TCL 收购过气智能手机品牌,莫名其妙

TCL的战略失误TCL集团股份有限公司创办于1981年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。

然而，2002年后情况发生了微妙变化，从TCL 集团启动阿波罗计划，到TCL 通信的会计造假风波，导致了2004年TCL的利润比上年下滑了57%。

面对媒体的质疑，TCL总裁李东生感叹：2004年11月份才发现TCL问题很大，整合效应没有发挥出来，还是按习惯运作，基本处于失控状态，与阿尔卡特和汤姆逊合资公司的亏损也造成了TCL集团的整体亏损。

2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。

两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。

三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。

的确，回顾TCL发展的历程会发现，它是有不少值得深入分析研究的战略失误。

1、通信战略的决策失误TCL最早的主营业务是家用磁带，1985年与香港长城电子合资生产电话机并放弃磁带业务，TCL 的电话机业务在上世纪八十年代末九十年代初达到了巅峰。

1993年“TCL 通信”作为国内首家通信股公开上市，此后，转行成家电企业。

这一决策影响深远。

上世纪九十年代是中国通信业快速增长的黄金时期，TCL却错失良机。

李东生坦言：TCL集团最大的失误就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。

TCL认为自己在通信设备市场上是捡了通信终端产品这个“芝麻”，而丢掉了通信系统产品这个“西瓜”。

为此，TCL在1999年进入了通信系统设备领域，相继成立了TCL移动通信有限公司和深圳市TCL通信技术有限公司。

然而，TCL在其本来寄予厚望的通信系统设备市场却遭遇了“滑铁卢”，深圳市TCL通信技术有限公司最后宣布解散，损失了2亿元资金。

2、彩电业的决策失误彩电业务的成功是TCL发展史上的里程碑，但九十年代末，在TCL做出向信息产业和移动通信产业多元化发展的战略决策时，有一个严重的判断失误，认为彩电业在21世纪初不会有突变，然而事实是彩电业已经开始了产业升级换代。

TCL 并购Palm 细节曝光：交易金额或1000 万美元在CES 现场通过内部人士了解到，此次收购包括Palm 品牌，以及其全球各区域域名等，不涉及员工等其他资产，总交易价格在1000 万美金左右。

对于上述说法，腾讯科技从TCL 暂未得到确认。

TCL 董事长李东生在接受腾讯科技专访时表示，由于刚刚收购，仍需要时间规划，适当时候公布业务发展和产品规划。

交易金额其没有透露。

Palm 曾和中兴谈并购Palm，美国本土一家从事手持设备制造的企业，在iPhone 还没有问世之前，风靡美国，至今我们依然对它的PalmOne、PalmV 以及Treo 系列记忆犹新，国内市场当时流行的水货通常被大家称为最好的手持PDA。

大约从2005 年开始Palm 走向衰落。

而自从2010 年被HP 收购以后，似乎Palm 从来没有在智能手机的战场上有过真正的战斗，因为其几乎再没推出过任何产品，那么TCL 缘何要收购呢？价值又有多大呢？与此同时，腾讯科技也从另一渠道获悉，早在两个月前，中兴终端曾与palm 就收购有过接触，双方开出的条件也是在1000 万美金左右，不过因其他原因并没有谈成。

TCL 买了Palm 的名Palm 现在还有什么？从腾讯科技了解的情况来看，其最核心的webOS 相关技术以及专利在2013 年初被惠普卖给了LG，包括源代码及雇员，眼下仅剩品牌标识及各区域域名使用权。

对此，李东生认为，Palm 品牌在全球部分市场仍有价值，大家都期待它们能够重新崛起，继续提供有创新的产品。

不过，业界并非认同此看法，在CES 现场，一些手机厂商向腾讯科技表示，Palm 在全球的知名度早已远不如从前，况且按照TCL 收购的内容来看，仅仅是个品牌标识，其价值不会太大。

那么，TCL 收购的真正意义是什么？据了解，TCL 将利用Palm 品牌重新开辟一条产品。

TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。

在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。

管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。

ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。

ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。

因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。

但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。

目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。

ＴＣＬ因此也元气大伤。

１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。

第一种是战略风险。

公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。

每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。

错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。

不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。

第二个是信息风险。

TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。

TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。

本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。

通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。

二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。

从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。

2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。

施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。

随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。

这两次并购对于TCL来说意义重大。

并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。

而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。

然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。

在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。

尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。

尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。

通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。

分析TCL并购阿尔卡特案例班级：市场营销1班姓名：周丽媛摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了TCL品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。

