华为研发类员工绩效考核表(PBC)

精品整理研发类员工姓名考核日期个人承当任务〔20%〕序号计划完成时间1234567 工作完成质量 (30%)序号权重①不了解公司文档标准，按照②根本了解文档标准，但按照标准撰写的意识较弱，但总体 1 标准性 3③熟悉文档标准，撰写严格按照标准编写〔 2 分〕④严格遵守文档标准，对标准的执行和完善起到积极作用，① 文档条理混乱，使人无法理②文档条理根本可以接收，在屡次阅读后能理解大概内容〔 2 条理性3③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容〔 2 分〕④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好① 文档结构编排混乱，无法从文档质量〔 15%〕②文档结构根本可以接受，但是内容编排上不清晰〔1分〕 3 结构性3③文档结构合理清晰，内容编排合理〔 2 分〕④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改良结构，① 文档内容不完整，主次颠倒②文档内容不完整，但是主要模块功能描述清晰〔 1 分〕4完整性 3③文档内容完整，相关模块描述清晰合理〔 2 分〕④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改良，文档① 文档缺乏指导性，对任务或②文档根本可以指导用户进行编码或者使用，但是对局部环 5 指导性3③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成④ 文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成① 代码运行很不稳定，存在较② 代码运行稳定，能稳定运行至少 2 个小时，但是也有几率导 6 稳定性 3③代码运行稳定，能持续运行24 小时映良好〔 3 分①代码运行很不稳定，存在较② 代码运行稳定，能稳定运行至少 2 个小时，但是也有几率导7 可靠性 3③代码运行稳定，能持续运行 24 小时以上，没有引起程序崩④ 代码运行稳定，能长期运行 3 天以上，客户反映良好〔 3 分①不了解公司编码标准，按照② 根本了解编码标准，但按照标准编写的意识较弱，但总体8 标准性 3③熟悉编码规范，严格按照编码标准编写〔 2 分〕代码质量〔15%〕④严格遵守编码标准，对标准的执行和完善起到积极作用，① 代码逻辑混乱，结构复杂，②代码根本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，屡次10 可维护性 3③代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本④ 代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方① 代码错误百出，无法满足实②能够满足根本业务需求，千行代码严重错误 1 个以上或者一③能够满足根本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问11BUG 数量3〔 2 分〕④能够满足根本业务需求，千行代码没有严重问题和一般问合计 30.00 工作完成效率 (20%)序号权重①经常不能按时完成任务，对②个别任务未能按时完成，但80%的工作都根本完成，不影响③ 滞后1-2个工作日完成任务，完成质量良好，根本到达上级工作任务完成效率15.00 ④能够按时完成分配的任务，工作量饱满，能够到达上级或⑤ 能够及时的完成每项任务，并且完成质量较好〔 4 分〕⑥能够提前出色的完成所分配的任务。

研发类员工绩效 (PBC)考核项姓名考核日考核月份期工作量员工自评部门主管考评序号个人承担任务（ 20 % ） 计划完成时间实际完成时间评分标准( 天)得分 加权得分 得分 加权得分112100.00 10.43 90.00 9.39 211①没有完成该项任务，滞后比较严重（ 1分） 100.009.5790.008.613②规定时间内完成该项任务大于 50%（60-69 分） 0.000.00 4③规定时间内完成该项任务大于 80%（70-84 分）0.000.00④及时的完成该项任务（ 85-94 分）5⑤提前出色的完成所该项任务。

（ 95-100分）0.000.0060.000.00工作完成质量 (30%)合计23合计20.0018.00序号权重评分标准员工自评部门主管考评①不了解公司文档规范，按照个人文档习惯撰写，不符合规范要求（ 0分）1规范性3②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体按照文档规范编写（1分）3.002.50③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写（ 2分）④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（3分）①文档条理混乱，使人无法理解文档的内容（ 0分）1分）2条理性3 ②文档条理基本可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（ 2分）3分）④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好评（①文档结构编排混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（0分）文档质量（ 15%）结构性3②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（ 1分）3③文档结构合理清晰，内容编排合理（ 2分）3分）④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，受到相关人的好评（①文档内容不完整，主次颠倒，不能表现重点（0分）4完整性3②文档内容不完整，但是主要模块功能描述清晰（ 1分）③文档内容完整，相关模块描述清晰合理（ 2分）④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档评审受到好评（3分）①文档缺乏指导性，对任务或者使用没有得到应有的帮助（0分）5指导性3②文档基本可以指导用户进行编码或者使用，但是对部分环节的描述不够清楚（1分）③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务（2分）3分）④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务，并受到相关人的好评（①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（ 0分）6稳定性3②代码运行稳定，能稳定运行至少 2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（ 1分）③代码运行稳定，能持续运行 24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（ 2分）④代码运行稳定，能长期运行 3天以上，客户反映良好（ 3分）①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（ 0分）7可靠性3②代码运行稳定，能稳定运行至少 2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（ 1分）③代码运行稳定，能持续运行 24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（ 2分）④代码运行稳定，能长期运行 3天以上，客户反映良好（ 3分）①不了解公司编码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要求（0分） 8规范性3②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体按照编码规范编写（1分）③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（ 2分）代码质量（ 15%）3分）④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（①代码逻辑混乱，结构复杂，一般很难读懂思路（ 0分）10可维护性3②代码基本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次阅读才能理解，不具备可移植性（1分）③代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本项目类似地方复用（2分）④代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方不同的项目中复用（3分）①代码错误百出，无法满足实际业务需求（ 0分）11BUG 数量3②能够满足基本业务需求，千行代码严重错误 1个以上或者一般问题 3个以上（ 1分）③能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问题少于3个（包含 3个），提示性问题不多于 10个（2分）④能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题和一般问题，提示问题不多于 10个（3分）2.502.50 2.502.502.502.502.502.502.50合计30.00 合计3.0025.00序号工作完成效率 (20%) 1工作任务完成效率2处理疑难问题的效率3工作目标4工作计划5工作日志6工作方法合计权重评分标准员工自评部门主管考评①经常不能按时完成任务，对所分配的任务消极怠工，拖拉，懒散（0分）②个别任务未能按时完成，但 80%的工作都基本完成，不影响项目整体进度（1分）5.00③滞后 1-2个工作日完成任务，完成质量良好，基本达到上级或者项目的要求（2分）3.00④能够按时完成分配的任务，工作量饱满，能够达到上级或者项目的要求（3分）⑤能够及时的完成每项任务，并且完成质量较好（4分）⑥能够提前出色的完成所分配的任务。

