《企业经营的核心逻辑》

经营以及管理企业的基本原则一、企业经营的基本原则1. 经营的目的是为了获得利润企业的存在和发展的最终目的是为了获得利润。

在企业管理中，所有的经营活动都必须围绕着这个目标来展开。

2. 重视市场营销企业经营的核心是市场营销。

企业必须关注市场需求、产品质量、价格和服务等方面的问题，以满足客户需求、保持竞争力。

3. 以科技创新为驱动科技是引领企业发展的重要驱动力，企业必须积极推进技术创新，不断提高产品质量、降低成本、提高效率，以提高企业的核心竞争力。

4.注重人才管理人才是企业最宝贵的财富，企业必须注重人才管理，吸引优秀的人才，提高员工综合素质，营造积极向上的工作氛围，以提高企业的核心竞争力。

5.财务监管与风险管理企业必须根据公司经营的实际情况，建立完善的财务管理制度，加强资产保护、风险管理和内部控制，确保企业的稳健、健康发展。

二、企业管理的基本原则1.目标管理管理的第一要素是企业目标的设定与管理。

企业必须确定明确的经营目标，建立科学的指标体系，实行目标管理，使企业目标的实现和整个企业运作相一致。

2.组织管理组织管理是管理的基本内容，企业必须建立起完善的组织结构，合理分配工作，规范管理程序，确保企业运作的顺利进行。

3.人员管理人员管理包括招聘、培训、考核、晋升、保障等方面；企业必须注重人员管理，吸引优秀的人才，提高员工综合素质，营造积极向上的工作氛围，以提高企业的核心竞争力。

4.资源管理企业必须合理管理和利用资源，对企业资源进行统筹规划，效率化地利用资源，并建立起优秀的供应商与合作伙伴关系，提高企业的综合竞争力。

5.控制和监督控制和监督是管理的必要手段之一。

企业必须建立有效的控制和监督机制，通过内部控制、审计和评价等方式，管理企业经营活动的正常进行。

同时，要注重风险管理，制定应急预案，确保企业能够应对各种不利的影响。

结语：经营以及管理企业的基本原则是企业发展和稳定的基石。

企业管理要站在长远发展的角度，坚持原则、科学决策、协调各方面关系，不断完善和创新，实现经济效益、社会效益和环境效益的遇异共赢，提升企业的核心竞争力和企业文化形象，打造具有核心竞争力的良好形象，创造更多的价值和贡献。

企业经营的核心逻辑课程背景：今日之中国，成人学习之风甚隆。

这于国于民，固然都是好事。

但遗憾的是，很多学习，特别是中小企业家的学习，其效果往往差强人意。

究其原因，主要是因为很多学习只发生在经验层面，而未能透过经验层面深入到方法论层面。

经验和方法论的关系，犹如珍珠和线的关系：线可以把珍珠串成项链，实现价值倍增；而如果说经验是珍珠，那方法论则是这根线。

课程收益：●帮助学员深入掌握关于“事”的方法论，助力其在企业经营的实践中回答好“做什么”（战略管理）的问题。

●帮助学员深入掌握关于“人”的方法论，助力其在企业经营的实践中回答好“谁来做”（团队执行）的问题。

●帮助学员深入掌握关于“场”的方法论，助力其在企业经营的实践中回答好“在哪做”（组织创新）的问题。

课程模型：课程特色：系统性：本课程涵盖企业经营的三个主要方面，即：“用对的人”（人）、“在对的场”（场）、“做对的事”（事）。

实战性：本课程的方法和工具来自大量的经营实践，追求的重点不在理论高度，而在学完以后能否将培训效果转化成现实的生产力。

前沿性：本课程充分吸收了诸多学科的最新成果，特别是管理学、心理学以及经济学等强相关学科，是集体智慧的结晶。

课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员,特别是企业董事长、总裁课程方式：理论讲解、案例研讨、情景模拟、视频教学，等等课程大纲前言：决定组织绩效的三个要素第一讲：事篇：战略管理的方法论企业经营，首先要解决的是“做正确的事”的问题。