本文首先简单介绍了TCL手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了TCL并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。

最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。

关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突一.TCL公司相关介绍（一）TCL背景介绍TCL集团于1999年进入手机市场，2001年TCL手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，TCL实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。

世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。

（二）TCL手机营销策略１．高端产品路线今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。

从而不能在手机行业占有一席之地。

据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。

按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。

然而，TCL集团没有附和这一战略模式。

在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。

在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。

在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。

TCL 以高端产品开拓手机市场。

，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。

２．注重外观，建立品牌特色如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，TCL手机外观成了公司塑造产品差异的重心，TCL将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。

注册会计师-公司战略与风险管理总分：100分考试时间：90分钟注意事项：➢仔细检查试卷和答题纸，如有问题立即举手询问，在开考前报告监考老师。

➢各科的选择题和非选择题都必须在专用的“答题卡”指定的区域内作答，在试卷或草稿纸上作答的，答题一律无效➢考试结束后，不要将试卷、草稿纸或其它物品夹在答题卡中。

一、单项选择题（每小题2 分，共100分）1、乙公司为一家专营空中物流货运的航空公司，现正为可能开发的中东航线进行风险评估。

以下是所制定的风险评估系图。

在风险管理的基本原则下，乙公司应将注意力集中应对所面临的风险包括（）。

A、风险①和风险②B、风险①、风险②和风险③C、风险①、风险②和风险④D、风险①、风险②、风险③和风险④【答案】A【解析】风险①和风险②属于风险发生的可能性和影响都比较大的风险，因此，乙公司应将注意力集中应对该类风险。

2、在TCL与阿尔卡特合资的TA公司中有600名原阿尔卡特员工，但后来很多员工纷纷出走。

其原因在于，阿尔卡特对员工的薪酬制度采取的是高底薪、低提成的制度，在这个制度下，原阿尔卡特员工已经习惯让公司承担风险，个人抗御风险能力和承受能力不强。

而当TCL掌握TA的话语权后变革薪酬制度，采取的是低底薪、高提成的薪酬制度，就会让原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而选择出走。

在上述案例中，TCL面临的风险是（）。

A、社会文化风险B、技术风险C、政治风险D、法律和合规风险【答案】A【解析】在本案例中，TCL面临的是来自于不同文化背景下的价值观冲突，属于社会文化风险，选项A正确。

3、某旅行社将某培训公司的服务作为参照标准来进行学习，最终该旅行社在财务方面赢得了消费者的一致好评。

该旅行社选择的基准类型是（）。

A、竞争性基准B、过程或活动基准C、一般基准D、顾客基准【答案】B【解析】服务是旅行社和培训公司都具有的相似的业务功能或流程，这样的基准类型属于过程或活动基准，选项B正确。

在全球化浪潮的席卷之下，中国本土企业纷纷将目标投向海外市场，泅渡也罢，借船出海也罢，都要冒很大的风险，近年来一幕幕悲喜剧的上演，让中国企业家感叹唏嘘。

有些企业修造成功，抵达了幸福的彼岸，例如联想、华为，还有一些企业则在海上翻了船，差点遭遇灭顶之灾。

例如TCL。

TCL算得上一位勇敢的骑士，从1999至今，屡战屡败，屡败屡战，国际化的步伐从来没有停止过。

1999年，TCL将越南作为其国际化的第一块滩头阵地，掌门人李东生率领彩电业务血战18个月，亏损18个亿。

出师不利，给TCL的国际化进程抹上了一丝阴影。

接下来TCL将目光转向欧美，连续发动了3次大规模的收购战：2002年，首先收购了具有113年历史的德国施奈德家电生产厂，结果是欧美战场首战失利，施奈德一直处于亏损状态；2004年李东生踌躇满志地收购了大名鼎鼎的汤姆逊，结果还是亏损；9个月之后，不解恨的李东生又将阿尔卡特手机纳入囊中，与阿尔卡特集团成立T&A合资公司，结果更是尴尬，合资公司一度处于混乱和失控状态，后来TCL只好咬咬牙，将阿尔卡特手机业务全盘收购，结果仍旧是亏损。

