《个人绩效承诺PB》PPT课件

绩效计划课件蒋岱杉-员工绩效承诺讲义10页简谈员工绩效承诺本文简单介绍了业绩管理中的一个体系—员工绩效承诺(Personal Performance mits)。

包括简介它的内容、实施流程，和分析它的积极意义和实施注意事项。

蒋岱杉20xx/7/4 Contents1 导言 32 员工绩效承诺 32.1 目标分解 32.2 关键业绩指标（KPI）52.3 编制业绩考评标准 62.4 考评方法和管理流程 6 3 员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项 83.1 员工绩效承诺的积极意义 8 3.2 实施注意事项 9 4 结言10 简谈员工绩效承诺（Personal Performance mits）1 导言绩效管理是人事、组织工作中最重要、最复杂，并最难以见成效的。

在人类社会中，有组织就有人员的分工，职位的不同，权利的差别，如此就有绩效的考核和管理。

早在五千年前，就有尧对接班候选人禹、共工、鲧的业绩考核，其业绩指标涵盖：治水业绩、政务业绩《史记》中有“遍告以言、明试以功，车服以庸…决川…典刑…”大意：宣政令，察明各地政绩，根据政绩赏赐车马服饰…设立川的行政单位…公布刑法…。

、领导力、知识《史记》中有“合时月正日，同律度量衡”。

、礼仪、家庭和睦度、等等。

其广度比今人有过之而无不及。

我国自改革开放到上世纪末，这方面一直是人事管理的概念。

绩效考核也停留在以管理者的感觉为准的层次。

到管理学高度发展的今天，我们有了人力资源的理念，绩效管理的概念。

绩效管理不仅仅包括对员工的业绩考核，还包括将组织的目标和个人目标相结合，对组织和个人目标建立共同理解的过程。

下面就结合本人的工作经历谈谈国外绩效管理中比较流行的员工绩效承诺（Personal Performance mits）。

2 员工绩效承诺员工绩效承诺是一个员工绩效考核与管理的体系。

管理学中绩效管理一般包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等《绩效考核设计》林泽炎。

个人绩效承诺(PBC)个人绩效承诺（PBC）1. 概述个人绩效承诺（PBC）是一种管理方法，旨在明确员工在特定时间段内达成的目标和期望，并关注于结果的评估和实现。

