调整平庸者、淘汰无为者。

能者上、平者让、庸者下。

3、尊重知识、珍重个性、爱惜人才、集体奋斗和不迁就有功的职员。

三、集团任用免用批准权限：1、集团董事长、副董事长、总裁由集团董事会批准任免。

2、集团副总裁、三总师、集团各职能中心总监、副总监由集团人力资源管理委员会审核，集团总裁批准任免。

3、集团子公司的总经理、副总经理、总工程师、副总工程师、总经济师、副总经济师，由集团管理委员会推选，集团总裁批准任免，并报集团子公司董事会核准。

4、集团计划财务中心总监、副总监由集团总会计师提名，集团管理委员会批准，集团董事长任免。

集团子公司总会计师由集团管理委员会推选，集团子公司董事会批准，董事长任免。

集团子公司计划财务部经理及其他财务人员由子公司总会计师提名，集团子公司董事会批准任免。

5、集团各职能中心部门经理、职员由集团各职能中心总监提名，集团总裁批准任免。

6、集团子公司人力资源经理，由集团人力资源中心总监提名，集团总裁批准任免。

7、集团子公司各部门经理，由集团子公司总经理批准任免。

8、集团子公司各部门经理助理、职员由集团子公司各部门经理提名，报集团子公司总经理批准任免。

四、集团任用、免用审批程序：1、集团和集团子公司对试用职员，由集团人力资源中心或子公司人力资源经理组织签订《劳动合同》，试用期满后，经考核评定，用人批准权限部门或单位提出书面意见，按照集团任用批准权限经批准后予以任用。

2、集团主管以上职员和集团子公司副总经理以上职员，按照集团任用批准权限的规定批准任用时，必须由集团人力资源中心做出任职决定在集团内外进行公示。

当代集团发文稿纸当代集团(经法)字[2002]第028号关于下发执行《当代集团业务运营管理系统实施办法（试运行）》的通知集团所属各单位：根据集团整体管理要求制订的《当代集团业务运营管理系统运行方案》已经过集团内部充分讨论和总裁办公会讨论通过，即日起开始试运行。

为了更好地指导本项工作的顺利开展，由经济法律中心起草了《当代集团业务运营管理系统实施办法》，同时下发，请集团所属有关单位遵照执行。

附件：当代集团业务运营管理系统实施办法（试运行）当代投资集团有限公司2002年10月15日主题词：下发业务运营办法通知主送：集团各中心、各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发人：张雷校对：蒋莉发布方式：OA发布附件：当代集团业务运营管理系统实施办法（试运行）第一条为了加强集团各项业务运行前相关协调部门的充分沟通和在业务运营管理的效率、效果，特制定本办法。

第二条凡是出现需2个以上部门协调完成的业务或事项均须执行业务运营管理系统的签证制度。

第三条业务运营管理系统的基础1．在企业明晰的战略规划和管理升级的背景下，以目前业已形成的计划预算体系、职位评估体系、绩效任务体系、全面质量管理体系、技术研发体系、市场开发研究等业务体系所确定的业务流程为基础；2．以《工作手册》各职能系统的工作职责、业务流程为基础。

第四条业务运营管理系统的内涵1．是与集团业已形成的各业务体系运行规则相匹配的内部制度环境和流程；2．具有明确的责任人、责任事项、完成时间和目标观念；3．通过签证制度在运行前得到充分的讨论和沟通，由相关责任人充分考虑内外部条件、博弈规则，形成签证表，保证可以做到所有的业务事项一经提出，在最短的时间内内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能获得很好的效果。

第五条业务运营管理系统特点1．以一事、一项目为一循环，以时间和责任人为单位，实现效率优先；2．本着以客户为中心、以市场为中心的原则，使每一个业务运营管理系统的流程简单、高效；3．“签证”制度。

当代集团VIS管理制度实施细则1总则1.1当代集团VIS管理制度实施细则是根据当代集团VIS管理制度制定的，能够体现集团、各集团公司及其子公司VIS的管理制度实施细则。

