花期集团的用人之道

案例分析：花旗集团如何挖掘与培养人才的花旗集团十分注重对下一代领导人的培养，而且非常注重从集团内部挖掘合适的人才。

自2001年开始，花旗集团便发起了导师辅导计划，来为下级员工提供机会五相影响和向资深员工学习。

花旗集团此举的目的，便是要让那些更有潜质的员工在合适的条件和环境下受到熏陶，从而一步步提升自身。

此后的每一年，花旗集团都会为给员工创造一个良好的学习环境而建立全球计划，让所有积极进取的员工有平等的实现自己梦想的机会。

花旗集团的培训是全1J位的，新员工在进入公司之前，花旗集团就会事先为其准备好办公电脑、文具、电话，并会为其设置好密码、电子邮箱等，此外还会在员工进入公司的第一天向其介绍公司的其他部门，带领其熟悉公司的环境。

总之，新员工自进入花旗集团起，花旗集团便会通过各种各样的方式、活动、渠道来消除新员工对陌生环境的抵触感，希望他们眼中的花旗集团是温情而和谐的。

通常，新员工进入花旗集团后会参加-个为期三天的花旗质量管理培训。

这一培训11的目的，是要让每一名花旗员工明白客户满意度的重要’性o如此，花旗集团的新员工在短短的时间内就能获悉他应该要了解的一切，这为接下来的工作和再培训打下了基础。

轮训是花旗集团培训方式中的一个别样之处。

轮训的自的是让新员工逐渐熟悉银行的业务、政策和业务规则等，以便了解各业务部门的业务运作情况。

而对于可以成为管理者的员工或未来的准管理者，他们会被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太地区的业务状况，从而开阔视野。

而管理培训生培训，是为了让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，经过一年的培训之后，他们会正式踏上集因为其设定的岗位。

通常情况下，管理培训生在一年培训中所学习到的知识，是其他员工1-3牢才能学到的，这即是花旗银行定位于招聘高层次人才的一个重要因素。

花旗集团的业务遍布全球，在中国，其培训多集中在上海进行，包括在岗与课程培训等。

花旗集团的目的，即是希望员工通过培训增长知识、积累经验、掌握技能、提升素质等，而对于每一个方面，花旗集团似乎都有针对性的培训。

花旗银行人力资源管理第一篇：花旗银行人力资源管理天津财经大学金融企业文化研究——花旗银行的人力资源管理2012年6月3日花旗银行的人力资源管理内容摘要：企业文化代表着企业个性、企业氛围和企业素质，是一种强有力的生产力。

哈佛大学研究认为，企业的成功越来越依托于企业文化建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能减少巨额的管理成本。

