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精细化财务管理在房地产企业中的应用精细化财务管理在房地产企业中具有重要的应用价值。
通过资金管理、成本控制、风险管理和决策支持等方面的应用，房地产企业作为资金密集型行业，资金管理是其经营中不可或缺的一环。
精细化财务管理可以帮助企业进行资金规划、预测与分配，确保资金的合理利用和流动性的充足。
在成本控制方面，精细化财务管理可以通过费用管理、效益分析等手段，帮助企业降低生产成本，提高经济效益。
同时，房地产企业面临的风险也较为复杂，如市场波动、房价波动等。
精细化财务管理可以通过风险评估、控制和应对风险手段，帮助企业减少风险对企业发展的影响。
另外，决策支持是精细化财务管理的重要功能之一。
它通过提供准确、及时的财务信息和指标，为企业管理层提供决策支持，帮助他们做出科学有效的决策，实现企业的长期发展目标。
一、精细化财务管理概述精细化财务管理是一种能够细致、精确地处理和管理财务事务的方法。
在现代商业环境中，财务管理对于企业的发展至关重要。
通过精细化财务管理，企业可以更好地理解和控制自身的财务状况，以便做出明智的决策。
精细化财务管理提供了对财务数据的详细分析。
通过对财务数据进行逐项分析，企业可以清晰地了解不同方面的财务表现。
例如，企业可以了解到销售收入、成本以及利润等方面的具体情况。
这种详细的分析能够帮助企业识别出问题所在，并采取相应的措施来解决问题。
首先，企业应该建立适应自身发展需要的财务指标体系，并定期进行财务报表分析，了解企业的盈利能力、偿债能力和经营效率等方面的情况。
其次，企业要积极运用预测模型和数据分析技术，提前预测企业的经营状况和财务风险，为决策提供科学依据。
最后，企业还可以采用成本控制、预算管理和绩效评估等手段，提高资源利用效率和经营效益。
精细化财务管理的实施需要企业各个层面的积极参与和配合，特别是高层管理者要树立正确的财务管理观念，重视财务管理在企业发展中的重要性，并加强对财务指标和报表的分析和解读。
XX房产集团工程精细化管理手册目录第一部分编制说明 (3)第二部分组织管理 (6)一、工程部管理架构及岗位职责 (6)二、工程部团队建设管理指引 (36)第三部分：过程管理 (67)三、工程准备阶段管理指引 (67)四、工程招投标管理指引 (72)五、桩基与基础工程施工阶段管理指引 (81)六、主体施工阶段管理指引 (94)七、装饰施工阶段管理指引 (103)八、安装工程施工阶段管理指引 (115)九、市政配套工程管理指引 (130)十、工程验收及交付阶段管理指引 (136)第四部分要素管理 (152)十一、工程技术资料及档案管理工作指引 (152)十二、工程交底与技术评审管理工作指引 (166)十三、材料与样板管理工作指引 (184)十四、成品保护管理工作指引 (193)十五、工程进度管理指引 (203)十六、安全与文明施工管理指引 (222)十七、总分包单位管理工作指引 (249)十八、监理单位管理工作指引 (258)十九、项目后评价管理工作指引 (262)第一部分编制说明一、编制背景自1995年成立以来，绿城集团工程系统坚持“真诚、善意、精致、完美“的核心价值观，始终秉承理想主义的信念，要创造城市的美丽，实现居住的安乐与美好。
经过十几年的发展，绿城集团工程系统在组织建设、人员培养发展、管理标准化建设等方面都取得了长足的进步和发展；但是随着社会的进一步发展，国内房地产市场竞争更加激烈，人们对生活质量和美的追求越来越高，不断地呼唤着更高品位的建筑。
工程管理人员的责任在于不断总结成功经验和失误教训，不断学习掌握新的技术与管理知识，以顺应时代发展的要求。
在新形势下如何继续使工程管理成为绿城品牌的支撑点、成为绿城项目管理思想及技术创新的策源地成为绿城工程系统所面临的新的问题和考验。
为了继续贯彻绿城的精品战略，绿中片区工程系统组织对绿城集团十几年来工程管理的经验进行了系统的总结和回顾，重新组织编制了绿城集团《工程精细化管理手册》。
精细化管理的制度化控制很多企业越来越不情愿地发现，如果基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定管理文件，永远不能解决碰到的新问题或随时都会发生的例外。
房地产市场发展到今天，大多数企业都走过了至少七、八年和两、三轮项目开发周期的发展历程，这意味着企业对开发流程的理解程度和对管理提升的需求已经远远超越了ISO9000的广度和深度。