这一系列令人眼花缭乱的收购行动制造了惊天动地的轰动效应，也创造了世界企业史上罕见的自杀式扩张奇观。

李东生从此让天下英雄为之侧目，知我者谓我执着，不知我者谓我蛮干。

TCL代表了中国本土企业的梦想与勇气，但也反映了本土企业的很多缺陷。

从TCL 收购阿尔卡特手机业务的事件中，可以看到中国企业决策层面对国际化时在观念、视野、经验等方面欠缺。

李东生后来痛定思痛，发现了失败的主要原因：对欧美市场了解不够，没有丰富的成功跨国收购经验，而TCL又没有请咨询公司来帮忙，轻率地自行制定了收购方案，结果T&A合资公司出现了严重的文化冲突和体制冲突。

1首先是文化观念上的冲突，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，简单而粗糙，让原阿尔卡特员工无法适应。

第四集《国际化之路》解说：从1860年第二次鸦片战争之后，中国一直试图通过向西方学习的方式，已重新获得自己应有的位置，到21世纪改革开放让这个古老的国家通过与世界的融合越来越接近自己的理想，在2004年一些在国内市场具备实力的中国企业开始用海外并购的方式提升自己的实力，希望将世界先进的商业文化和中国人的智慧实现全面对接，以期用最短的时间打造世界级的中国企业，然而这却是一条充满风险的道路。

采访李东生——TCL集团董事长李东升：压力太大，因为碰到了很多自己以前没有碰到过的问题。

解说：我们没有理由用一时之得失来衡量中国企业国际化的远景，无论这个结果是正面的还是负面的都将是中国的财富。

采访杨元庆——联想董事局主席杨元庆：别说外面的人替我们捏把汗，我们自己都替我们自己捏把汗。

解说：没有人会把盈利状况很好的企业卖掉，中国企业巨额的投入是不是能够让新的企业组合、继续成为有强大竞争能力的企业？毕竟拥有和经营是两回事！采访刘积仁东北大学校长东软集团董事长刘积仁：我觉得中国企业国际化的过程，对我们最大的约束不是我们的资本，而是我们文化的融合，或者在全球化过程中我们的融合的能力…需要我们更多的是改变我们自己，而不是改变别人。

全球经济衰退正在给中国企业带来越来越多的投资机会，在2008年中国企业的海外直接投资比2007年翻了一倍，达到521亿美元，制造类企业在其中尤其活跃，2009年3月16日，中国商务部发布《境外投资管理办法》，鼓励中国企业实施走出去的国际化战略，越来越多的企业开始用国际化的方式与世界融合，在这个过程中，那些中国企业国际化先行者们的经历，无疑将会让后来者少走很多弯路。

《跨越中国制造》今天的主题是：以全球应对全球——中国制造走出去的冲突与融合第四集《国际化之路》出片名：《跨越中国制造》第五集——《以全球应对全球》片花：太空看地球——北京黑底字幕：2004年6月北京国贸饭店解说：杰克•韦尔奇来了，他曾经一度是中国企业家的楷模，也是这个群体衡量人生成就的一个标准。

TCL并购阿尔卡特整合失败案例分析四、公司并购后整合出现的问题当合资公司T＆A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。

TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕,导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：1、并购后的亏损日益严重。

并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势,而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％,毛利润同比下降了58．6%。

2、并购后的人才大量流失。

由于合资企业T&A的巨额亏损,导致TCL的主要通讯科技负责人万明坚引咎辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产,研发和销售的部门经理或部长.除了原TCL通讯的骨于大量流失外，T＆A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了,合资企业人才损失严重。

3、并购后的合资企业解体.由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告,正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份.至此,阿尔卡特正式退出T＆A的经营与管理。

这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%；而对于TCL来说,阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。

合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

五、企业并购整合失败原因分析导致TCL与阿尔卡特的并购最后整合失败的原因是多方面的,既有外部的因素，也有内部自身的原因，我们进行归纳，大致可以认为是以下几方面原因：●.企业经营决策上、管理制度上整合难TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，创新精神,敢于冒险的，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行。