而作为现代社会最热门的行业——金融业，对于企业文化研究更是深刻。

花旗银行是世界上最好、最成功、全球化程度最高、综合化程度最高的银行之一，研究金融企业文化，其是最富有代表性和说服力的。

而花旗银行2003年年报中有这样一段话：员工是花旗银行成功的秘密所在。

因此，本文着重研究花旗银行的人力资源管理。

关键词：花旗银行人力资源成功之道一.研究的目的在这个世界上，从事银行业工作，甚至其他经济工作的人，几乎没有谁没有听说过花旗银行。

用很大经济指标来衡量，花旗银行都是全世界最好，最成功的银行之一。

虽然很多指标在年度之间有些起伏，并且受到当前金融危机影响，但从整体上看，花旗银行依旧保持其领先地位。

按照著名的《银行家》杂志2004年公布的排名，花旗银行以668.71亿美元的一级资产居世界第一，一12640.32亿美元的总资产位居世界第二。

受到全球金融危机影响，2011年公布的排名，花旗银行在世界银行一级资产中，排名第四。

它是“世界上最大的赚钱机器”，花旗银行对全球金融业的影响甚至要超过世界上大多数国家的政府。

全世界的银行大都在借鉴和模仿花旗银行的做法，其中包括德国银行，而当初花旗银行的模式正是在借鉴了德国银行的做法后才形成的。

可见，深刻研究花旗银行的企业文化，才能了解其成功之道。

而花旗银行2003年年报中有这样一段话：员工是花旗银行成功的秘密所在。

因此，本文着重研究花旗银行企业文化中在人力资源管理方面的成果。

这对正处于上升期的中国金融企业有十分重大的借鉴意义。

二.花旗银行的员工素质培养及人才引进1.专项精英培养同任何成功的企业一样，花旗银行在选人、用人、育人等方面也有许多独到之处。

花旗银行企业文化的特点及其启示花旗银行是全球领先的金融机构之一，其企业文化以卓越品质、客户至上和创新为核心价值观。

本文将探讨花旗银行企业文化的特点，分析其对企业成功的重要性，并从中提取出对其他企业的启示。

一、卓越品质花旗银行以卓越品质为企业文化的核心。

这体现在他们对客户服务的高要求，以及追求卓越的产品和服务领域。

花旗银行通过为客户提供优质的金融产品和专业的咨询服务来树立良好的声誉。

他们注重培养员工的专业素养和技能，以确保他们能够提供最优质的服务。

这种注重卓越品质的企业文化使花旗银行在竞争激烈的金融市场中保持了优势。

启示：其他企业可以学习花旗银行注重卓越品质的做法。

通过提升产品和服务的质量，企业可以赢得客户的信任和忠诚，并在市场竞争中脱颖而出。

二、客户至上花旗银行的企业文化强调客户至上。

他们以客户为中心，努力满足客户的需求和期望。

花旗银行通过了解和研究客户的需求，设计并提供创新的金融产品和服务。

他们将客户的满意度放在首位，通过持续改进来不断提高客户体验。

启示：其他企业应该将客户至上放在企业文化的核心地位。

通过深入了解客户的需求，并针对性地提供定制化的产品和服务，企业可以建立起强大的客户关系，并赢得市场的认可。

三、创新创新是花旗银行企业文化的重要组成部分。

他们鼓励员工敢于创新、追求创新，并为其提供创新的平台和机会。

花旗银行不断推出新的金融产品和服务，并采用新技术和数字化手段来提升客户体验。

启示：创新是企业持续发展的重要驱动力。

其他企业应该鼓励员工创新和思考，为他们提供实现创新的机会和资源。

通过创新，企业可以不断适应市场变化，提高竞争力，并保持行业的领先地位。

四、团队合作花旗银行注重团队合作的企业文化。

他们鼓励员工之间的合作与沟通，促进团队的共同目标实现。

花旗银行相信，团队的合作和协作可以凝聚人心，培养创造力，解决问题，并推动持续的创新和发展。

启示：团队合作是企业成功的重要因素。

其他企业可以以花旗银行为榜样，重视团队合作，并创造一个相互支持和协作的工作环境。

花旗银行企业文化寻求立异：企业文化的升华在花旗银行，大年夜至成长计策、小到办情况势都在赓续进行立异。

它信任，改变性与大年夜胆性的决定打确实是企业冲破性成长的关键，同时假如你能预感今后，你就拥有今后。

这确实是说，企业必须永无尽头、永不间断地进行立异。

•“自豪花旗”（Citigroup Pride）•C-女的（C-Women）•工作父母收集（Working Parents Network）花旗集团的“工作父母收集”（Working Parents Network）于2002年创建，是花旗集团的一个极新的职员组织。

“工作父母”组织创建的主旨是与职员分享信息，并为他们更好地均衡工作与家庭生活供给支撑。

每个月，工作父母收集都邑举办活动或会议。

在各类活动上，职员倾听演讲者的演讲，标题范畴从为上大年夜学储蓄，到若何遴选恰当的儿童关照办事，无所不包，完全以知足职员须要为主旨。

•传统月（Heritage Months）在花旗集团美国总部，有几个月被指定为传统月，来答谢各类组织的成就。

在这几个专门的月份里，花旗集团的营业集团被鼓舞举办各类筹划来教诲、建立信念，并庆贺花旗集团职员多样化的传统。

例如，花旗全球合作与投资银行拥抱西班牙人的传统月（9月15日-10月15日），经由过程一个由女传递者构成的编队游行，供给西班牙试的烹饪方法，为处所供给本地咖啡等等。

•建立忠诚成立于1812年的花旗有着近200年的悠长汗青，形成了稳固的企业文化与优胜的企业运营机制。

有着优胜的用人氛围，让职员感到到本身在赓续地进步。

关于那些想在金融界有所成就的人来说，花旗无疑是一个最好的起点，是成长职员的一个最佳平台。

即使是那些分开花旗的职员，他们也是最优良的金融人才。

原喷鼻港财务司司长梁锦松曾在花旗银行工作了21年之久，其他诸如巴基斯坦财务部长、比利时财务部长、菲律宾中心银行行长等专门多人士都曾经是花旗集团的职员。

花旗集团在中国花旗银行在中国重要为跨国公司、合伙企业、本地企业和小我供给广泛、多样的金融办事。

花旗HR于锦谈人才：花旗“制造”职业经理人九方格图精准定位花旗在人才盘点过程中使用了九方格图，九方格图将绩效与潜能理念充分结合的结果，每一个员工都可以在九方格图中找到自己的位置，把自己放入一个格子内，为自己作出精准的定位。

九方格图的绩效分为优秀、完全达标和贡献者；九方格图的潜能分为转变、成长和熟练。

绩效的三个等级与潜能的三个等级相互对照，这样将具有不同绩效与潜能等级的员工分为九类：第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力。

第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责。

第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色。

第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。

第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效。

第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力。

第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型。

第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别。

第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。

人才成长的“快速道”于锦认为人才的储备是银行可持续发展的决定因素。

在花旗，中高层管理者从来不向国内同行挖角，“我们更加重视自己员工的培养”。

因此花旗每年都会到各大名牌高校进行招聘工作，被录用的应届毕业生基本上都会被列入“见习管理生人才库”，为未来的发展储备人才。

于锦介绍，花旗招聘见习管理生有具体的“七大”录用标准，包括学历及学位背景、课外活动、在校内外担当的职位、英语水平、分析能力、决策力、在压力下的工作方式。

在招聘见习管理生上，花旗更加看重的是今后7-10年或者更长时间的长期发展潜力。

花旗银行的人才九分格“十字路口”模型“十字路口”模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具，它通过“人才库盘点”，根据“人才九分格”中员工目前的业绩和能力所处的位置决定未来发展方向和晋升提级途径。

