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矩阵型组织结构与实践研究随着时代的进步和社会的发展，企业管理模式也在不断地演变和创新。
其中，矩阵型组织结构成为了越来越多企业的选择，具有其独特的优点和适用场合。
本文将结合实践研究的案例，深入探讨矩阵型组织结构的特点、优点和应用。
一、矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构是指，在企业内部，不同部门在某些项目上进行合作，形成了一种“矩阵”，这种结构可以更好的实现项目目标，最大限度地发挥各部门的专业能力。
首先，矩阵型组织结构具有两个基本维度。
一方面是功能维度，即企业内部各个部门或功能区域；另一方面是项目维度，即各种项目，根据项目需要集成不同的部门或功能区域。
这种设置方式，可以在保证经济效益基础上，最大限度地发挥每个员工的专业能力。
其次，矩阵型组织结构强调跨部门沟通和协作。
在这种结构中，不同部门之间合作开展项目的过程中，需要保持及时的沟通协调来实现项目目标。
同时，这也有利于企业形成协同工作的文化氛围，增强员工的团队精神和承担责任的意识。
再次，矩阵型组织结构的管理方式较为灵活。
在不同项目的开展过程中，矩阵型组织结构可以灵活地调配各项资源，以满足项目实际需要。
这种管理方式也可以调整部门内部的管理结构，以适应不同的项目任务与目标。
最后，矩阵型组织结构偏向平衡企业内部权力。
在这个结构中，员工具有更多的自主权和决策权，而不是单一的由上级下达指令。
这种平衡方式，有利于员工的自我发展和企业内部的动态平衡。
二、矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的初衷是为了更好地实现企业项目目标，而且在实际操作中，也有很多优势。
首先，该结构可以使企业最大限度地发挥各部门的专业能力。
这是因为在项目开展过程中，由不同部门的专业人士协同完成，针对不同的项目任务，每个员工都能够充分发挥自己的专业知识和技能。
这也有利于优化企业内部资源的分配和利用，最大化发挥企业的综合效益。
其次，该结构可以增强企业内部的沟通和协作。
尤其是在项目实施过程中，各部门之间需要紧密合作，共同协调解决问题，这有助于强化团队协作的文化和精神。
基于矩阵式定位模型的集团公司组织机构管理方法设计张贱明;葛文静;丁希辰【摘要】随着国资国企改革的不断深化,集团公司所面临的国际国内市场竞争日趋激烈,而组织机构管理作为战略落实核心步骤,担负着企业发展和资源分配的重要作用,对此,本文提出根据集团公司下属单位在经营属性、发展阶段、战略定位等因素,通过建立矩阵式定位模型,对各单位进行深度分类,并明确不同类型企业的转型路径以及组织机构管理方法,以促进集团公司的健康发展.%As governing the deepening reform of state-owned enterprises, the group company is facing increasingly fierce competition in the international and domestic market, and as a core strategic implementation step, the organization management assumes the important role of enterprise development and resource allocation. To this, according to the business property, development stage and strategic positioning of group company subordinate units,this article proposes to establish matrix positioning model to classify each unit and clear the transition path and organization management methods of different types of enterprises,so as to promote the healthy development of the group company.【期刊名称】《价值工程》【年(卷),期】2017(036)032【总页数】3页(P72-74)【关键词】矩阵式定位模型;集团公司;组织机构管理【作者】张贱明;葛文静;丁希辰【作者单位】南瑞集团公司(国网电力科学研究院),南京211106;南瑞集团公司(国网电力科学研究院),南京211106;南瑞集团公司(国网电力科学研究院),南京211106【正文语种】中文【中图分类】F279.23近年来，随着国资国企改革的不断深化，集团公司所面临的国际国内市场竞争日趋激烈，经营压力进一步增加。
矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理,是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后,该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理.也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯.它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行.这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。
这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。
矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