那怎样才能确保所做之“事”是正确的呢？答案是：企业的经营者必须具备战略管理能力。

一、战略管理基础夯实1. 企业金字塔的两个层次2. 蓝图：无形的“战略”3. 战略：有形的“蓝图”二、战略管理模型解码1. “我是谁”：战略管理之本（市场定位）1）为什么：《飞跃颠峰的雄鹰》2）是什么：市场定位在本质上是寻求一种动态的平衡3）怎么做：2个维度4个象限4种选择2. “为了谁”：战略管理之道（商业模式）1）商业模式概述2）商业模式构建3）商业模式范例：BG精选案例0101+0102+0103补充：互联网时代背景下几种创新性商业模式3. “超越谁”：战略管理之术1）原理：鱼和熊掌兼得2）方法：四步动作框架。

企业经营管理的核心引言企业经营管理是指一种组织和指导企业运作的过程，旨在实现企业的目标和使企业逐步成长。

它涵盖了诸多方面，包括战略规划、组织管理、人力资源管理、财务管理等。

本文将深入探讨企业经营管理的核心要素，帮助企业了解如何最大限度地提高效率和效益。

1. 战略规划战略规划是企业经营管理的核心要素之一。

它涉及到明确企业的愿景和使命，并为实现它们制定长期发展目标和策略。

战略规划需要考虑内外部环境因素，包括竞争对手、市场需求、法规政策等。

通过合理的战略规划，企业可以明确其发展方向，制定相应的措施和计划，以实现长期成功。

2. 组织管理组织管理是企业经营管理的另一个核心要素。

它涉及到如何有效地组织和协调企业内部的各个部门和员工，确保他们协同工作，共同推动企业的发展。

良好的组织管理需要建立明确的职责与权责关系，设定有效的管理制度和流程，并通过有效的沟通和协作机制，促进信息的共享和团队合作。

3. 人力资源管理人力资源管理是企业经营管理的重要要素之一。

它涉及到如何吸引、培养和激励优秀的员工，以及如何合理调配和利用人力资源。

在人力资源管理中，企业需要进行招聘、选拔、培训和激励等活动，以确保企业具备高素质的人才队伍，能够适应市场的竞争和变化。

4. 财务管理财务管理是企业经营管理的核心要素之一。

它涉及到如何合理使用和管理企业的财务资源，确保企业的财务状况良好，并实现财务目标。

财务管理包括财务规划、资金管理、成本控制、利润管理等方面。

通过合理的财务管理，企业可以有效运作，保持稳定的盈利能力，提高企业的价值。

5. 市场营销市场营销是企业经营管理的重要要素之一。

它涉及到如何识别和满足市场需求，提供适宜的产品和服务，并实现销售目标。

市场营销需要进行市场调研、产品定位、渠道选择、品牌建设等活动，以更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力。

结论企业经营管理的核心要素包括战略规划、组织管理、人力资源管理、财务管理和市场营销。

这些要素相互关联，相互支持，共同构成了企业的经营管理体系。

企业经营理念的架构与内涵（大全5篇）第一篇：企业经营理念的架构与内涵企业经营理念的架构与内涵企业使命——因何追求？（存在价值企业宗旨）企业愿景——追求什么？（未来景象未来目标）经营思想——依何追求？（经营哲学经营方针）行动准则——如何追求？（企业伦理行为规范）业务领域——何处追求？（战略选择战略集中）☆因何追求？存在价值和企业宗旨--企业经营理念企业使命是从本质上回答企业生存和发展的根本问题，在思维上要求企业自我审视“我们因何而存在”、“我们到底做什么”，进而明确“我们将去向何方”、“我们的未来发展怎样”、“我们去向那里的理由”、“企业的活动范围是什么”等等。

企业使命主要包括企业的存在价值和企业宗旨，二者不仅仅要表达企业本身的意义，还要包括企业的社会责任，即企业对市场——包括顾客、股东、合作伙伴和竞争对手；对环境——包括现在和将来的世代；对人员——包括企业员工和企业经营者；对社会——包括当地社会、市民社会和国际社会的责任。