从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。

公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列培训，安排不同的锻炼机会。

在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。

“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。

哪些员工的表现突出？哪些员工的表现欠佳？谁可以得到提高和成长？谁具有胜任更高职位的潜能？“人才库盘点”就是要回答这些问题。

在Z的每一次职位升迁之前，都要接受花旗人力资源部组织的两项年度评估，一是针对绩效表现的评估，二是对“潜能”的评估。

这两项评估的结果，直接决定了Z在花旗“人才库盘点”中所处的位置，决定了他能否作为合适的候选人，去挑战公司发展出现的职位空缺。

绩效考核花旗的绩效考核依据九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等，全面考察员工工作表现。

绩效考核区分为三个等级：“优秀”、“达标”和“贡献者”。

“优秀”解释为持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。

“达标”解释为持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。

花旗用人秘法：挑战员工
于保平
【期刊名称】《人才瞭望》
【年(卷),期】2003(000)009
【摘要】“与其说是培训，倒不如说是接受另一项挑战。

”——作为刚刚加盟花旗的新员工，陈添从复旦大学取得MBA学位后，在花旗的工作时间刚刚满一个半月，和其他新加入花旗银行的见习管理人员一样，在一个半月的时间中，从市场部门轮换到风险控制管理部门，而从9月份开始，他将被送到花旗在马尼拉的金融学校接受专业知识的培训。

【总页数】1页(P25)
【作者】于保平
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F837.123
【相关文献】
1.少林秘谱:三十六抓解脱法释秘(上) [J], 史明
2.用人单位应积极应对《劳动合同法》带来的机遇和挑战 [J], 陈莉
3.上市入世挑战机遇——SWOT法比较国内银行与花旗银行 [J], 黄红耘;黄红镭
4.上市入世挑战机遇--SWOT法比较国内银行与花旗银行 [J], 黄红耘;黄红镭
5.少林真功何处寻内廊秘法是正根——悟真派少林内廊秘法拳概述 [J], 车星辰;王婧
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花旗集团人力资源战略花旗集团努力去营造一种工作环境:在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。

花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。

网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。

如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。

花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。

花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。

花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。

其他的各种团体也纷纷建立了起来。

认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。

, “自豪花旗”(Citigroup Pride)花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”(Citigroup Pride)，组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。

“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。

“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。

“自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪”月项目。

, C-女人(C-Women)C-女人(C-Women)是一个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性与职业上的需要，通过网络化、领导力技巧论坛，为所有级别的人提供鼓励、辅导等措施。

C-女人拥有很多的主要发言人，许多花旗集团成功的职业女性经常与该组织分享她们的职业生涯经历。

, 工作父母网络(Working Parents Network)花旗集团的“工作父母网络”(Working Parents Network)于2002年创建，是花旗集团的一个崭新的员工组织。

花旗银行的人才战略做世界金融领域的领导者，这是花旗集团的战略定位。

这个全球首屈一指的国际金融效劳机构，为100多个国家1.2亿个人客户、企业、政府部门及机构提供多元化的产品和效劳，包括零售银行及信贷、企业及投资银行、保险、证券经纪及资产管理。

为了有效地实施公司战略，到达公司理想的未来，花旗集团旗下的品牌公司花旗银行推行了一种独特的人才开展战略，其重要实施内容即人才库盘点根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的ＨＲ管理工具，制定合理的人才管理战略和规划。

绩效考核花旗银行的人力资源部根据员工三年内的九个关键要素，即对整体结果的奉献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效评估。

评估结果分为三个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起奉献作用的绩效。

优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标；起奉献作用的绩效，表示有些工作达标了，有些工作没有达标。

每一个绩效等级在操作、技术、专业、领导力、工作关系等方面都有不同的界定，不同绩效等级的员工在这些方面会有不同的表现。

结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业开展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是他职业开展中的第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、大区经理、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”。

每个“十字路口”对应不同的绩效标准，对员工有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼时机。

十字路口模型实际上是花旗的职业开展模型，它被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能。

对花旗银行的人力资源管理分析人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

现代人力资源管理与普通人事管理相比更具有战略性，整体性和未来性。

它将人力视为组织的第一资源，跟注重对人力资源的发展，具有主动性。

使人力资源部门成为组织的生产效益部门，对员工实行人本化的管理。

现代人力资源管理的基本原理主要包括有：1.同素异构原理，即具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行职位的对应和适应。

2. 要素有用原理。

即没有无用之人，只有没用好之人。

3. 互补增值原理。

4. 系统优化原理。

即人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论。

5. 激励强化原理。

6. 信息催化原理。

7. 反馈控制原理。

即建立灵敏、准确、有效的信息反馈机制，及时进行自我发展、自我调节、自我控制、自我适应。

8. 弹性冗余原理。

即在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，松紧合理、张驰有度、劳逸结合。

综合以上原理我国目前的人力资源仍然存在以下几方面问题：在结构上：人口总量过剩与结构型人才短缺；配置上：新型的管理体制不系统；开发上：适应性培训缺乏；激励上：合理的分配制度有待完善。

所以今天我将以美国花旗银行为例分析现代人力资源管理在企业管理实践中的应用。

花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。

1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26。

8万员工，全年总收益达836。

25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514。

5亿美元，年均递增16。

39%。

花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务），它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。