本文档旨在提供有关个人绩效承诺的详细信息，包括定义、目的、制定流程和评估标准等方面。

2. 定义个人绩效承诺（PBC）是一种约定，由员工和管理层共同制定，在一定时间范围内，员工承诺达成的绩效目标和期望。

PBC的目的是为了明确员工的工作重点、评估绩效和激励奖励等方面。

3. 目的个人绩效承诺（PBC）有以下几个主要目的：3.1 明确目标PBC可以帮助员工明确工作目标，为下一阶段的工作确定重点和方向。

通过与管理层的沟通和协商，PBC可以确保员工明白期望的工作成果和绩效标准。

3.2 评估绩效PBC提供了一种评估员工绩效的标准。

通过对PBC中设定目标的达成情况进行评估，可以客观地评价员工在特定时间段内的工作表现和绩效水平。

3.3 激励奖励基于PBC中设定的目标和评估的结果，管理层可以给予员工相应的激励奖励，如晋升、加薪、奖金等，以激励员工的积极性和工作动力。

4. 制定流程个人绩效承诺（PBC）的制定流程通常包括以下几个步骤：4.1 目标设定管理层与员工共同制定工作目标和期望，确保目标具有可衡量性和可实现性。

目标应与员工所处的岗位职责和公司战略目标相一致。

4.2 协商和确定在目标设定的基础上，管理层和员工进行沟通和协商，讨论目标的可行性和合理性。

通过共同的努力，确定最终的PBC。

4.3 目标承诺员工根据共同确定的PBC，承诺在特定时间范围内完成目标，并确保达到预期的绩效水平。

这一阶段通常会有一个正式的PBC承诺会议。

4.4 监督和支持在实施PBC过程中，管理层应给予员工必要的支持和指导，确保员工能够顺利地完成PBC中设定的目标。

，管理层应定期监督和评估PBC的进展情况。

4.5 评估和到达特定时间节点时，管理层应对员工的绩效进行评估。

根据PBC中设定的标准，评估员工达成目标的情况，并给予相应的反馈和奖励。

《绩效计划 [【课件】蒋岱杉-员工绩效承诺讲义,10页]》摘要：简单介绍了业绩管理体系—员工绩效承诺(rl rr )，导言 3 员工绩效承诺 3 目标分 3 关键业绩指标（K） 5 3 编制业绩考评标准 6 考评方法和管理流程 6 3 员工绩效承诺积极义和实施事项 8 3 员工绩效承诺积极义 8 3 实施事项 9 结言 0 简谈员工绩效承诺（rl rr ）导言绩效管理是人事、组织工作重要、复杂并难以见成效，员工绩效承诺积极义和实施事项 3 员工绩效承诺积极义员工绩效承诺体系很将人力职位评价系统（ vl ）,绩效评价系统（rr rl ）, 薪酬管理系统（ r ）结合起简谈员工绩效承诺简单介绍了业绩管理体系—员工绩效承诺(rl rr )包括简介它容、实施流程和分析它积极义和实施事项蒋岱杉 007 导言 3 员工绩效承诺 3 目标分 3 关键业绩指标（K） 5 3 编制业绩考评标准 6 考评方法和管理流程 6 3 员工绩效承诺积极义和实施事项 8 3 员工绩效承诺积极义 8 3 实施事项 9 结言 0 简谈员工绩效承诺（rl rr ）导言绩效管理是人事、组织工作重要、复杂并难以见成效人类社会有组织就有人员分工职位不权利差别如就有绩效考核和管理早五千年前就有尧对接班候选人禹、共工、鲧业绩考核其业绩指标涵盖治水业绩、政业绩《史记》有“遍告以言、明试以功车以庸…川…刑…”宣政令察明各地政绩根据政绩赏赐车马饰…设立川行政单位…公布刑法…、领导力、知识《史记》有“合月正日律量衡”、礼仪、庭和睦、等等其广比今人有而无不及我国改革开放到上世纪末这方面直是人事管理概念绩效考核也停留以管理者感觉准层次到管理学高发展今天我们有了人力理念绩效管理概念绩效管理不仅仅包括对员工业绩考核还包括将组织目标和人目标相结合对组织和人目标建立共理程下面就结合人工作历谈谈国外绩效管理比较流行员工绩效承诺（rl rr ）员工绩效承诺员工绩效承诺是员工绩效考核与管理体系管理学绩效管理般包括分企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(K)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等《绩效考核设计》林泽炎我们就按这框架简单描述下员工绩效承诺体系目标分企业逐层分战略目标并锁定每岗位及任职者每员工部门目标都其上层目标如下面图例图表目标组织按层次分树形图这是从企业组织结构上分企业目标其实组织每团体目标有很多项目每项目又有很多子目标如也可以构成从容层面上目标分树如下某基层研发管理人员目标图表目标按容分树形图关键业绩指标（K）企业关键业绩指标(KK r )是指确定部门目标和分析岗位基础上对岗位工作职责、任进行分析、归纳、提炼有效评价岗位关键业绩种指标提炼关键业绩指标方法主要有绩效指标图示法、问卷调法、案研究法、访谈法、验总结法和多元分析法等确定关键绩效指标有重要R原则R是5英单词首母缩写代表具体()指绩效考核要切特定工作指标不能笼统；代表可量(rbl)指绩效指标是数量化或者行化验证这些绩效指标数据或者信息是可以获得；代表可实现(bl)指绩效指标付出努力情况下可以实现避免设立高或低目标；R代表现实性(Rl)指绩效指标是实实可以证明和观察；代表有限( b)重完成绩效指标特定期限建立K指标要流程性、计划性和系统性首先明确企业战略目标并企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法出企业业重也就是企业价值评估重然再用头脑风暴法出这些关键业领域关键业绩指标(K)即企业级K接下各部门主管要依据企业级K建立部门级K并对相应部门K进行分确定相关要素目标分析绩效驱动因数(技术、组织、人)确定实现目标工作流程分出各部门级K以便确定评价指标体系然各部门主管和部门K人员起再将K进步细分分更细K及各职位业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据这种对K体系建立和测评程身就是统全体员工朝着企业战略目标努力程也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很促进作用指标体系确立还要设定评价标准般说指标指是从哪些方面衡量或评价工作“评价什么”问题；而标准指是各指标上分别应该达到什么样水平“被评价者怎样做做多少”问题必须对关键绩效指标进行审核审核主要是了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象绩效而且易操作3 