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。

这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。

2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。

双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。

预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。

对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。

当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。

TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。

并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。

2．并购后的人才大量流失。

合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。

重生：TCL三大变革之道作者：杨继刚来源：《销售与市场·营销版》2022年第07期16年前的初夏，广东惠州，身为TCL总裁的李东生，正在遭遇职业生涯最艰难的挑战。

彼时的TCL，在陆续完成对德国施耐德电子，法国汤姆逊电视、阿尔卡特手机的收购后，出现了严重的“消化不良”：全球主流彩电厂商已从CRT电视向LCD电视转型，TCL悲催地成为汤姆逊CRT技术的“接盘侠”；由于对欧洲市场的制度与文化环境不熟悉，TCL的海外并购出现国际化经营不善问题；在国内手机市场，曾推出包括钻石手机在内的明星机型，一度风生水起并请金喜善做代言的TCL手机业务快速下滑，包括万明坚在内的手机业务高管先后离职；TCL股份在2005年、2006年分别亏损3.2亿元、19.3亿元，还被戴上了*ST帽子……来自市场、股东、合作伙伴、团队成员的质疑不断，重压之下的李东生在公司内部论坛上，引用《美国国家地理》所讲述的一个故事，以《鹰的重生》为题，借用老鹰在40岁时通过脱喙、断趾、拔羽重获新生的故事，向公司上下做自我反省，表达勇敢面对危机、坚定文化变革与坚定推进国际化战略的决心。

从此，以“鹰的重生”作为企业独特IP的TCL，开始了又一轮再创业之路。

根据TCL（集团）公布的数据显示：2021年，TCL（集团）营业收入和利润均取得历史最好成绩。

整体营收2523亿元，同比增长65%，整体规模已达到世界500强；净利润171亿元，同比增长129%。

在业务层面，TCL（集团）已经成长为具有全球竞争力的智能高科技产业集团，通过TCL科技和TCL实业两大主体布局半导体显示、新能源光伏与半导体材料、智能终端三大核心产业。

其中，TCL科技实现营业收入1635.4亿元，同比增长113%，实现净利润149.6亿元，同比增长195.3%；TCL实业实现营业收入1056.4亿元，同比增长18%，实现净利润42.1亿元，同比增长74%；TCL半导体显示业务实现营业收入881亿元，同比增长88.4%，实现净利润106.5亿元，同比增长339.6%。

国产手机发展史（21）TCL手机——上篇本文约四千字阅读需要10-15分钟由于篇幅过长故分为上下两篇一提起TCL，很多人第一时间想到的是“TCL=电视”，但彩电仅是TCL的零头，在国内手机市场，TCL不显山不露水，曾经在海外卖出了最多的国产手机，也将曾经的巨头黑莓手机和PLAM手机收入囊中，直到现在TCL仍在手机领域作技术研发，并不断有新品面世。

TCL集团，业务众多，集团下有4个上市公司，手机业务属于TCL 通讯。

TCL的缔造人是李东生，1957年出生于广东惠州，他是恢复高考制度后的第一批考生。

李东生早期经历1977年秋天，正在广东惠阳水库工地上挖塘泥的李东生，忽然看见高中语文老师高昭君骑着自行车来到农场，老师告诉他高考恢复了，并递给他一套高中课本备考。

李东生很兴奋，准备报考喜欢的文科专业，高昭君却坚决反对，认为李东生为人直率，学文科风险太大，应该选择理工科投身实业，建设国家。

后来的三个月，李东生白天忙冬季水利建设，晚上复习备考，以当年惠阳县物理、化学最高分被华南工学院（华南理工大学前身）无线电专业录取。

值得一说的是，在华南理工大学，他有两位同班同学，一个叫陈伟荣，来自广东；一个叫黄宏生，来自海南，他们三个被称为“华工三剑客”，多年后，这三人分别创立或是掌控了康佳、创维和TCL三大品牌，上演了旷日持久的“老同学厮杀”戏码。