世界500强的“用人”管窥世界500强企业，领略其经营管理的至高境界和做强做大的独特路径，感悟最深的是两个字：“用人”。

用人方面的大智慧、大气魄、大手笔，成就了世界500强！其实，凡是做强做大的企业，都有一个共性，那就是善于用人。

欧莱雅：诗人与农民的结合在价值观与用人理念上，欧莱雅提出富有诗意的口号“诗人与农民的结合”，揭示欧莱雅人“诗人”般的头脑与“农民”一样的实干精神。

1996年，欧莱雅带着“诗人的梦想”来到中国，完全从零开始。

当时，欧莱雅CEO欧文中说过一句话：要让中国每一名妇女都拥有“美宝莲”唇膏！为了“圆梦”，欧莱雅必须像农民一样，踏实、实干。

从人才招募，到厂房建设，到产品销售，一切都一步一个脚印。

一方面，鼓励每一名员工都建立自己的职业生涯愿望，拥有自己的成功梦想。

另一方面，欧莱雅培训员工，赋予员工更大的责任，让员工自主管理资金，开发产品，开辟业务，基于现实来开展工作，培养他们把梦想变为现实的能力，支持他们实现梦想。

欧莱雅将这种理念应用在公司发展的每个角落，从梦想到实现梦想，不停地进步。

欧莱雅要求市场部、销售部的员工都必须从一线做起，从站柜台、为客户服务开始。

其他诸如财务、人事、公共关系等职能部门，也必须时刻关注、了解市场，从市场第一线获取竞争信息。

在欧莱雅，高层领导到达全球任何一个分公司，下飞机第一件事情就是直接到当地的各大商场，考察欧莱雅的柜台，调查第一线的“军情”。

摩托罗拉：营造“拴心留人”的用人环境创立于1928年的摩托罗拉公司，是提供集成通信解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者。

摩托罗拉多次被评为“最佳雇主”首位。

摩托罗拉的成长与壮大，缘于全球无数优秀人才的加盟，缘于其对人才的重用。

在如何吸引与招募人才、营造“拴心留人”的用人环境、知人善任、让每位人才才尽其用等方面，摩托罗拉有一套独特的用人之术，从而保证其在全球激烈的市场竞争中，始终保持着人才优势，始终立于不败之地。