1.2当代集团信息管理中心负责本细则的拟订、指导与审批工作。

1.3各集团公司及其子公司可以根据项目开发不同时期、阶段现场平面布置情况制订项目现场VIS实施方案，报集团审批通过后予以实施。

1.4包括在本细则在内的办公环境管理实施细则依据《智业大纲》、《管理大纲》、《职员手册》、《VIS手册》为基础制定，各集团公司应按要求严格执行。

1.5包括在本实施细则在内的职业着装实施细则依据《智业大纲》、《职业化塑造》、集团及各集团公司《VIS手册》为基础制定。

2各集团公司所属房地产项目现场VIS实施细则2.1现场VIS方案的要素包括，大门、建筑物外立面、围墙、现场道路指示标识、管理人员安全帽、客户及来宾参观安全帽、项目旗帜、桌旗、办公区标识等；2.2施工现场施工方所有涉及本制度现场VIS方案要素有关的实施方案，必须经各集团公司、集团信息管理中心企业文化部及总裁审批通过后方能实施；2.3大门2.3.1在施工现场入口处显要位置设立项目平面示意图、施工现场平面布置图或宣传用的项目规划平面图、项目介绍、总承包商简介的广告牌等。

其大小和材质可以遵照施工单位VI规定，与之保持一致，原则高宽比（或长宽比）为3：2，但大小必须一致；2.3.2施工现场入口处设巨大的项目标识为进入施工现场的导引；2.3.3项目介绍上方为项目标识，并配有项目简要文字介绍。

下方为施工总承包商及监理公司标识，并在对应位置配有相应单位的名称（见附图2）；2.3.4施工现场大门可以设置施工总承包商简介，其样式、大小必须与项目、项目平面示意图保持一致。

2.4围墙2.4.1各集团公司应根据本制度制定本项目施工现场的视觉识别系统及方案，报各集团公司、当代集团信息管理中心及总裁审批，获得批准后，方可实施。

当代集团发文稿纸当代集团(财文)字[2004]第013号当代集团关于补充《管理费用管理制度实施细则》的通知集团各中心、集团各子公司：由于资本运营工作的难度和特点，出差时间长、费用支出大，特别是招待、公关支出较多。

为了规范和约束费用报销流程，特对金融资本部差旅费用报销管理标准进行补充，并纳入集团财务管理细则中的《管理费用管理制度实施细则》第三章、第六条、第6项中。

（详见附件）特此通知。

当代投资集团有限公司二○○四年七月一日主题词：计财中心管理费用△制度实施细则通知主送：集团各中心、集团各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、韩凤国、陈音、周学钧、李晶签发：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：集团计划财务中心金融资本部差旅费用报销管理制度实施细则（差旅费用报销程序和标准）由于资本运营工作的难度和特点，出差时间长、费用支出大，特别是招待、公关支出较多。

为了规范和约束费用报销流程，特制定此补充规定，并纳入集团整体的财务管理体系。

1外省市住宿费、招待费、交通费报销标准，及手机话费、出差补助标准：1.1住宿标准，每天不超过500元（陪同总裁和客人情况除外），包括电话费、传真、洗衣、早餐等费用。

由于房间紧张或为了维持公司形象等特殊情况，应向集团财务负责人电话请示。

1.2招待费和礼品费用，单次超过500元的需提前电话请示财务负责人，超过1000元的需请示总裁批准。

报销时填写招待费明细单，说明每张单据宴请的客人及必要性。

1.3交通工具的选择，在基本不影响工作的情况下，尽量考虑火车。

外地市内交通费用报销时，填写差旅费报销明细单，说明费用构成。

1.4手机话费补贴及出差餐费补助，考虑到手机长途和漫游费用较高及需要在外边就餐，报销时按照实际出差天数，每天给予70元的手机话费补助和餐费补助。

同时按招待费明细单所列就餐次数，计算补贴时每次核减餐费补助25元。

2市内招待费、交通费报销标准2.1招待费用和礼品费，单次超过500元的要电话请示财务负责人，超过1000元的要电话请示总裁批准；报销时填写招待费明细单，说明每张单据宴请的客人及必要性。

当代集团发文稿纸当代集团(信文)字[2005]第121号当代集团关于修订发布《当代集团宿舍管理制度》并修改本制度作业标准书的通知集团各中心、各集团公司：根据集团各职能中心具体工作调整，原职员宿舍管理于7月5日由信息管理中心负责，信息管理中心经与各级职员充分沟通，并结合集团实际情况，对原《当代集团宿舍管理制度》重新进行了完善和修订，现重新发布实施，望集团各中心、各集团公司遵照执行。