企业使命是员工使命感、危机感、自豪感的最基本出发点，也是企业运营的动力源和企业发展的终极牵引力。

只有树立明确的使命，任睿博人力资源讲师有效沟通艺术才能满足企业成员自我实现的需求，才能持续激发员工的创造热情，才能赢得公众更普遍、更热情、更持久的支持、理解和信赖。

一个强有力的组织必须要靠使命驱动。

崇高、明确、富有感召力的使命不仅能为企业指明方向，而且能使企业的每一位成员明确工作的真正意义，激发出内心深处的动机。

企业愿景☆追求什么？未来景象和未来目标--企业经营理念“愿景是从未知走向已知的心路历程，也就是把目前的事实、希望、梦想和机会融合在一起，所创造出来的未来景象。

”企业愿景,实质上就是企业未来的目标。

“愿景”和“使命”其实是一对共生物，建立在清晰的使命描述上，清晰的使命从根本上定义了愿景。

“企业经营理念、业务领域、员工行为规范、经营环境、业界地位、技术领先、国际化、多元化、企业风范领先、企业文化的塑造与扎根、经营的弹性化和顾客的延续关系以及产品低成本高品质的发展。

经营的逻辑经营的逻辑经营的认知经营的理解根据日常的经验，经营通常被人们理解为“销售”，并且这个定义被很多人不断地强化，结果“经营工作”就不自觉地被人们定义为“销售的工作”。

事实并非如此，通常人们说一个人有没有经营能力，往往可以理解为这个人有没有赚钱的能力。

企业经营的目的就是保证企业创造效益，简单地讲，经营某种程度上就等于“赚钱”，我们可以通过下面的图示转化来理解一下经营。

经营＝赚钱1.赚钱＝收入–支出2.收入最大化=单价高×数量多▪最会做＝功能强大×性能稳定×外观宜人▪最会卖＝品牌强势×渠道优良×推广恰当▪品种多=客户多×品类多▪批量大=客户大×标准化1.支出最小化=成本低＋费用低2.成本低=材料价低＋人工费用低＋制造费用低▪材料价低，包括减少材料、新替材料、降低损耗、压低价格等。

▪人工价低，包括减少人员、降低薪酬、提升工效、加班加点等。

▪▪经营的唯一目的：创造顾客，实现盈利▪经营是一个经济系统▪经营是向外看的▪经营是企业必须考虑发挥自身的特长和优势，规避自己的不足和劣势▪经营的基本要素包括经营者、经营对象、经营▪经营的核心是商业模式▪根据泰莫斯的定义，商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者及其在体系中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益及相应的收益来源和方式。

▪保证经营长期成功的关键：管理和人才培养与团队打造经营能力企业的经营能力一般有以下8种，即决策选择能力、业务能力、整合能力、系统建设能力、管理能力、监督能力、创新能力、改善能力。

经营和管理的关系本书重点讨论的是所谓企业“经营的逻辑”思路、结构框架，更重要的是将其具体化为维持企业良好运行、实现企业可持续发展所必须遵循的一整套科学化、系统化、规范化的日常管理操作体系。

因此，本书中仍将“管理”界定在传统的范畴，强调其“计划-执行-处理”这一基本模式。

什么是企业的经营逻辑？作者：黄健江王祥伍陈明来源：《销售与管理》2016年第10期任何企业，都必然围绕外部价值、资源（尤其是核心的生产要素）获取、对资源的开发和利用这三个价值创造原点来展开经营活动。

但不同企业有不同的经营逻辑，并且经营逻辑的不同，决定着企业从顶层治理，到战略，到组织体制，再到管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。

所以，也有人将企业的经营逻辑，上升为企业生存之道来解读。

在我们关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。

抛开互联网型企业不说，传统企业的经营逻辑，通常意义上只有彼此难以兼容并蓄的两个类型：一是客户需求导向型；二是技术立企模式。

至于当下尘嚣泛起的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某个变种。

两种截然不同的经营逻辑1.客户需求驱动的资源整合直面客户需求的企业家，其经营逻辑往往源自两个基点，一是确定性的客户关系，譬如说就现实条件而言，只服务于某一类大客户，或某一群目标客户，那么围绕这个客户的一切相关需求，只要组织有能力去做，去满足的，都想尽办法使之成为企业的价值基点，即所谓的范围经济学。