自然，摩托罗拉公司也成为全球优秀人才向往的“圣地”。

《花旗银行的人力资源管理模式花旗银行的人力资源管理实践》摘要：员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志，投银行（即所罗门美邦）部分其职级从低到高分析师（l）、理()、副总裁(V r)、主任(rr)、执行总理(gg rr)、副主席(V r)、总裁(r)、主席兼(r &)，r）政策是它项核心价值观花旗鼓励员工像企业所有者样进行思考和工作这项政策主要通员工持股计划实施花旗银行人力管理实践花旗银行成立8年始终奉行开拓创新发展战略历两世纪潜心开拓已成当今世界规模、声誉响全能金融集团998年月和旅行者集团合并到00年底花旗集团共有68万员工全年总收益达8365亿美元三年多总产从合并初6670亿美元成长055亿美元年递增639%税净利润从5807亿美元增长到569亿美元年递增3588%花旗银行秉承“金融企业”识营定位上始终奉行“客户至上”营理念上力创“”银行（即银行及其客户络必须能够任何候、任何地方r、以任何方式客户提供）将bk构建全球卓越品牌它曾宣称花旗银行不想任何方面都成世界银行它只想客户所领域成佳选择银行花旗集团具有身鲜明特征①努力追成长以取得两位数平盈利成长目标（不考虑购并因素）；②以全球化取向但深深植根业所每当地市场；③分散盈利即使市场状况困难也可获得丰厚利润；④将投入盈利率较高业每项业能独立取得盈利丰厚成长；⑤严格遵循财规则保持雄厚财实力以便承受与回报相当风险把握有利可图机会；⑥严密监控管理成审慎投集团基设施精打细算杜绝浪费；⑦重技术创新使多平台紧密协向客户提供物超所值花旗期望获得以下名声①恪守高道德标准和操守原则日常细微处赢得客户信任言出必行；②全球理财业名列前茅每项主要业占据市场领导地位跻身世界佳公司列；③做到两“首选”佳人才首选花旗集团效力客户首选花旗集团作其业合作伙伴；④以客户心提供无与伦比确保集团兴旺发达、长久不衰；⑤公信力强言行致业绩报告准确客观；⑥致力社区业所及全球各地发挥社区领导作用让每社区都因花旗存而受益花旗所有地区都遵守样高道德标准公平贷款公平提供金融尊重客户隐私录用多样化员工充分认识当地化对环境保持高敏感性作高地化国际企业花旗集团希望延伸他们从而使更多人受益花旗集团认除了对员工、客户、股东、社会“不断改进不断进步”承诺外他们没有其它选择花旗坚信以他们现有优势、、全球地位和领先产品他们能以无与伦比能力满足客户使员工获得成就感使股东获得稳定高回报从而使银行持续保持其领先地位如上所述花旗集团希望能成金融领导者每项主要业上都要能够取得市场领导者地位那么其实力和影响力从何而？与花旗块土地上处代样社会济环境和法律框架商业银行美国有上万花旗何以能脱颖而出？很关键条就是“人”花旗银行直认人才、技术和风险管理是保持身领先地位关键和旅行者集团合并前花旗银行国际战略是“以络依托以信用卡业、外汇业重心力发展零售性和消费性金融业抓住东道国优势企业和0%高收入阶层”合并花旗集团将全部业分四块消费金融业、新兴市场、公司业与投银行业、全球投管理与私人银行业其战略定位“以商业银行业基础通络力扩展投银行业和保险、基金业支持各产业部门发展以推动社区进步和济变革”其营销策略坚持“两凡是”凡是有利可赚地方就要进；凡是进了地方就要做到围绕其战略目标实现花旗银行（集团）发展了系列人力管理策略、花旗银行人力管理策略核心花旗员工哲学员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志任何企业里管理层“员工观”定了企业对待员工态和方式而企业对待员工态和方式又定了员工对待企业态和方式者定程上就定了企业命运花旗银行建立以长期秉承“不断创新因开心”企业精神信奉“没有快乐员工就不会有满高员工就无法提供令客户满把员工看成上帝员工才会把顾客看作上帝”员工哲学其所有人力管理活动围绕展开从花旗银行这种员工哲学可以看出她从根上实践了“以人”理念花旗每年年报首页都会有专门部分叫“花旗所看重员工”就集体现了其员工哲学花旗认己所看重员工（）以公司己事业相关心关心产品和品质重要是关心己客户和股东提供价值（）工作态严谨认真坚持不懈地客户和股东提供卓越（3）重团队合作消除门户见（）以身作则认可他人成功对失败承担人责任（5）有紧迫感精神振奋开诚布公有洞察力勇创新善应对变化挑战竞争环境（6）能力超群凡事力争卓越花旗直把员工作己取得成功关键因素银行要处理员工、客户、股东三者关系花旗直都把“员工”摆位花旗认无论是、现还是将无论对客户而言还是对股东而言员工都是银行重要产花旗力做到无论是化氛围、工作满还是机会与福利都要足够得足以吸引并留住全世界杰出人才并积极创造尊重人把官僚主义压缩到低限工作环境花旗还努力将员工人利益和银行利益结合起花旗设计了多种股权计划让员工直接持有银行股票到00年底已有3以上员工直接持有银行股票花旗目标是将这比例迅速提高到00%目前花旗员工通股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式直接持有花旗集团5亿股普通股花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功重要原因当员工像业主样思考和行动当他们利益与银行利益系更紧密公司所取得效无疑就会更花旗银行很早就实现了全球化业与机构全球化他们员工引进、培养、使用上也鼓励多元化奉行四海企业化并视其花旗集团全球化基础花旗要其员工具有代感、紧迫感、激情、诚恳、敏锐洞察力、丰富想象力、不竭创造力、以身作则推功揽常变化、面临挑战和激烈竞争环境愈战愈勇花旗领导人直都以拥有这样支优秀员工队伍而豪花旗相信当他们对员工给予了足够尊重、处处将员工放首位它员工也会将客户放位通他们卓越工作客户提供优质客户、也银行创造出佳效益仅举例以说明花旗是如何看待己员工9事件对美国人打击是非常事件花旗失了6位员工（当花旗集团共有68万名员工）事发花旗不仅给其属极安慰还特别定将公司00年年报作对这6位员工纪念专刊主席年报致辞特别提出悼念年报封三专门列出了这些员工姓名以示纪念花旗还重建设良工作环境①反对官僚作风鼓励企业精神通“开门”式管理简化策程序；②倡导多元化特别着眼花旗集团全球性特质；③员工所想所皆采取主人态因他们就是主人；④容许出错、承认错误、纠正错误以免成难以问题；⑤唯才是用不论排辈根据员工人职权围业绩给予奖赏；⑥相尊重以礼相待；⑦让员工真正感觉到无论企业发展到多他们每人都能发挥作用总花旗人力管理哲学和实践给人感觉是“润物细无声”已达到了很高管理境界正如有人所言严谨而复杂人力管理