根据笔者10多年专业从事房地产管理研究和咨询的经验，在房地产管理领域，有两点最新的动向和趋势值得业界企业高度关注：(一)组织管控和开发流程管理越来越业务化和精细化。
为了管理而管理的认识早已过去了，最新的管理提升动向是以提升业务水平为关注焦点，以优化权责边界和开发流程为重点，一切工作都是为了提高开发效率和效益、提高企业竞争力为目的，所以管理文件基本上都是业务与管理一体化的文件，也就是所有的业务工作最终以管理文件的形式体现出来，而不是传统意义上的规章制度。
在越来越业务化的同时，越来越精细化更是最新态势。
(二)在当前的管理当中，规章制度和开发流程越来越强化前瞻性和预防作用。
纠正是管理文件的作用之一。
但很多企业越来越不情愿地发现，如果基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定管理文件，永远不能解决碰到的新问题或随时都会发生的例外。
在制度文件中还是找不到使用的内容，是很多企业在建章立制后的突出感觉，所以一直在失误、纠正，再失误，再纠正中前行，而付出的是大量惨痛的教训。
事实上，这就是企业作为一个个体而自行编制管理文件的最大弊端。
制度的作用不仅仅是纠正，更是预防。
根据本人的了解，近年来，房地产企业管理改进工作主要集中在五个方面：现在我们以需求比例最高的制度化管理为例，重点说明房地产企业如何建立、健全规章制度和业务流程体系。
全面、系统的管理体系包括四个维度、四个层次和两个方面。
现以某大型地产集团企业管理体系文件为例：四个维度：1、制度层次维度：第一层次文件(基本制度)→第二层次文件(规章/流程)→第三层次文件(分体系的子体系文件)→第四层次文件(工作指引/示范文本)2、资源要素维度：人力资源、财务资源、土地资源、供方资源、客户资源、品牌文化3、职能分工维度：行政、法律事务、人力资源、财务、成本、采购、设计4、覆盖范围维度：企业产权、法人治理、发展规划、组织结构设计、制度建设四个层次第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。
关于精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究作者：席艺豪来源：《科技信息·下旬刊》2017年第04期摘要：目前，伴随着我国经济的不断发展，城市化建设的步伐也日益加快，进一步推动了房地产行业的发展，使其房地产项目的投资不断增加，其施工的也在逐渐增大，施工技术的难度系数也不断提升，导致越来越多的因素影响施工项目管理。
在当前市场竞争激烈的背景下，精细化管理理念，在房地产行业中得到了广泛的运用。
它不仅能降低房地产企业的建设施工成本，让工程质量得到有效的提高，缩短建设施工工期，还能让企业建设的标准化程度进一步增强，从而有效的提高经济效益和社会效益。
关键词；精细化；房地产；工程管理目前，房地产项目的管理遇到了前所未有的挑战，房地产行业的高速发展，使其企业之间的竞争越来越大，大部购买者对其要求也在不断提升，让很多房地产企业高度重视其工程管理工作，所以进行精细化的管理是刻不容缓的，随着不断增大施工难度，不断扩展的规模，导致在房地产工程管理中问题日益突显出来，因此其企业要认真研究影响施工的因素所带来的变化和巨大影响，有效缩短施工工期，提高房地产企业的工作效率，减少成本，对在企业的发展有着至关重要的作用。
一、房地产企业工程管理实施精细化管理的难度（一）城建设中流程管理占主要地位房地产企业的产品项目是一个一个的建设，房地产企业的兴衰取决于项目管理的好坏、成败，房地产建设项目的生产必须根据流程走向循序渐进的落实完成。
因此，建设流程管理的重要是由建筑产品的特殊性所决定。
管理项目的工程建设可以有效的提高项目管理的效率。
同时项目工程质量的提高可以通过精细化的流程管理达到，提升控制风险的能力，减少项目建设成本，增强项目盈利能力，并达到提高企业的市场竞争力效果[1]。
梳理不合理的项目管理流程，持续改进不能给项目建设管理带来增值的流程，这是对精细化管理最有效的方法，也是精细化管理对项目建设管理的最终目标。
（二）建设项目严格要求质量近年来，随着经济的不断发展，我国的房地产行业之间竞争愈发激烈，很多人对房屋质量的要求也在不断的提升。
以“四精”理念推动精细化管理促进公司管理创新以提升企业竞争力为目标，把精细、精确、精益、精美（简称“四精”）理念融入到企业综合管理体系中，以信息化为支撑，实现组织结构系统化、企业管理精细化、经营业务程序化、获取信息实时化，打造执行力平台，提高管理的效率、效益和业务精确度，使企业在瞬息万变的市场竞争中始终保持行业先锋。
