第十一章薪酬：问题和政策□学习目标学完本章后，你应该能做到：●理解个人薪酬是如何决定的；●定义可变薪酬并且讨论能在这个系统中使用的各种激励项目；●解释为什么绩效工资可能导致员工相互竞争而非合作；●比较各种收益分享制度（林肯电器方案、Scanlon计划、Rucker计划、随生产率上升的持股方案、商业计划、收益分享计划、winsharing和spot gainsharig）；●识别这些创新中的重大改变并且学习区别它们；●描述诸如保密性、安全性和极小工资差别之类的薪酬问题。
□职业挑战Joe Paderewski坐在自己位于Cardeson国家银行后面的办公室里。
Guido Panelli，他的执行副总裁，走进来丢下Mary Renfro写的关于薪酬报告，讨论起CNB人员和工资的问题。
“CNB的工资率不断增加，”Joe说道，“并且我们有奖金制度——只要利润允许。
但是离职率依然很高。
”“一些离开的人说他们的心雇主实行绩效分享计划，”Guido说。
在部门一，经理Tom Nichlos正在和出纳主管开会讨论薪酬的问题。
他本不愿意参加这个会议；他不喜欢开会，而且他知道这个会议会很糟。
出纳向来对他们的薪酬不满意。
还在学校的时候，Tom就学到过薪酬是永远不可能被轻易解决的问题；人们总是紧抓着它不放。
会议进行状况如下：Ghet：Tom，我们到这里来，因为雇员们不高兴了。
Tom：他们总是不高兴。
Chet：的却是，但是这回更严重。
我的人厌倦了打出勤卡和按小时发放工资。
银行里其他人都拿薪水——一年五十二周。
为什么我的出纳就不行呢？Tom：嗯，你知道的，一向都是那么做的。
除了……Chet：别对我说什么“一向都是那么做的”。
你能做点什么的。
和Joe去谈。
我的人想要正规的工资，不要出勤记录钟，要尊严。
你知道工会已经插手了。
我们要怎么办？其他主管摇着头，Tom不知道该说什么。
二部门也有自己的问题。
有一天发生了一场事故，两名出纳和一名主管被牵涉了进去。
一切都是从下面这个对话开始的：Martha：你听说了吗，Joanne每个小时比我多挣1.5美元？我在这里的时间比她长多了。
Sandra：为什么不去找June反映这事？她是老板。
Martha（对June）：怎么Joanne每小时会比我多赚1.5美元？我在这里的时间更长。
June：你怎么知道那就是真的？我们这里从来不公开薪水，而且讨论其他人的薪酬是违反公司政策的。
Martha：别管我是怎么知道的。
让我们先别谈公司的什么政策。
为什么Joanne比我挣得多？现在又到了提薪的时间了，Joe受到了各方面的压力。
他认为他只能够提薪3.5％。
但是谁应该得到提薪呢？Guido离开他的办公室之后，Joe在头脑里想了一下目前的情况。
“是的，一些人不应得到加薪，”他想，“其他人应该得到一些，少数理应得到很多。
但是我应该怎么分配这笔钱？我真的应该不给一些人任何加薪吗？一般员工应该得到多少？生活成本已经上升了3个百分点。
如果我给他们的比那多，就没有足够的钱发给理应得到大幅提薪的员工了，像Mary 和Guido。
更不用说那些应该得到加薪的人们了，因为正如Mary所说，他们的基本工资太低了。
还有，要被提升的人们应该怎么办呢？我要如何分配这笔用于提薪的钱？”Joe决定和Mary谈谈这个问题，并且让她提供一些关于最近的薪酬研究的详情。
Joe：Mary，我又遇到了薪酬的问题。
你可以给我简要介绍一些最新情况吗？特别是报酬安全、激励报酬，以及如何利用薪酬使员工提高生产效率。
以技术工资怎么样？Mary：让我向你提供一些薪酬领域的新趋势的信息。
我认为其中一些可能对我们银行这里的情况有所帮助。
Mary简要向Joe介绍了报酬安全和其他激励报酬，强调了为什么她认为转向使用技术工资制会有助于解决离职率和生产率低下的问题。
回顾第十章，Patten提出了评判一个组织薪酬计划的七条标准。
如果薪酬计划符合全部这些标准，它将能达到提供一个对雇主和雇员而言都公平的回报体系的目标。
第十章集中讨论了前三条标准：一个薪酬体系应该充分和公平，并且产生激励作用。
剩下的四条标准主要将在本章讨论；一个薪酬体系应该是：·安全的。
这指的是看起来雇员的收入能充分满足其基本需要的程度。
·平衡的。
这指的是工资作为全部一揽子薪酬（REWARD PACKAGE）的一个合理组成部分的程度，全部一揽子薪酬（REW ARD PACKAGE）包括福利、提升等等。
（第十二章讨论福利。
）·成本有效性（COST-EFFECTIVE）。
这指的是组织的成本有效性COST-EFFECTIVENESS。
·对雇员来说是可接受的。
这与雇员认为这个收入体系是否有意义有关。
将讨论可接受性的三个方面：收入是否应该是保密的，用沟通获得接受，雇员参与收入决策的制定。
第一节个人收入的决定对于员工个人，最重要的薪酬决策是他或她应该挣多少。
本章提出解答个人收入问题的各种方法。
要决定个人收入，两个问题需要提出。
第一，管理层必须回答这些问题：对于在组织里做同样工作的员工，相对于一个人应该怎样给另一个人支付薪酬？我们是否应该给所有做相同工作的员工支付相同水平的薪酬？第二，如果不能，我们应该在什么基础上体现差别——资历或绩效或其他基础？大多数雇主确实对做相同工作的员工支付不同等级的薪酬。
1收入差异化建立在以下基础上2：1．各人在经验、技术和绩效上的不同。