制只有少数人能详尽道但终留给多数员工也许就是种工作感觉——被关怀与被尊重、花旗银行具体人力管理政策与措施员工招聘花旗银行目标是要把身建设成全球商业银行而建设银行就必须有人才因员工哲学指导下花旗银行十分重对人才培养与使用不断强调“人才是保持企业领先关键”把选用与留住优秀人才作贯基政策花旗直奉行“充分开发和高效利用人力”政策其全球人力政策主要是聘用、培养并留住优秀人才花旗招聘员工遵循以下基标准人际技能和数学技能、客户识、专业能力和可靠性花旗方面以学生（特别是B）主体知识群体聘用人员并通己培养培训体系使成银行今发展所人才（这周期般较长）花旗吸引人部分都是顶级学毕业生它与美国排名前0名学都建立了固定系每年从这些学校招收学生占招聘人数67%花旗还每年向这些学校投850万美元并组织这些学校学生到银行实习了吸引哈佛商学院毕业生到花旗工作花旗董事长每年都要哈佛学做演讲向毕业生们宣传花旗现和向他们描绘花旗发展空另方面花旗也行乃至相关企业公开招聘急人才这两种招聘花旗高层如董事长、行长往往都亲参加面试并逐接见入围者人才吸引上花旗有理念引进人才不仅仅只是急还要有所储备由人才成长缓慢性和企业营长效性企业人力政策和策略前瞻性就显得尤重要花旗银行人才招聘和吸引上就非常重长远重市场预测考虑到今市场环境变化花旗是银行业首先重视招聘市场营销人员银行975年任花旗银行总裁约翰•里德（ R）就认银行零售业成功必须借助种全新手段这种手段将以消费者市场合理地运用市场营销基方针花旗银行开始从事消费者市场营销业公司招募人才采用市场营销策略并录用市场营销管理人员30年前金融界几乎被认是种离叛道行但是随着市场环境变化90年代银行业由买方市场迅速渡到卖方市场银行业人员要迅速由坐商变行商市场营销策略和措施突然就变得非常急了花旗银行由储备了量市场营销人才就能迅速地适应市场发展要其业模式也迅速完成了变其它银行业停滞不前候花旗逆市而行反而获得了突飞猛进发展又如花旗银行十分重视研究队伍建设早上世纪80年代初就设置了专门“评级分析部”专门责风险评级工作了吸引和留住专级人才花旗实行了灵活激励机制按照专职位重要性而非行政级别确定薪金重要职位年薪常常超部门总裁即使当济低迷期其人力部仍到处挖掘优秀研究人才如00年初还挖走了穆迪公司两名责计量分析高级专穆迪技术实力因受到严重削弱正是这支队伍花旗建立了世界先进RB体系使其拥有全球化金融竞争领先优势不其它业是花旗银行还有种选择外行进银行传统他们挑选员工重要是看智商而并不特别他银行干或干了多久他们把“不识庐山真面目只缘身山”运用得恰到处花旗运用这种方式取得了很多想不到成功如965年花旗银行聘请了通用电气公司部智囊集团——军事技术行动计划组制订花旗银行长期发展计划即展望5年银行发展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？这组成员没有任何人接触银行或金融领域段诊断该组认当花旗银行主要靠利差日子没什么前途他们认花旗银行不应该只是银行而应该是全球性以科技、信息基础金融公司银行新机会“增值和”通运用信息科技使己能够全球围提供有偿金融30年银行业发展完全证实了他们预见准确性又如975年花旗银行将矩阵式管理全面引入全行消费银行业系统当就把这项人物交给了些卖咖啡、啤酒和香烟营销人员完成而不是交给那些直银行系统长期按部就班银行们做花旗挖了玩具公司老板理德科瓦塞维奇担任这业主管他还被列入花旗银行前60名高级管理者名单这策（即通由有营销验管理人员领导和推动消费银行业）获得了巨成功理德科瓦塞维奇领导国消费者业支撑了花旗银行业半边天再如0世纪90年代初期花旗银行又聘请了完全没有商业银行背景台湾人贾培（r rr现任银香港独立董事）任花旗银行副主席（贾花旗排名仅次当董事长约翰里德）执掌花旗消费者金融业并取得了卓越业绩花旗吸引人才（特别是像高级管理人员及科技精英这类人才）关键是“以人”推行“以激励机制核心”职业理人制、员工薪酬市场化制与持股制以及积极期权制依靠制激励人才从而依靠专和科技营管理企业职级体系花旗集团职级体系分两类是商业银行部分是投银行部分商业银行（即花旗银行）部分其职级从低到高理（r）、助理副总裁（ V r）、副总裁（V r）、高级副总裁（r V r）、执行副总裁（xv V r）、高级执行副总裁（r xv V r）、各首席官员（,,,,G）、副主席（V r）、高级副主席（r V r）、总裁（r）、主席办公室成员（br, r）、主席兼（r &）投银行（即所罗门美邦）部分其职级从低到高分析师（l）、理()、副总裁(V r)、主任(rr)、执行总理(gg rr)、副主席(V r)、总裁(r)、主席兼(r &)3员工使用花旗重创造“事业留人、待遇留人与感情留人”亲情化工作氛围让员工与企业步成长让员工花旗有“成就感”、“感”这也是花旗银行基人力政策就人才使用而言以花旗银行上海分行例各职能部门设有若干副理职位般具有科毕业学生工作3年即可提升副理硕士研究生年就可提升副理收入则是我国银行等“职级”几倍甚至几十倍不花旗银行“副理”准确地说不是行政职（花旗等西方企业实行单主官制般不设立部门副职）而更像技术职称其主要作用是强化人成就感对人才进行及激励领导力发展任何企业成功都必须有支能够高瞻远瞩、审势、精明强干、富有战略思维能力领导骨干队伍对这些领导骨干必须用心物色、用诚开发才行领导群体是企业建设重重是0%0%花旗银行领导力发展分以下几部分建立全球人力库实行“接班人计划”“接班人计划”即备人员选拔、培养制它明确了银行高级管理人员任用标准将具有发展潜力人才提供给银行高管理层使用花旗按照选拔现任领导基标准与程序选拔备人才如行缺乏某重要职位有竞争力备人才花旗就会瞄准人才市场上某目标并伺机据己用花旗主要从学生招聘培养管理人员花旗高层管理人员78%以上具有硕士以上学位花旗银行董事长办公室里有密室有很多牌板每牌板上都贴着花旗银行高级管理人员备人选姓名和照片专供高层领导选人使用据说沃尔特瑞斯顿任花旗董事长7年他和助手们这密室里花成千上万把牌板上名和照片移移是挑出合适人选并把他们安排到合适岗位以限地发挥其才能花旗创造出价值当还形成了固定制每季定要抽出天把他高级僚们集到这房子讨论牌板上人升迁和移位讨论哪些职位出现了空缺哪些人能填补这些空缺哪些人位置要挪动花旗银行前董事长瑞斯顿是如何选拔和培养己接班人呢？