标签：企业竞争力精细管理管理创新“粗”和“细”是相对的。
就管理而言，由“粗放”到“精细”是一个历史发展过程。
这个发展过程体现了人类社会科学技术、科学管理、人类素质的发展进程。
对一个企业来说，管理与操作的精细程度体现了一个企业的精神、作风、员工态度和素质，最终体现在产品质量和企业效益上。
企业管理，理念先行，执行为上。
为实现企业战略目标，转变粗放管理旧习，增强企业竞争实力，培育永续经营能力和国际竞争力，追求卓越，中煤张家口煤矿机械有限责任公司（以下简称“张煤机”）从上到下积极行动，制定方案，采取措施，通过实施以“四精”理念推动精细化管理的管理创新，大力提升了企业综合实力，企业实现了跨越式的发展。
一、以“四精”理念推动精细化管理创新的背景我国煤炭工业在经历了一定时期的低迷之后，随着国家政策的调整和国民经济持续发展，出现全行业普遍盈利的可喜局面。
张煤机的生产经营形势亦随之发生好转。
为谋求进一步发展，发挥集团优势，2003年2月张煤机正式加入中国中煤能源集团公司，成为集团公司构建“中国煤机板块”的核心成员。
为实现集团公司发展战略，集团公司对张煤机提出了“国内第一，世界领先”的战略目标要求。
为实现战略目标，紧紧抓住市场需求带来的千载难逢的机遇，加快核心业务的发展，做精做强企业，是企业面临的一项紧迫任务。
公司领导班子对企业面临的形势和存在的问题进行了全面深入细致的分析。
1.世界经济全球化和中国加入WTO,国内煤机行业面临世界级跨国企业相继开发中国市场的激烈竞争在煤机制造行业中,国外竞争对手有着产品技术含量高、资金雄厚等优势,具有较强的竞争力，给国内企业造成很大威胁。
xx-x精细化管理实施方案（2）1二、推行精细化管理的目标以“精”为目标，以“细”为手段，在进一步做好5S管理的基础上，通过“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，力争用一年的时间，进一步理顺各项管理程序、工作流程，细化各项生产经营指标，确保做到目标精，计划细；指标精，控制细；成本精，预算细；管理精，责任细，实现企业管理从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变，使企业发展方向明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化。
三、组织机构（一）为有效推进“精细化管理”工作，特成立精细化管理推行组织机构1、精细化管理推行领导小组组长：副组长：成员：2、精细化管理推行办公室主任：副主任：成员：办公室设在热电厂综合科。
3、精细化管理推行各专项小组2（1）企业管理小组组长：成员：（2）生产经营指标、成本管理小组组长：成员：（3）计量管理小组组长：成员：（4）供热管理小组组长：成员：（5）5S管理小组（二）职责1、精细化管理推行领导小组负责推行步骤、计划书的批准和对“精细化管理”的推行效果进行评价。
2、精细化管理推行办公室（1）负责制定、发布并组织实施“精细化管理”工作推行的有关方案、计划、措施和制度等；（2）对各部门“精细化管理”工作推行进行技术指导、 3监督检查；（3）建立精细化管理推行效果评价体系并定期向领导小组汇报推行情况。
3、精细化管理推行各专项小组的职责（1）企业管理小组a）负责管理制度、工作流程的细化、完善工作；b）负责厂目标管理的细化、分解工作，并监督实施；c）负责管理指标的记录、分析和改进工作；d）负责信息化建设工作。
（2）生产经营指标、成本管理小组a）负责热电厂所有生产经营指标的核算、量化及控制监督工作；b）以部门为单元，负责各项单耗成本的细化、核算工作，如：吨汽耗人工成本、吨标煤产汽量、吨汽耗材料成本、发电耗煤、耗人工、耗材料等指标；c）负责合理化建议、节能降耗、技术革新的评价工作；d）负责生产指标的记录、分析和改进工作。
房地产企业精细化的流程管理
某企业员工想要印制名片,需要经过如下手续:到工作处领取印制单,找主管领导签字,送至行政部门审批,最后再送达工作处备案,假定每一个环节需耗时1分钟,这一过程所需要的时间成本便是4分钟;假定每天有10名员工提出需求,一个月内,企业员工花费在这一事项上的总时间将长达到1200分钟,即20小时。
虽然按照经济学原理,这20个小时机会成本无法测算,但因为延误1分钟而损失1000万的案例则常有。
倘若改变企业根据部门分工原则来安排作业的方式,只需员工通过企业内部系统完成申请和审批两项流程,便可节省大量时间成本与劳动力成本,效率将大大提高。
后者就是精细化的流程管理(process management,PM。