2．希望资历或更高的绩效能得到更高的薪酬，或两者都应该得到更高的薪酬。
支付给做相同工作的员工不同等级薪酬的原因包括以下几点：·收入差异化使企业认识到做相同工作的员工对于组织目标的实现所做的贡献是完全不同的。
·差异化使雇主传达他们在重要的工作角色、技术、知识等方面变化了的侧重点。
·差异化为组织提供了一个不需要让员工调动工作——也就是提升——就能强调企业规范的重要工具。
·没有差异化，薪酬体系就违背了大多数员工的内部公平规范，降低了其对收入的满意度，并使吸引员工和保持其不流动更加困难。
·收入差异化使企业不需要对整个薪酬体系进行全面检查就能认识到同样等级工作间的市场变化。
第二节支付报酬的方式能根据工作时间、产出、技术、知识和胜任度和这些因素的结合对员工支付薪酬。
一单一工资率（Flat Rate）在成立了工会的企业里，工资通常通过集体的讨价还价确定，通常支付单一工资率而非不同的工资率。
比如，所有的“Clerk Typist Ⅱs”每小时挣8美元，不考虑资历和绩效。
单一工资率大致对应于一个给定工作的市场（薪酬）调查情况的中间值。
使用单一工资率不意味着资历和经验没有区别。
它意味着雇主和工会在确定工资率的时候选择不去考虑这些变量。
由于很多原因，工会坚持要求忽视绩效差别。
他们认为绩效测量是不公平的。
工作需要合作的努力，而工资差异化会毁掉这种协作。
销售组织，举例说，支付单一工资率外加奖金和激励来承认个人间的差别。
对同样的工作选择支付单一工资率还是不同的（工资）率取决于薪酬分析家所确立的目标。
承认各人间的差别的假定是，员工之间是不能相互代替的，并且各人的生产率不相同。
通过使用收入差异化来承认这些差别，经理人努力鼓励自己的员工队伍，使之变得经验丰富、工作高效并且（对工作）感到满意。
二计时工作的报酬(Paymen for Time Worked)绝大部分员工是通过工资和薪水的形式按时计酬的。
工资和薪水的定一如下：工资（Wage）——按小时计量的薪酬。
支付给那些处在公平劳动标准法案中超时和报告条款所辖范围内的非豁免员工的就是工资。
薪水（Salary）——按年和月而非小时计量的薪酬。
那些在公平劳动标准法案豁免范围内人和那些不领取超时工作收入的人领取的就是薪水。
3为了个人报酬的决定——计时薪酬制度的最后一步，报酬区间、报酬分类，以及相似的工具发展了出来。
雇员的工资和薪水通常一年的某个时点进行调整。
历史上，这样的调整已经导致了报酬的提高。
大多数员工希望每年至少提薪一次。
但是，当经济总体形势不好或某些行业面临加剧的外来竞争时，实际上员工已经被减薪。
报酬通常通过四种类型的提高得到向上的调整：（1）一个对所有雇员的一般的、全面的提薪；（2）对某些员工的绩效工资的提升，建立在某个工作绩效的指标之上；（3）以消费价格指数为基础的生活成本调整（COLA）；（4）资历。
通常的，在成立了工会的企业里，计时工很可能得到一般的加薪，而豁免员工更有可能得到绩效工资的提高。
三可变报酬（Variable Pay）：激励薪酬国际竞争和全球经济重组要求企业变得更高效。
使用了多年的报酬战略和报酬制度已经过时，继续使用已经过时的报酬制度是美国商业组织无法在国际竞争中成功的一个原因。
4《HR杂志》上的一篇文章报道说，越来越多的人认识到传统的报酬体系不能有效地将报酬和绩效或生产率联系起来。
5结果，经理人越来越多地求助于可变报酬计划。
可变报酬被定义为：强调共同关注组织的成功，对非传统的群体（比如非高层管理人员和非管理人员）提供更多的激励机会，并且在基本薪酬增加计划之外执行的薪酬计划。
6据估计，美国超过60％的中到大型企业为非管理人员（nonexecutive）提供了某种形式的可变报酬计划。
766％的应答者有针对管理者的可变报酬计划。
在ACA的计算中可以作为可变报酬的项目有，个人激励回报、特殊的个人认可回报、集体和团队回报，以及预定的一次性奖金。
表11-1表明了在三种分类（未参加工会的小时工hourly nonunion、非豁免的和豁免的）中收取可变报酬的员工的百分数，从中你将看到三类中的加拿大员工得到的可变报酬调整的比例更高些。
改编自美国薪酬协会(1996)，关于1996-1997年ACA薪水预算调查（Scottsdal,AZ:管理薪酬服务），第九页为了成功实行可变报酬制，公司必须确定他们的计划建立在清楚地目标、毫不含糊的测量以及与员工努力之间显著的联系上。
关键的设计要素包括：1．得到管理层的支持——主管人员和经理人必须表现出参与。
2．被员工接受——员工必须将之作为公平的计划加以接受。
3．支持性的组织文化——在设定绩效目标时，组织文化必须建立在团队工作、信任以及各个层次员工参与的基础上。
4．时间选择——计划必须在可能影响报酬规模的经济低迷的风险最小时实施。
8惠普（HP）系统多年来都被作为创新和创造性的人力资源政策的典范，包括引入新型的可变报酬。
HP兼并了一个小型计算机制造商科罗拉多存储系统（Colorado Memory System），并且希望兼并顺利。
兼并的同时，科罗拉多存储（Colorado Memory）准备上市，忠实的员工急切地要成为公司的所有者。
HP想保持科罗拉多员工的忠诚和热情，因此设计了一套可变报酬系统，在留住员工的同时把他们融入HP。