层层筛选有三人进入其视野托马斯西奥波德（0岁国际业与公司业主管）、约翰里德（0岁消费者业和人储蓄业主管）、汉斯安格缪勒（5岁法律和涉外事主管）了培养也了进步挑选他们瑞斯顿把由首席执行官承担职责分配给三竞争者他们被任命三新委员会主管这些委员会职能围超出了他们当前权限里德从与人事打交道弥补其不足他被任命人事委员会主管；西奥波德责财委员会；安格缪勒任接管和兼并委员会主管终具有远见卓识约翰里德赢得了胜利成新任花旗银行高主管单主管制西方主要企业样与旅行者合并前花旗银行直实行单主管制与旅行者合并了平衡两公司领导层关系也了向外界表明这是次平等合并花旗集团设立了两平行董事长和又聘请了前财政部长罗伯特鲁宾（其花旗集团职位董事、主席办公室成员、执行委员会主席即rr, br r r xv ）成三高策人集团各管理层次则实行双主管制即由合并前花旗银行和旅行者公司各出名高级管理人员两人职责权基样共策000年月合董事长和约翰里德宣布退休由桑迪威尔任董事长和这标志着合并原旅行者公司人员占了上风花旗集团管理上又逐渐重新回归到单主管制西方银行界认随着公司治理机制完善单主管制较集体策制具有更多优如有利提高营管理效率、有利减少部政治斗争、有利改善工作氛围、有利形成信任感强企业化、有利形成合理管理者与员工结构等尤其是银行层（即分支机构和设部门管理层）实行单主管制优尤明显和突出3管理者培养与使用因传统历因素和某些人害怕其下属超己性等固有缺某些层次理们往往不会放开手脚让其下属发挥才干给他们充分表现机会有些理则了部门、团体私利往往不会让他们手下优秀、聪明能干人才显山露水以免失他们花旗制订了种特别监督手段把高级理们所主管部门能够董事会输送人才数量作衡量其营业绩依据即除了基营业指标外花旗把如何对待下属作考评理人员重要标准花旗认使用人、培养人是不能保守定要胆要敢冒险3选拔标准管理者能力胜任模型般说花旗提升管理人员主要考虑以下五方面因素是基素质包括综合分析能力、承受压力能力、可信、忠诚及策能力二是发展潜力特别是今较长段发展潜力如员工得到提升再提升可能性不那就不会得到提升三是业拓展能力高级人员不是“守摊子”而要助银行发展壮业四是业绩表现主要参考员工平衡记分卡实际得分情况五是管理和控制能力高级管理人员应确保其管辖围没有不良风险记录或欺诈行即远离总部情况下依然处可控3选拔措施花旗银行无论员工招聘还是员工职晋升都始终贯穿公平竞争原则银行定期公布各管理岗位空缺情况供行员工报考员工发展上方面非常重部提拔旦出现职位空缺就先由部员工参加考试这种考试类似我们所做公开招聘工作选人程序上是先外甚至是外部确实没有合适人选就会到外部招聘但所使用标准（即职位胜任模型）是致不迁就部人选；另方面花旗银行很重视岗位轮换和流动以培养人才优秀管理人才到银行工作5年多可5岗位上工作银行下属分行副总裁或理般由总部派出到地工作3年定期进行轮换对些总部工作出色员工会适当候下派到分行任职锻炼33选拔技术花旗银行人才选拔上重视现代人才测评技术应用现代人才测评技术以评价心核心采用多种技术、使用多位专对候选人综合素质进行多轮测试逐级淘汰整选拔般流程是简历审核笔试（以素质测试和专业笔试主）面试遵照成化和收益化原则针对般人员和管理人员、般管理人员和高级管理人员、操作人员和技术专都有不技术高级管理人员和重要技术专选拔上防止用人风险程序般较多技术应用也比较全面对候选人与职位相关些素质都要进行全面测试面试往往是多轮次5培训制花旗培训上建立了铁制他们认“对企业员工培训不仅是适应日益变化金融发展与日剧激烈金融竞争要而且对降低劳动产出比率也十分重要”他们把培训定位“既有基技能培训、又有与顾客相关培训还有员工我发展培训”每年平每人培训达 5天以上培训费用支出更是相当高0世纪90年代仅用波兰分行0人电子银行业项培训费每年就达0万美元花旗深谙“磨刀不误砍柴工”深刻哲理把对员工培训作项长期战略从发现人才发展企业外作特殊行业金融产业与特殊企业金融企业必须刻怀有人才“危机感”有效地防因人才流动而形成“人才陷阱”对人才进行“备份”有效应对高尖人才断层和流动6绩效管理制花旗银行对员工考核等级分五种优秀、良、刚达到标准、达到标准些、达不到标准如员工属两种评级就要离开岗位属前三种评级就具有晋升职和工基格花旗银行重绩效管理全程性讲高质量沟通具体考核技术上花旗上世纪90年代初期开始尝试使用平衡记分卡逐步完善现已将该方法花旗所有分支机构和职能部门推广执行花旗身实践说明通平衡计分卡可以把绩效管理体系和企业战略紧密结合起并逐渐把集团级平衡计分卡分到各业板块再逐步分到每部门和团队终落实到每员工身上也就是说花旗目前平衡计分卡体系已分落实到每位员工这样就有效地把集团战略目标传达给每位员工了这管理体系各业部门理都每年年初与员工讨论人目标并以面形式要员工人签确认年底将以目标完成情况依据对员工进行业绩评估强制分出等级根据考核结定奖金和晋升除了使用平衡计分卡管理绩效外花旗还开发了能力测评体系以测量员工能力（把该岗位能力胜任模型和测评每位员工实际能力水平相对照以定该员工培训和提升晋级等问题）花旗认使用平衡计分卡有多种处除了上面提到与战略相结合、并能很地把战略传达给每位员工外它还能使战略透明化增强员工参与它也是800管理原则应用能管理者提供清晰分析和问题框架从而抓住关键问题做出正确策7薪酬管理体系花旗承诺其所有分支机构提供令人满和当地有竞争力薪福利设计和实施不薪酬策略确保各类薪酬项目——工、福利、员工激励——使得银行能够招募、留用和激励高素质员工和西方企业样花旗员工薪酬由集团主定具体政策上由董事会下设薪酬委员会定（该委员会主要由董事会独立董事组成）交由各业板块下设人力部具体执行和操作花旗薪酬政策有四基目标（）按绩取酬（）确保每区域和机构形成和保持致和平等（即部公平）确保样市场对工作责任、格要、绩效评价致相员工支付水平致相工（3）由各区域高薪管理机构确认市场保持薪酬竞争性地位主要通薪调完成（）薪酬成必须可预测和可控制因员工薪酬般要综合考虑三方面情况是特定劳动力市场上等职位人员报酬情况及这类人员市场稀缺程主要参考三方面其它公司对某职位员工年期薪酬水平、其它公司对该员工35年期薪酬水平及变化情况、岗位稀缺性和市场供关系；二是要考虑公司营业绩主要参考四方面上会计年财指标增长情况、财指标执行结与计划指标差异性、公司业市场份额及变动情况、公司业绩与竞争对手业绩差异；三是要考虑岗位人员身业绩主要参考四方面岗位重要性及承担责任、人对公司业绩贡献率、人对公司长期发展产生影响、人对公司其它岗位提供支持与助类劳动力市场方面数据般由专门咨询公司进行市场调提供可直接应用其余两类则由公司行评定所采用技术就是我们熟知职位评价技术银行业美国是竞争十分激烈行业因定薪酬水平往往要多多考虑上面类因素即市场性因素要充分考虑到竞争对手情况花旗每年核定身薪酬标准和调整幅都要直接参考8直接竞争对手薪酬水平和调整动向这8竞争对手包括摩根通、美国银行等而且由花旗集团还有投银行系统其薪酬还要和高盛、美林等投银行比较确定。