流程管理又称业务流程管理或企业流程管理(business process management,BPM,20世纪90年代一经企业界提出,便受到管理学者及企业界的普遍关注。
作为企业管理的一种新思想和新方法,世界各地的企业将哈默的概念应用到自己的管理运作与组织设计中,而不再遵从分工论原则。
美国著名管理学家和咨询专家迈克尔·哈默博士(Michael Hammer与CSC Index的首席执行官詹姆斯·詹比(James Champy在1993年发表《公司重组:企业革命的宣言》一书中,创造性地提出了企业流程再造(business process reengineering,BPR的概念。
基本思想是以企业的作业流程为核心,重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准则,“对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计,以达到诸如成本、品质、服务和速度等绩效的戏剧性(dramatic进步。
海尔是国内最早实践流程管理和流程再造的企业,而房地产领军企业的万科同样受益于这一模式,其最直接的表现就在于,王石不在公司坐阵,万科照常运转。
王先生可以一年内几个月不在公司,去参与自己喜欢的登山、飞伞等极限运动;而其他绝大部分房地产公司的董事长,很少能离开公司一段时间,更有甚者,在外地开会中途就不得不跑回公司处理事情。
事实上,公司对董事长、总经理依赖特别强的根本在于,公司运转不是靠一套制度和流程去推动,而是靠公司高层一两个人去推动。
同这两家企业比较而言,开篇所提及的微观案例并非没有流程,只是不够精细化罢了。
一般而言,流程管理要经过三重境界:流程管理、流程再造和流程精细化。
流程管理是相对于职能管理的一种管理思想。
在该思想框架下,管理者对企业的观察多了一双眼睛和平台审视流程。
按照流程的思想来检查企业的运行是否正常,是否存在资源和能力配备上的浪费或疏漏。
而流程再造则通过对多种可以选择的商业模式的反思和观察,来系统设计新企业的商业模式和业务运行构架,流程再造更适合企业的创立和变革阶段,而不是经常性的运营阶段。
最重要的、最深入的阶段便是流程精细化,这一优化过程是企业发现和培养核心能力的流程管理的高级阶段。
万科之所以能够从规范化进入到精细化管理阶段,最重要的前提是已经建立了系统和强大的流程管理体系,22个城市在系统内相对标准化和一致性的业务及管理运作流程保证了系统的有序性、延续性和稳定性,并减少了由于个人能力特别是项目经理能力高低对每个项目的最终绩效的影响而带来的风险,万科的运作关键依靠的是系统而不仅仅是人,而且系统的影响力远远超过了人的影响力。
在万科内部网站的一个栏目中就包括数十条公司业务和事务的指引,只要是在公司可以归为同一类事情的,基本上都有一套规范的文字来指引,从而避免了同一件事情很多职员都要去摸索、主管部门和负责人都要去重复解释的情况发生。
比如,员工的培训、转正、保障、离职、结婚、生子等琐碎事务,都有一套相应的指引,员工只要到公司的内部网上去点击,就会对这些事务的步骤、细节一清二楚了。
这样,既让员工做到了心中有数、有章可循,节约了个人的时间,又减轻了组织的运转成本。
在一些具体的事务上,万科也同样实现了流程精细化,例如如何对待媒体采访和如何对
待媒体的负面报道方面,就各有一款专门的制度来指引。
制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款。
这些细微事务的有章可循促成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。
不仅如此,项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程,组成了
万科整个系统的骨架和躯干,整套系统已经成为该企业核心竞争力的重要组成部分,对公司的健康、持续、高速发展起到了决定性作用。
其实,从流程管理、流程再造到流程精细化,人们对于企业流程管理的认识在不断加深,而且不断探索通过流程管理实现企业长盛不衰的秘诀。
这样的探索到今天已经因为技术的成熟,变得越来越可以操作和控制了,变得可以设计和优化。
总结知名企业的经验可以发现,精细化的流程管理,更容易确定相关环境和责任人,使得企业在顺境时表现为肌体的健康、运转的正常和发展的稳健;而当市场大势低迷甚至险恶时,这套系统又能保障将风险减小到最低限度,缩短度过难关的时间,因此精细化的流程管理已经成为企业打造核心能力的一部分。