工程师任务书PBC 模板部门： 姓名：1. 赢的承诺。

权重：70%参考评价标准：A ：>=100%，B ：>=90%，C ：>=85%，D<85%说明： 工作计划符合 SMART 原则，其中： S （Specific 具体的）， M（Measurable 可衡量的），A （Attainable 可达到的）， R （Relevant 相关的）， T （Time-based 有期限的）。

个人负责模块严重问题数。

权重：15% 参考评价标准：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

问题解决率。

权重：15%参考评价标准：A ：100%，B ：90%，C ：80%，D ：<80%说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

执行承诺。

权重：20% 流程遵从度。

权重： 7%参考评价标准（违规次数），A ：0，B ：1， C ：2， D ：>2说明：包括CMM 流程遵从度等。

根据审计或QA 统计给出违反次数。

规范符合性。

权重：6%参考评价标准，A ：完全符合，并积极参与技术规范建设，B ：完全符合，C ：违反1次， D ：违反大于1次说明：包括公司/部门设计规范符合性。

文档质量。

权重：7%参考评价标准：A：1，B：2，C：3，D：>3说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由QA统计给出。

文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。

团队承诺。

权重：10％周边工作满意度。

权重：5%参考评价标准：A：完全满意B：>85% C:>70% D:<=70%说明：满意度调查，受投诉或表扬，关注个人在小团队中的协作性。

竭诚为您提供优质文档/双击可除pbc模板篇一：pbc标准模板(华为)工程师任务书pbc模板部门：姓名：1.赢的承诺。

权重：70%参考评价标准：a：>=100%，b：>=90%，c：>=85%，d 说明：工作计划符合smaRt原则，其中：s（specific具体的），m（measurable可衡量的），a（attainable可达到的），R（Relevant相关的），t （time-based有期限的）。

参考评价标准：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

参考评价标准：a：100%，b：90%，c：80%，d：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

2.执行承诺。

权重：20%a.流程遵从度。

权重：7%参考评价标准（违规次数），a：0，b：1，c：2，d：>2说明：包括cmm流程遵从度等。

根据审计或qa统计给出违反次数。

b.规范符合性。

权重：6%参考评价标准，a：完全符合，并积极参与技术规范建设，b：完全符合，c：违反1次，d：违反大于1次说明：包括公司/部门设计规范符合性。

c.文档质量。

权重：7%参考评价标准：a：1，b：2，c：3，d：>3说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由qa统计给出。

文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。

3.团队承诺。

权重：10％a.周边工作满意度。

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参考评价标准：a：2b：1c：0说明：以季度为为时间段的cbb利用率（调试经验总结，各种案例，模块及问题分析，培训等。

华为研发体系的KPI总表华为研发体系的KPI总表包括以下指标：1.财务业务运作方面：新产品销售额老产品毛利增长率人均毛利新产品开发周期研发成熟度研发投入产出比新产品面市时间与对手比较核心技术能力与业界比较新产品销售所占比例规划准确度（当年立项和撤项投入比例）计划完成率产品成熟度（包括可生可安装性等）问题及时解决率产品投入产出比技术重用度2.技术开发方面：资源线投入产出比技术开发项目计划完成率项目开发规范度软硬件CMMI人均完成单板数千行代码BUG率核心技术能力与业界比较表CBB及技术平台被产品采用的次数开发工具投资比率（同研发捆绑）预研技术水平先进度对产品关键技术需求满足率预研牵引出的产品比例技术成果应用率核心技术增长率预算完成率合作费完成率对国内标准的影响度项目计划完成率预研成熟度3.产品研发方面：试制周期产品系统测试周期产品研发过程可生产性设计业务处于非关键路径品质试验能力平台建设资源利用率品质试验核心技术能力投板一次成功率4.组织成长方面：综合任职资格提升员工满意度（气氛+离职率）系统工程师占研发比例产品经理任职资格提升PDT团队满意度5.客户满意方面：外部：产品综合满意度内部：产品线：资源外包产品人员及时到位率、任务内部：产品线：客户满意度内部：产品缺陷率、及时齐套发货率、可安装、可维护度内部：生产：BOM准确率、ECO更改率内部：预研：产品技术需求的准确合理性内部：市场内部：研管部：合同完成率内部：采购内部：用服：资料、产品缺陷内部：中试：合同完成率内部：生产：生产周期、文件数需要删除的明显有问题的段落已经被删除。