企业用人之道有哪些“用人之道”举用贤才的方法，从古至今诸多英雄选用贤人的方法，如何选择能人，如何运用能人的方法与心得。

作为企业的领导者，要坚持正确的用人导向，有正确的用人方针。

努力让“想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有位子。

企业用人之道有哪些一、用人理念的几个误区人力资源是现代经济社会生产要素中最活跃、最关键的因素，而人才资源则是生产力的核心。

只有通过人才资源的合理配置和最优组合，才能同时发挥其他资源的最大效用。

因此，现代企业的竞争归根结底为人才的竞争。

目前在企业领导者眼中，还存在一些误区：(一)盲目注重高学历随着高等教育日趋大众化，人才市场进入买方市场，许多企业在选拔人才时随波逐流，形成了明显的追求高学历的倾向。

在有些领导者眼中，高学历、高职称就等于高能力。

从目前的公司招聘情况可明显看出，大大小小的性质不同的公司，都有相同的倾向：对应聘者学历的要求越来越高。

有些公司甚至不惜成本，招聘高学历人员参与机械的简单的低附加值的劳动。

(二)不重视人才合理配置不少企业领导者在招聘人才时费尽心机，用尽一切办法，采取各种措施，不惜四处挖墙脚，但一旦人才到岗以后往往就以为功业圆满了。

有些领导者要么长期将人才积压在繁琐的日常小事当中，大材小用，“高射炮打蚊子”;要么没有发挥专长，驴唇不对马嘴，在人才配置出现较大的问题，造成很多人才资源浪费。

(三)过分注重物质激励“经济人”假设是市场经济发展的前提，物质激励也是用好人才资源的有效手段，但现阶段相当多的企业领导者在人才激励活动中过分追求物质奖励，不了解部分高层次人才的真正需求，既付出了超高的报酬，也在一定程度上造成了人才资源的浪费。

(四)不重视人才培养开发相当多的企业领导者认为，花大力气招聘进来的人才就应当具有满足企业需要的能力和经验，应该拿来就能上手，怎么还需要培养开发呢?人才能力的提升与开发应当是人才自己的事。

其实，随着知识和技能更新的加快，和企业发展，很多人才长期在某一类岗位上，自身的知识深度和广度都在慢慢退化，就渐渐不能满足企业发展的正常需要。