二是从本源性的企业能力来说，至少在主观意义上，这一类企业都较为自信、认可且推崇资源整合。

有的企业家，可能天生就是资源整合的高手，自然愿意将这种天赋发挥到极致；有的老板则客观上也无他长，为求生存和发展，只有基于客户关系，发展出尽可能强的资源整合能力。

客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合；整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。

在此之下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。

2.技术立企型技术立企型的企业不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦到现实的客户需求上；在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不认同。

商业逻辑规则
商业逻辑规则是指企业在经营活动中所遵循的一系列原则和规律，主要包括以下几个方面：
1. 市场需求原则：企业应将满足市场需求作为其核心目标，不断改进和优化产品或服务，以满足客户的需要。

2. 竞争策略原则：企业应根据市场状况和竞争对手的情况，制定合适的竞争策略，以保持其竞争优势。

3. 价值创新原则：企业应通过创新和差异化，创造新的价值，以获得更好的商业机会。

4. 资源整合原则：企业应有效整合内外部资源，提高运营效率，降低成本。

5. 风险管理原则：企业应充分考虑内外部环境中的不确定因素，制定相应的风险控制策略。

6. 持续发展原则：企业应关注长期利益，制定可持续发展战略，保持长期竞争优势。

7. 社会责任原则：企业应关注社会责任，积极参与公益事业，树立良好的企业形象。

以上是商业逻辑规则的主要内容，企业需要在经营活动中遵循这些规则，才能取得商业成功。

062MANAGEMENT ACCOUNTING构建企业管理会计体系的核心逻辑(下)构建管理会计体系的核心逻辑，也许可以对解决财务管理大数据体系创建过程中的问题,具有一定的借鉴意义。

文/周钢战2.产品控制业务主线第二条业务主线是产品控制。

第二条业务主线比较容易理解，它是沿着产品控制的循环展开的，就是产品的全成本控制循环。

(1)目标规划与预算(P)。

在新产品的规划与设计阶段，对设计成本进行评估改进，形成目标成本。

对再生产的产品，进行技术和管理改进评价，形成新的目标成本。

这一阶段的结果形成产品成本数据库，成本数据以成本BOM(成本清单)的形式展现。

成本BOM数据是产品成本预算编制的基础。

但是-个期间的生产成本预算的形成不仅仅是依据成本BOM来生成的。

(2)执行与过程控制(D)。

产品成本的执行与过程控制，也是由确定标准、执行控制、过程反馈、纠正偏差构成的回路过程构成的。

确定成本控制标准：首先是建立成本控制标准，要根据当前生产条件的技术工艺和管理基础建立产品生产过程中产品消耗的控制标准，此处的标准-般是根据产品的制造工艺BOM为基础建立的成本标准(有成本制造BOM的条件下)。