特此通知。

附件：《当代集团宿舍管理制度》当代投资集团有限公司二○○五年七月六日主题词：信管中心宿舍管理制度作业标准书通知主送：集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、李晶签发人：张雷校对：闫萌发布方式：OA附件：当代集团宿舍管理制度1目的及适用范围1.1为使集团宿舍保持良好的秩序和整洁、舒适的环境，使职员获得充分的休息，提高工作效率，特制定本制度；1.2本制度适用于集团各中心、各集团公司；1.3各集团公司可依据本制度，结合各自企业的实际状况制订相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。

2原则2.1集团宿舍内物品的设置与摆放参照公寓的标准和规范进行规划，并遵循军事化的管理原则实行管理；2.2集团宿舍得分配和使用是解决集团职员短期住宿问题的一种非货币的福利形式，申请集团宿舍的职员需具备下列条件之一：2.2.1在本地无固定住所的单身应届毕业生；2.2.2集团管理层职员或在集团发挥重要作用且在本地无固定住所的单身职员；2.2.3集团引进的特殊专业技术人才且在本地无固定住所的单身职员；2.3集团宿舍的分配和使用本着单身女职员优先的原则，2.4集团宿舍使用期原则上为一年，如有特殊情况须续住，必须重新提出申请；2.5凡有以下情况之一者，不得（或取消）入住：2.5.1患有传染病者；2.5.2屡次违反宿舍管理制度及相关规定或住宿协议者；2.5.3有不良嗜好影响他人生活和公司形象者。

3组织管理及权限3.1集团人力资源委员会3.1.1具有对当代集团宿舍管理制度的审批权；3.2集团总裁3.2.1具有对集团宿舍分配和使用的审批权；3.3信息管理中心3.3.1具有对当代集团宿舍管理制度的制订、修改和解释权；3.3.2具有对集团宿舍的分配权和管理权；3.3.3具有对集团宿舍管理的监约权；3.4集团各中心、各集团公司领导者3.4.1具有对本中心、本集团公司职员申请使用宿舍的审核权；3.4.2承担对本中心、本集团公司使用集团宿舍的职员遵守集团宿舍管理制度及相关规定所应尽的教育、监督的责任和义务。

当代集团发文稿纸当代集团(信文)字[2005]第098号当代集团关于修订发布《当代集团规章制度管理办法》并修改本制度作业标准书的通知集团各中心、各集团公司：《当代集团规章制度管理办法》自2003年5月15日颁布实施已有2年时间，在过去的两年中当代集团产业经营得到迅速的扩张和发展，企业制度文化体系不断规范和进步，原《当代集团规章制度管理办法》之中很多内容已不能适用现在的企业管理要求，因此，信息管理中心在广泛听取职员的意见和建议的基础上，重新修订并发布《当代集团规章制度管理办法》。

修改内容见《当代集团规章制度管理办法》作业标准书修订表。

特此通知。

附件：《当代集团规章制度管理办法》当代投资集团有限公司二○○五年五月二十七日主题词：信管中心规章制度作业标准书通知主送：集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、李晶签发人：张雷校对：闫萌发布方式：OA附件：当代集团规章制度管理办法1．总则1.1集团细统化的制度需要明确集团制度制订的规则，各制度之间的层级关系、逻辑关系，明确集团各部门、各职员应该了解掌握的制度范围，并方便职员的制度查询与使用，为此特制定本制度；1.2制度是集团为完成工作必须遵循的内部规则、规范，外部博奕规则，制度=规范+规则+创新，也即制度是规范的、相对稳定的和良性动态的；1.3本管理办法对集团制度的内容、分类、格式、管理、查询等进行规范性规定和要求；1.4集团所有规章制度均必须在“附则”中说明：1.4.1本制度自公布之日起试运行三个月，三个月后正式实行，制度自试运行之日起生效；1.4.2本制度属第×级制度；1.4.3本制度的解释权属于×××××××××。

2．集团制度的划分2.1根据制度的诉及范围，制度划分三个层级：2.1.1第一级制度：是关系到集团战略维度、文化维度、管理维度和在以学习维度不断推动和发展下的制度，由集团统一制订，集团战略发展决策委员会讨论通过，集团总裁签发并公布实施。

当代集团发文稿纸当代集团发[2002]第053号关于下发《当代集团“五个三”工程实施细则》的通知第一章总则第一条为了规范集团房地产项目的工程质量管理，进一步提高工程质量，为集团树立良好的品牌形象，制定本办法。

第二条集团开发建设的工程均应根据工程特点和技术要求，通过招投标选择符合资质等级的建设监理、勘察设计、施工单位，并依法签订书面合同，合同中应当规定工程质量要求和违约责任。