90年代极盛之时这三家公司的彩电产量之和占全国总产量的40%。

为了纪念恩师，李东生在功成名就之后，在母校设立了“高昭君奖学金”。

大学毕业之后，李东生被分配到到了家乡惠阳，是当年该地区仅有的4位理工科分配生之一。

惠阳给他两个职位备选，一是科委，二是公安处的通讯科，李东生都没有去。

因为，他觉得这并不是他所想要的，他向上面反映：能不能给我一个去企业或者工厂的机会？于是，他被安排到了一家名为TTK的中港合资企业，李东生成为该公司的第43名员工，当时TTK 规模并不算大，也只成立了仅仅一年，只是一家制造录音磁带的小公司。

TCL为何重启阿尔卡特？
吴鱼
【期刊名称】《《数字通信》》
【年(卷),期】2007(000)023
【摘要】2007年10月24日,TCL宣布将在中国重新推出阿尔卡特品牌手机,将与TCL品牌手机同时运作,这是TCL手机业务近年来最大的一次变革。

时近2007年底,TCL突然对外宣布的这一决定,将一个曾经大名鼎鼎却悄无声息消失了三年之久的手机品牌重新推被到我们的面前,在许多用户的心里,阿尔卡特的名字曾带给他们无限的美好回忆。

2004年之前,这一来自法兰西的吕牌曾以它独有的浪漫气质打动过无数用户的心,虽然在销量上阿尔卡特始终无法与诺基亚、摩托罗拉等欧美品牌相比肩,市场号召力也远远不及韩国的三星,但在"洋"品牌的阵营中,它却始终保持着自己独特的个性。

【总页数】2页(P16-17)
【作者】吴鱼
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】TN929.53
【相关文献】
1.企业跨国并购跨文化管理战略研究--以TCL并购阿尔卡特为例 [J], 吕笑微;徐乐怡
2.文化差异下的跨国企业并购难题——以阿尔卡特与TCL的文化整合为例 [J], 王琴
3.TCL为何重启阿尔卡特？ [J], 吴鱼
4.论企业并购财务风险及其防范——以TCL收购阿尔卡特为例 [J], 冯珊珊
5.企业并购后的知识整合——以TCL并购阿尔卡特为例 [J], 张洁梅
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2020年第25期近期，TCL 科技（000100.SZ ）公告一项股权交易方案，拟通过下属全资子公司TCL 科技投资有限公司（以下简称“TCL 科技投资”)以现金方式收购T.C.L.Indus ⁃tries Holdings (TCL 实业控股(香港)有限公司，以下简称“TCL 实业（香港）”)持有的Moka International Limited （茂佳国际）100%的股权，交易对价为28亿元。

今年以来，TCL 科技战略布局步伐加快。

300亿日元增资日本JOLED ，125亿人民币收购中环集团，76.22亿收购苏州三星8.5代线60%的股权及苏州三星显示有限公司100%的股权，此次收购茂佳国际，TCL 科技拿下印刷OLED 产业闭环生态链的最后一块拼图。

OLED 具备更低功耗、更快响应速度、更高分辨率和宽色域等特点，国内外包括京东方、TCL 、深天马、维信诺、三星和LG 都在进行技术布局和产品研发。

然而，因为成本和技术等原因，OLED 技术多年来一直都在中小尺寸，特别是品牌智能终端的旗舰手机领域发光发热，在大尺寸领域的推广并不理想。

当前大尺寸OLED 的技术路线有三种：一是LGD 开创的WOLED 技术。

这也是LGD 在OLED 大尺寸应用领域一家独大的重要原因，但事实上材料利用率低、蒸镀工艺难度大、生产成本高，且LGD 手握技术，一家独大也导致其他厂商跟进意愿并不强烈。

WOLED 屏幕还经常面临“烧屏”的尴尬，LGD 虽然位列大尺寸OLED 大佬的位置，但依旧面临难以起量，市场规模小的问题。

二是三星选择的QD-OLED 技术，将量子点与OLED 技术相结合，最大的优势在于既具备QLED 高亮度与广色域的优点，同时又具备OLED 的柔性优点。

事实上，三星显示的高附加值大尺寸显示技术路线QD Display 有四个方向，分别是QD-LCD 、QD-OLED 、QNED 和Micro LED 。

TCL收购Palm，1000万美元能买到什么？TCL对国内手机市场无心恋战Palm虽然号称曾经的传奇，但不同于诺基亚和摩托罗拉，它似乎从未在国内掀起波澜，当然也几乎没有拥趸者。