执行控制和过程纠正偏差：产品控制的控制流程和控制点一般是根据生产工艺和生产组织方式决定的。

从控制策略上可以按照不同的成本类型进行控制：•般分为材料成本控制和制造费用控制。

产品实体原材料成本控制：材料成本是指构成产品实体的材料。

控制的起点应从产品BOM用料的技术设计开始，也就是从产品生产前的物料配置开始。

接下来才是产品材料的各环节的投料点作为成本控制点，进行材料成本控制。

可以根据成本的制造BOM分投料工序建立成本控制标准，进行成本控制，并按控制点收集实际消耗和差异数据。

产品加工制造成本的控制：一般是按成本中心以及工作中心作为成本控制点，按产品生产需要的制造资源消耗建立控制标准。

一般按作业标准、工时或机时标准等等来设置成本标准。

按标准进行成本控制，并按控制点收集实际消耗和差异数据。

企业运营管理的核心要素企业运营管理是指企业为了实现预定的目标，有效地组织和协调各项资源，进行生产、经营和发展的过程，是企业顺利运作的基础和关键。

在企业运营管理中，有一些核心要素是至关重要的。

1.战略规划战略规划是企业运营管理的核心要素之一。

它涉及到确定企业的长期战略目标和制定相应的行动计划。

通过战略规划，企业可以明确自身的竞争优势和发展方向，为未来的决策和运营活动提供指导。

在进行战略规划时，企业需要深入分析市场环境、竞争对手和内外部资源，并制定相应的战略，包括市场拓展、产品创新、资源配置等。

通过科学合理的战略规划，企业可以更好地应对市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。

2.组织架构企业的组织架构是另一个重要的核心要素。

良好的组织架构可以有效地分配和管理企业内部的各项资源，确保各个部门和岗位之间的协作和配合，提高工作效率和质量。

在建立组织架构时，企业需要进行合理的部门划分和岗位设置，确保各个岗位的职责和权责明确，协调各个部门间的关系。

同时，企业还需要建立有效的沟通机制和决策流程，确保信息的传递和决策的高效执行。

3.人力资源管理人力资源管理是企业运营管理的重要组成部分。

企业的人力资源是最重要的资产，对人员的合理配置和管理可以提高企业的绩效和竞争力。

在进行人力资源管理时，企业需要制定合理的招聘计划和选拔标准，确保招聘到合适的人员。

同时，还需要进行培训和发展，提高员工的专业技能和素质。

此外，企业还需要建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

4.质量管理质量管理是企业运营管理的另一个重要环节。

通过建立完善的质量管理体系，企业可以不断提高产品和服务的质量，满足客户的需求和期望。

在进行质量管理时，企业需要制定质量标准和检验流程，确保产品和服务的合格率。

同时，还需要进行质量培训和意识提升，加强员工对质量的认识和重视。

此外，企业还需要建立反馈机制，及时收集和处理客户的投诉和意见，不断改进和完善质量管理体系。

第一部分华脊道的路线方针第一章我们的初心一、我们为什么会走到一起？满足自身需求，实现自身价值1．通过在华脊道做事可以实现收入，上可以孝敬老人，下可以让孩子健康快乐的成长；2．还可以跟一群志同道合的人携手同行，相互关心，相互照顾；3．在华脊道工作，因为我们的产品和服务用户认可，还能给用户和合作伙伴提供帮助，因此出去以后会受人尊重。

二、我们为什么选择体态管理事业：技术层面，我们可以做；同时很伟大，很长远，值得做。

青少年的行业永远是朝阳产业，而体态异常作为青少年的重点成长问题，既关乎孩子健康也关乎家庭幸福，更关乎国家未来，会越来越受到关注。

第二章使命和愿景一、使命让青少年拥有健康体质和优美体态二、愿景✓成为青少年大健康行业里的领军品牌✓从业者的境界得到提升，潜力得到发挥，实现富裕和幸福的生活。

✓带动前端的授权门店、服务中心一起发展，共同获利。

第三章我们的团队文化一、核心文化：“把人当人看，而不是实现自己目的的工具”，对人好就是目的，不是手段，不是为了实现自己的目的才对人好，如果因为对别人好，自己也好了，那只是结果，这就是“渡人即是自度”。

如果“老板”对员工好，是为了让员工给自己挣钱，而不是真的为了员工好，那么员工是可以感觉到的；如果销售人员对“用户好”是为了成交，而不是真的为了用户好，用户也是可以感觉到的。

二、用户思维：让用户满意是一切行动的目标。

1．企业外部：用户和授权机构是我们服务的对象，产业链的下游是上游的用户。

一是创造机会，用心倾听用户声音，洞察内心未被满足的需求，不能有丝毫的大意和想当然。

二是要想让用户满意要做好各个细节。

三是与人为善，吃亏是福：没有一家企业是因为被别人“沾光”而破产的，更何况我们认为的别人“沾光”，可能在对方眼里实属正常。

我们要创造产品和商业模式上的大优势，不在意合作伙伴粘小光。

2．企业内部：下游部门是上游部门的用户，谁离着用户近，谁是领导。

员工考核，下游部门或者接近下游的团队成员要参与打分。