推广策略、产品销售增长率、客户满意度调查结果生产：生产效率、生产线停机时间、产品质量合格率、原材料库存周转率财务：成本控制、收入增长率、现金流量、资产回报率在准确性、综合直通率方面，我们需要关注采购和用服两个方面。

在采购方面，我们需要关注器件替代和ITEM增长率，以及独家供应商的情况。

华为战略绩效P B C标准模板(华为)-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII工程师任务书PBC 模板部门： 姓名：1. 赢的承诺。

权重：70%参考评价标准：A ：>=100%，B ：>=90%，C ：>=85%，D<85%说明： 工作计划符合 SMART 原则，其中： S （Specific 具体的）， M （Measurable 可衡量的），A （Attainable 可达到的）， R （Relevant 相关的）， T （Time-based 有期限的）。

参考评价标准：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

参考评价标准：A ：100%，B ：90%，C ：80%，D ：<80%说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。

尽可能将问题发现在设计阶段。

所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。

2. 执行承诺。

权重：20%A.流程遵从度。

权重： 7%参考评价标准（违规次数），A ：0，B ：1， C ：2， D ：>2说明：包括CMM流程遵从度等。

根据审计或QA统计给出违反次数。

B.规范符合性。

权重：6%参考评价标准，A：完全符合，并积极参与技术规范建设，B：完全符合，C：违反1次， D：违反大于1次说明：包括公司/部门设计规范符合性。

C.文档质量。

权重：7%参考评价标准：A：1， B：2， C：3， D：>3说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由QA统计给出。

文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。

3.团队承诺。

权重：10％A.周边工作满意度。

PBC绩效考核表一、目标设定1. 制定个人绩效承诺（PBC），明确个人年度工作目标。

2. 依据公司战略目标，分解为部门目标，再落实到个人目标。

3. 制定目标时，需充分沟通，确保员工理解和认同自己的绩效目标。

二、绩效评估1. 定期评估员工绩效，通常为季度或半年度评估。

2. 评估标准应明确、可衡量，并与目标相符合。

3. 评估过程需公正、客观，反映员工的实际工作表现。

三、自我评价1. 员工需定期进行自我评价，对照绩效目标进行自查。

2. 自我评价应真实反映工作成果和存在的问题。

3. 为提高自我评价的准确性，需对自我评价技巧进行培训。

四、反馈与沟通1. 定期进行绩效反馈，与员工进行面对面的沟通。

2. 反馈内容应具体、明确，针对员工的工作表现提出建设性意见。

3. 鼓励员工提出反馈意见，增强双向沟通，提高绩效管理的透明度。

五、激励与奖励1. 根据绩效评估结果，为员工提供相应的奖励和激励。

2. 奖励方式多样化，包括薪酬调整、奖金、晋升等。

3. 通过激励机制，激发员工的工作热情和积极性。

六、培训与发展1. 根据绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。

2. 培训和发展计划应与员工的职业发展目标和个人发展需求相匹配。

3. 通过培训和发展，提高员工的职业技能和综合素质，促进个人和企业的共同发展。

七、目标调整1. 根据实际情况和员工需求，对个人绩效承诺（PBC）进行适时调整。

2. 调整目标需经过充分沟通和协商，确保员工理解和接受。

3. 调整后的目标应保持挑战性和可实现性，激发员工的潜力。

华为PBC绩效管理体系概要关于绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，华为的绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现客户价值创造。

绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果Ø不是表扬信的多少Ø不是苦劳、加班Ø不是亮点、出彩、影响力Ø不是过程指标Ø不是能力、素质、态度Ø不是历史绩效Ø……、不是行为、不是能力Ø是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出Ø是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）Ø是表扬信本身所承载的绩效事实Ø是功劳，即贡献Ø是责任结果Ø……行为、不是能力领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。

BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。

BLM模型（Business Leadership Model），译作业务领导力模型，也叫业务领先模型。

PBC（Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

其核心是围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人事业承诺”。

业务战略个人绩效承诺前提基础保障落地制定PBC（个人绩效承诺）的三大原则：Ø一切以解决问题为原则Ø一切以实际行动为出发点Ø一切以团队利益为导向PBC与KPI的区别PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺→进行绩效辅导→实施绩效评估→绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的绩效管理循环。

它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大的区别。

★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。

总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。

考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。

第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。

评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。

开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。

第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。

第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。

第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。

其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。