第三条集团经济法律中心在主管副总裁的指导下负责组织和推进集团房地产项目的质量管理工作。

第四条集团相应子公司的总工程师或主管工程的副总经理（副总工程师）负责本公司质量管理的具体组织与落实工作。

第二章释义第五条三个优异1．选择具有国家一级资质的、业绩优异的施工企业。

2．保证优良的工程质量（树立全员零缺陷观念，明确有缺陷的产品就是废品）。

3．组建优秀的甲方、监理工程项目管理团队。

第六条三个奖项1．施工企业项目经理主持过的项目必须获得过两次以上“鲁班奖”或“长城杯”。

2．项目工程中必须获得“长城杯”或“鲁班奖”（或达到上述标准）。

3．项目必须通过生态或健康评审。

第八条三个合理1．合理控制工程建设造价。

2．合理控制工程建设工期。

3．合理有效管理分包单位。

第九条三个提前1．项目工程必须提前两个月竣工（其中包括10天为四方验收，10天为政府质量监督部门验收，10天为集团组织的综合验收）。

2．施工单位必须提前一个月退场，园林、绿化工程必须提前一个月完工。

3．确保提前一个月办理业主入住手续。

第十条三个服务1．项目与业主实现众志成城的服务（要求成立准业主、业主监约委员会）。

2．项目及时、有效、周到热情的维保服务。

3．为客户提供超值服务，也就是为客户提供惊喜的满意。

第三章管理理念第十条质量是企业第一生命线。

集团品牌战略的核心是高品质、品位和质量，质量是基础，没有质量根本就谈不到提升品味和品质。

第十一条精益地产需要优良的工程质量做支撑。

集团完整的精益地产的概念蕴含着对房地产开发全过程的精益求精，包括前期规划的精益求精、尽善尽美，后期精益的超值服务，更包括为客户提供过程中高质量、高品质的产品。

当代集团发文稿纸当代集团(信文)字[2003]第120号关于发布《当代集团车辆维修、保养管理制度》的通知集团各中心、集团各子公司：为提高集团车辆管理水平，集团调整、制定了《当代集团汽车维修、保养管理制度》，请集团各中心及集团各子公司认真学习并遵照执行。

特此通知。

附件：《当代集团车辆维修、保养管理制度》当代投资集团有限公司二○○三年六月二十三日主题词：信管中心车辆制度通知主送：集团各中心、集团各子公司报送：总裁张雷、副总裁吴战民、陈音、韩凤国、周学钧签发：张雷校对：蒋莉发布方式：OA附件：当代集团车辆维修、保养管理制度1总则为保证集团车辆的及时维修和科学合理的保养，确保安全行驶，延长车辆使用寿命，能最大限度保全集团固定资产，特制订本制度。

2车辆维修2.1集团车辆应在集团指定维修保养厂或专修厂维修；2.2集团应建立所有车辆的管理档案，集团各子公司应建立本公司车辆的维修保养档案，集团各子公司车辆维修保养情况建档后应在24小时内建档，并在48小时内将维修保养情况用书面形式汇报集团，以利于完善集团车辆档案；2.3车辆应在行驶公里数达到15万公里时进行中修；2.4车辆应在行驶公里数达到25万公里时进行大修；2.5车辆在行驶途中发生故障或其它耗损急需修复或更换零件时，子公司应由信息管理部经理负责；集团应由行政管理部经理同意，方能更换零件。

3车辆保养3.1集团一般车辆在行驶到7500公里时应做一保，其内容为：更换机油、机滤、空滤，每行驶40000公里时更换汽滤。

集团特殊车型可依据本车型的要求确定一保时间；3.2集团车辆在第五次保养时应做二保，其内容为：彻底检查制动系统、传动系统、转向系统、电路的各个部位，如发现问题，应及时维修更换；3.3在正常情况下，车辆行驶至10-15万公里时，应视车辆状况做车辆动平衡；3.4夏季车辆保养及注意事项：3.4.1注意水温的变化，若水温偏高，应及时清洗散热器，具体办法是用高压水或水泵冲洗散热器；3.4.2轮胎压力依据车辆使用说明书的规定确定；3.4.3对电瓶的保养：一次性电瓶使用期为1年半-2年，平时注意对电瓶两极柱氧化物的清洗。