编制业绩考评标准业绩考评标准是针对考评指标体系而言由业绩考评指标差异性其对应考评标准肯定会存区别管理者通常从岗位目标和岗位规两层面编制业绩考评标准很多候保证业绩考评标准合理性要参照历史记录行业惯例般说对每员工我们将考核结定特优、优、良、般、问题5等级每考核指标也定这5等级得特优员工必须有考核指标得到特优得优员工必须所有指标良以上并有多项考核指标优有项指标问题员工是不可能得优被评问题员工公司生存将有危险并且每等级员工数目每部门有硬性比例参照图表 3 考评方法和管理流程员工绩效承诺体系业绩考评基上是透明参与考评包括被考评者上级被考评者人及与被考评者工作关系密切相关人员管理流程般周期年包括年初考核设定和随每季次考核年初管理者与被管理者进行交流交流容包括被管理者这年工作目标、业绩指标和考核方式详细容如图表 3表格填写完要发给参与考评每位相关人员通l或者电话或者会议进行讨论达到共识表格容被管理者确定并且不许再有更改然根据表格容每季检次完成情况并视要与否修改考核目标和考核方式年末综合年表现管理者综合所有考评人员见包括被考评人人见给出员工年评价反映给人事部门人事部门根据及部门业绩、企业业绩定出被考核员工薪金调整管理者对相应人员升迁也要以据图表 3 rl rr 表格 3 员工绩效承诺积极义和实施事项 3 员工绩效承诺积极义员工绩效承诺体系很将人力职位评价系统（ vl ）,绩效评价系统（rr rl ）, 薪酬管理系统（ r ）结合起与国企业以前人事管理方法相比员工绩效承诺体系不仅仅让绩效考核科学化、透明化、规化具体说还有这些积极义对员工说体系有助认感、价值感技能及行反馈激励性 v 导向性v 参与目标设定 v 讨论员工观及抱怨机会 v 讨论发展及职业生涯机会 v 理员工工作重要性理其表现怎样被衡量对管理者说体系有助提供更精确考核方式能够定性和定量对管理方式反馈改进团队表现 v 对团队计划及目标投入 v 对团队成员更理 v 更地利用培训和预算 v 确定如何利用其团队成员优势 3 对公司说体系有助不断改进学习减免不良行使正确人做正确工作 v 人才梯队计划 v 奖励及留住表现员工我们说与以管理者感觉准评价管理方式相比员工绩效承诺体系（）更具有精确性、科学性因我们使用了关键业绩指标（K）实际上设计得确切K是要很高包括指标要提炼得恰当、精确权重要分配得合理如管理者能够将K设计、贯彻得很那他学识、修养等综合素质应相当高那么以他感觉评价其下属估计也差不到哪里所以说员工绩效承诺体系根进步其程和其透明性上面所说种种 b正是其不断沟通程3 实施事项节部分容摘无名员工绩效承诺体系实施有些流弊形式主义、以考评代替管理、变成压力传递机制等等所以我们应该 3 以考评代替管理没有管理便没有考评绩效考评只是绩效管理环节完整绩效管理般包括设定工作目标、制定工作计划、跟进和助员工完成计划、给予员工及反馈和指导、绩效考评面谈、激励和纪律等这里面贯穿始终项非常重要工作容和管理技能便是有效沟通沟通目是获得员工真实想法、明确工作要、告诉员工行等如员工对连公司和理对他有何期望和要都不明确对他进行考评就是不科学和不公平3 考评面谈是关键考评不是员工填完表理修正下然告诉员工考评结考评表格目仅仅是我们做绩效面谈提供些必要准备和面谈主题它不能代替有效面谈绩效面谈核心是就员工表现要改进和提高方面进行沟通因人们对表扬和肯定总是比较容易认下面是员工表现改进面谈基步骤步以友善态指出问题所二步请员工协助问题三步讨论问题产生原因四步出可以问题方法并记录下五步双方定采取实际行动六步协定明确日期再作讨论33 不断地培训、沟通和改进绩效考评办法建议人力部做些绩效考评方面培训至少应该统对考核表格各考核项目认识对考核表格使用和考核尺进行说明和明确并倾听见外对整绩效考评甚至绩效管理应该有更具体和细化方案和办法3 将季奖金与考评结简单挂钩应慎重鉴绩效考评尚存些问题加各部门工作性质、容和贡献有较差异性单凭绩效考评结定季奖金恐怕很难达到激励效甚至这样做有可能激励员工追些形式上东西35 形成压力传递机制绩效考评目是改进和提高员工工作表现并员工奖励或处分提供依据其终目标是公司形成层层传递压力机制市场à核心组à部门理à员工我们既要防止“老人”式管理者更要警惕那些“不作”管理者要形成这样机制关键是要让每理和员工明确己权利、责任和义既要给予下属充分权力尊重下属职权围定又要严格考核下属目标完成情况如目标完成与否都无所谓则绩效考评没有任何实际义36 避免形式主义主要包括只填表不沟通、强行规定考评结比例而没有令人信理由、考评与具体工作脱节等以上不仅仅是员工绩效承诺体系实施易出现流弊也是所有绩效考核易出现问题实施我们要记住绩效考核出发和归宿是实现企业战略、助员工发展结言高祖（刘邦）问诸侯众将“吾所以得天下者何？项氏所以失天下者何？”高起、王陵对曰“陛下慢而侮人项羽仁而爱人然陛下使人攻城掠地所降下者因以予与天下利也项羽妒贤嫉能有功者害贤者疑战胜而不予人功得地而不予人利所以失天下也”高祖曰“公知其而不知其二也夫运筹帷帐胜千里外吾不如子房镇国抚姓给馈饷不绝粮道吾不如萧何连万众战必胜攻必取吾不如韩信三者皆人杰吾能用吾取天下者也” 高起、王陵说是正确激励机制高祖说是“对团队成员更理充分使用团队”可见合适与否绩效管理体系可能定着企业成败当然这故里讲是针对高层管理人员而员工业绩承诺（）体系是针对整企业它能够让组织运行更润滑、有效能够激起种企业化让每位员工工作更富有觉性、创造力能够让整企业更富有战斗力。