所以，TCL收购Palm肯定不是为了提升其在国内的地位。

而且，中国智能手机市场已经是红海一片，华为宣称2014年度全球销量7500万台，小米雷军公布的销量也达到6112万台，再加中兴、酷派和联想，国内手机市场确实难有TCL一席之地。

实际上，TCL似乎也没打算在国内市场分一杯羹，毕竟海外市场才是其重头戏。

TCL在2014年的收入中，48%的销售业绩来自海外，2015年可能会超过50%，其中贡献最大的正是通讯业务。

TCL公布的数据显示，2014年上半年，TCL通讯总销量为全球第六，其中海外销售额占据集团总销售额比例超过85%。

依靠Palm打入美国市场靠谱吗？但对TCL而言，其海外市场基本只局限于低端手机市场，TCL品牌的2G手机虽然保持着旺盛的势头，但要想突破瓶颈，就必须往欧美拓展，因为这些区域消费能力更强，市场规模更大。

TCL正是意识到了这种问题，才会收购Palm，但依靠PalmTCL就能打入美国市场吗？很玄。

首先，Palm是一个过气的美国品牌，它就如曾经的诺基亚和摩托罗拉一样。

所谓“树倒猢狲散”，如今的Palm，其忠实粉丝已所剩无几，在这情况下，Palm缺乏东山再起所必要的群众基础。

其次，TCL收购Palm之后，很难推出让人耳目一新的产品。

即便是诺基亚投奔微软之后，其推出的Lumia手机也未能力挽狂澜，Palm又有什么产品能让市场认可呢？毕竟Palm直接的敌人将会是苹果iPhone以及一众Android中高端机型，而iOS和And roid的生态圈都已经很成熟，TCL将很难建立Palm的专属生态固。

那它凭什么可以抗衡iOS和Android呢？其三，TCL获得的仅仅是Palm的品牌商标使用权，如果没有雄厚的专利储备，可能会面临纷至沓来的专利诉讼，HTC在2011年进入美国市场时的遭遇已成前车之鉴。

海外并购：TCL并不是最后的输家来源：《法人》像TCL这样的案例其实还有很多,但都体现了中国企业在相关能力不足的情况下,盲目向外扩张时所犯的错误文黄明从几年前TCL、联想所进行的跨国并购,到如今国开行、平安保险和中国投资公司(简称中投公司)所做的海外投资，中国企业已经在制造业、资源类和金融业等多个领域展开了国际收购和投资。

虽然中国公司海外投资的总额依然不高，但增长迅速，且正在引起人们越来越多的注意。

前车之鉴随着中国经济的发展和人口红利的结束,中国公司逐渐走向海外将是不可避免的,但如何在这一过程中尽量地减小成本、增大收益则是需要把握的关键。

当中国公司突然发现手中握有充裕的资金时,如何更高效率地使用这些资金就成了一个大问题。

例如成立时间不久的中投公司,名义上拥有2000亿美元的资本,即使在刨除一系列已经使用的资本之后,其剩余总额仍高达上千亿美元。

对外,这是中国人财富的体现,但假如处理不好,那么当中国经济增长速度逐渐下降,而海外投资又无法汇回更多收益予以弥补之时,中国又如何去实现持续长久的经济发展呢?这方面的一个前车之鉴就是日本。

在上世纪80年代,在股市和楼市泡沫的激励下,日本经济一片繁荣,很多日本企业手中握有大量的现金,由此在自信心方面也产生了泡沫。

当时在这种自信心泡沫的刺激下,日本企业在海外做了无数的收购,事实证明这其中大部分的收购都是非常失败的。

所以我觉得中国企业家在进行海外并购之前,要先想想自己是不是一个非常懂收购的专家；收购完成后自己是否有能力去整合和管理一个跨国企业。

假如中国的企业家可以把当前的这种自信心泡沫放一边,然后认认真真地问自己上述地几个问题,那么我相信他们的决策会是理性的。

假如在经过这个过程后,企业家认为自己暂时还缺乏这方面的能力,那在走向海外的时候就要很谨慎了。

可惜,现在我们看到更多的是很多企业家既不是这方面的专家,也没有太多的能力去整合和管理并购后的新企业,却表现出极强的海外投资冲动。