当代集团发文稿纸当代集团(信文)字[2005]第131号当代集团关于修订发布《当代集团固定资产实物管理制度》并修改本制度作业标准书的通知集团各中心、各集团公司：《当代集团固定资产实物管理制度》运行两年来，为进一步规范集团固定资产实物管理，信息管理中心结合集团实际情况对该制度重新进行了完善和修订，主要增加了固定资产的购置、报废、维修、职员台账等四个方面，现重新发布实施，望集团各中心、各集团公司遵照执行。

特此通知。

附件：《当代集团固定资产实物管理制度》当代投资集团有限公司二○○五年七月十九日主题词：信管中心固定资产△制度作业标准书通知主送：集团各中心、各集团公司报送：总裁张雷、副总裁韩凤国、陈音、李晶签发人：张雷校对：闫萌发布方式：OA附件：当代集团固定资产实物管理制度1总则1.1目的：为加强集团及各集团公司日常工作中在购买、使用、转移、借用、报废、维修固定资产实物过程中的规范管理工作，提高固定资产实物管理水平、保全集团资产安全、保证集团及各集团公司经营发展的正常进行，特制订本制度；1.2本制度适用于集团及各集团公司。

2范围2.1本制度中所称的固定资产实物管理的范围包括固定资产的购买、登记、使用、借用、监约、报废、维修等实物管理工作；2.2固定资产的申报、购买、变卖、报废由集团信息管理中心及各集团公司信息管理部协助计划财务部门办理；2.3固定资产定义：凡使用期限在一年以上，单价及套件价值在人民币2000元及2000元以上的房屋建筑物、运输工具、通讯设备、以及其他与经营有关的设备和办公工具等物品；集团配备给职员个人使用的移动通讯设备物品，也属于固定资产管理；2.4本制度中固定资产实物管理的范围，除财务部门定义的2.3条以外,还包括其他低于2000元的办公物品、设备、家具、通讯工具等；2.5固定资产分类2.5.1经营用固定资产：即房屋、建筑物、运输设备、电器设备、办公设备、办公家具、通讯工具；2.5.2未使用固定资产：指尚未投入经营的固定资产，停止使用的固定资产。

当代集团项目投资管理实施细则1 管理原则1.1 总则为了规范集团及各集团公司对内和对外投资管理行为，明确各投资主体的责任、权利和义务，维护集团作为各集团公司资产最终控股方的权益和利益，根据《当代集团财务管理制度》和《当代集团授权管理制度》，特制定本实施细则。

1.2 适用范围本实施细则适用于集团、各集团公司。

本实施细则所指的项目投资管理的范围包括：股权投资（控股和参股）、债权投资、经营性项目投资等等。

1.3 原则1.3.1集团、各集团公司在做出投资决策前要具有高度的责任感，本着对集团财产负责，对公司全体职工负责的态度，根据集团、各集团公司的财务和经营状况，量力而行，认真做好市场调研，增强风险意识，杜绝盲目决策；1.3.2集团战略发展决策委员会对集团、各集团公司的各项重大投资项目享有决策权。

各公司应根据《职责授权书》的要求办理投资项目的上报审批手续；1.3.3集团战略发展决策委员会对集团、各集团公司的项目整体投资规模和年度计划预算投资额指标实行总量控制；1.3.4集团、各集团公司对投资项目要进行认真研究，建立严格的项目评审和决策程序，必须经过领导层和管理层组成决策会议集体讨论通过，并吸纳本公司财务部门参与投资项目的可行性研究；1.3.5 集团和各集团公司应对评审通过的项目成立由专人负责的项目组或者项目公司，签订“五书”，向投资方对经营管理的绩效任务负责；1.3.6 集团和各集团公司必须将项目组按照公司所属的部门进行管理，将项目公司作为公司所属的子公司进行管理，各项目组或项目公司必须遵照集团或各集团公司的各项管理制度开展经营管理活动，如需自主制定管理制度，则需按照授权管理制度向集团和各集团公司报批或备案。

2 管理流程2.1 集团、各集团公司项目相关部门必须根据经营范围、股权结构、人员配置、资产负债等情况以及《绩效任务书》和《计划预算书》的要求对项目进行广泛的、全面的、科学的、系统的调查研究，由财务部门协助编制项目可行性研究报告；可行性研究报告一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段，相关部门应分阶段向不同决策层进行汇报，通过后才能进入下一阶段；2.2 各集团公司必须就投资项目的详细可行性研究报告（附：报告模板）和其他情况由相关部门召集公司领导层和管理层组成决策会议召开项目论证会，就其可行性和综合效益进行评价，并形成会议纪要。