岗位管理、绩效管理和薪酬管理的衔接关系

人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位” 为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。

[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。

这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。

这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。

具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。

人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题一、人力资源六大模块分工的人力资源管理模式人力资源六大模块的人力资源管理模式，也是通常说的基于职能分工的人力资源管理模式。

该模式用专业分工的方式，满足用人部门在人员招聘、培训发展、价值评估，薪酬分配、以及员工关系管理等方面的需求。

具体来讲，就是人力资源战略规划管理、招聘与配置、培训与职业发展、绩效管理、薪酬福利与员工关系等人力资源六大模块。

各模块内容介绍如下：(1)人力资源战略规划管理是指公司战略目标的多项内容中，将人力资源管理相关的工作内容落实到人力资源部，人力资源部以此为出发点，规划各模块的工作重点和方向，保持与公司战略目标的方向一致性。

(2)招聘与配置是指满足业务发展的人力资源需求，通过内外部招聘的方式，找到符合岗位能力需求的人员，实现人岗匹配。

这是用人部门最显性的HR需求，也是最能感觉到HR贡献产出的工作。

(3)培训与职业发展指的是员工入职到位后，需要开展基于当前岗位要求的培训和能力提升，并明确未来几年的职业发展路径，为此开展的一系列活动。

通过培训，帮助员工快速融入公司环境，上手工作，提高工作效率，同时可以帮助员工成长，促进员工追求更高要求的目标和自我实现。

(4)绩效管理这是人力资源管理的核心，也是难点，是指通过事先约定的目标，过程管控以及结果检查的方式来评价目标是否达成，同时对未达标目标进行分析，提出改进的方式。

通过绩效管理，可以明确工作方向，促进绩效的达成，同时为绩效改进与培训提供信息依据。

(5)薪酬福利指根据绩效评估的结果完成价值的分配。

薪酬福利有多种形式，包括广义薪酬和狭义薪酬，一般说的是狭义薪酬，更多基于公司的支付能力、市场竞争力以及岗位价值、绩效贡献确定薪酬福利水平和结构。

薪酬福利在结构上分为固定薪酬和变动薪酬，根据职位的绩效驱动特点，在薪酬福利结构上有所区分，销售类职位的变动薪酬占比更高，研发类职位的变动薪酬占比略低。

(6)员工关系一方面是指员工的入离职手续办理和劳动合同、人事关系等管理：另一方面是指增强员工关怀和员工沟通，创造和谐愉悦的工作环境和工作氛围，增强员工凝聚力。

保洁公司薪酬管理制度范文一、薪酬管理的基本原则（一）公平原则：薪酬制度要公正合理，不偏袒特定员工或群体，保证员工的薪酬与其工作贡献和表现相符。

（二）激励原则：薪酬制度要能够激励员工的积极性和创造性，通过薪酬激励使员工认同公司目标，并努力为之付出。

（三）竞争原则：薪酬水平应与竞争对手相当，以吸引和留住优秀人才。

（四）可持续发展原则：薪酬制度要符合公司的经济实际，并能够长期持续发展。

二、薪酬管理的流程（一）薪酬测算：公司根据岗位职责和工作内容，确定薪酬的基本构成和测算方法。

（二）薪酬政策制定：公司制定薪酬政策，明确不同岗位的薪酬水平和差异化激励措施。

（三）薪酬调整：公司根据员工的工作表现、市场行情和公司发展情况，进行薪酬调整。

（四）绩效评估：公司通过绩效评估，对员工的工作表现进行评估，作为薪酬调整的依据。

三、薪酬构成（一）基本工资：公司根据员工所处的岗位级别和薪酬档次，确定基本工资水平。

（二）绩效工资：公司根据员工的绩效表现，给予相应的绩效工资，绩效工资的确定方法应公正、透明。

（三）奖金：公司设立奖金制度，根据员工所做出的特殊贡献或完成的重要任务，给予相应的奖金。

（四）津贴和补贴：公司给予员工的津贴和补贴包括岗位津贴、交通津贴、饭贴等。

（五）福利待遇：公司提供的福利待遇包括五险一金、带薪年假、员工旅游等。

四、薪酬调整（一）年度薪酬调整：公司每年进行一次年度薪酬调整，根据公司的经济情况和员工的表现，确定薪酬调整幅度。

（二）岗位晋升调整：当员工晋升至更高级别的岗位时，公司会重新测算其薪酬，并做出相应的调整。

（三）特殊贡献调整：对于做出特殊贡献的员工，公司将根据其贡献的大小，给予相应的薪酬调整。

五、薪酬管理的问题与对策（一）薪酬不公平问题：建立健全的薪酬测算和分配机制，确保薪酬的公平合理。

（二）薪酬激励效果不明显问题：加强绩效评估，将绩效评估结果作为薪酬调整的依据，提高薪酬激励的针对性和有效性。

（三）薪酬制度不透明问题：对薪酬制度进行公开和透明，让员工了解自己的薪酬构成和薪酬调整的依据。

解释人力资源4P模型提出者：——类别/应用：人力资源管理人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。

“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

一、4P模型内容（一）素质管理素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”向“终身可以雇用”的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

（二）岗位管理岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。

什么是岗位管理[1]岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。

岗位管理（position management）岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。

我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。

岗位管理的流程[2]岗位管理就是为员工成长舞台的设计和管理，包括岗位设计、岗位分析和岗位评价三方面内容。

一、岗位设计确定新企业的机构、岗位及流程。

对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。

1.岗位设置岗位设置的原则：因事设岗是岗位设置的基本原则。

具体体现在以下方面(1)最低数量原则。

(2)目标一任务原则。

(3)责权相等原则。

(4)有效配合原则。

2.岗位填充在填充人员到岗位时，必须遵守双向选择和公平公正原则，选择那些有能力又有兴趣到本岗位任职的合适的人员，力争做到人尽其材、用其所长和职得其人，达到组织整体效益的最优化。

在充填人员到岗位时，还必须遵循招聘的流程，采取科学的招聘方法，运用先进的选拔技术。

要采取内部招聘和外部招聘的方法，主要的有：发布广告法、社会性公开招聘、借助中介法、主管推荐法、档案法等运用心理测验、评价中心等先进的技术。

3.岗位优化经过考核，将会发现岗位设置是否科学、是否协调的问题或岗位人员称职与否的问题。

对于不能发挥作用或作用发挥不到位的岗位，必须进行调整和优化，如对于性质相同的重复岗位要进行合并，对于遗漏的岗位要重新增设，对于含糊不清的岗位要重新界定和确定其职责和权力。

优化岗位还包括理清岗位与岗位之间的关系，以保证统一领导、分工协作和分级管理。

人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位” 为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。

[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。

这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。

这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。

具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。

人力资源管理的三大支柱与六大模块之间的关系一、引言人力资源管理是组织中至关重要的一个环节，其目标是确保企业拥有高效、高素质的员工队伍，从而实现组织的战略目标。

在人力资源管理中，有三个重要的支柱，即招聘与选择、培训与发展和绩效管理。

这些支柱共同构成了人力资源管理的核心框架，对于组织的发展起着重要的作用。

人力资源管理还可以划分为六个关键模块，包括人力资源规划、招聘与选择、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理以及员工关系管理。

这些模块在实际运作中相互交织，互为依存，共同促进组织的发展和员工的成长。

二、人力资源管理的三大支柱1. 招聘与选择招聘与选择是人力资源管理的第一个支柱，其目标是从大量的求职者中筛选出适合组织的人才。

招聘与选择需要根据岗位需求，制定招聘计划并进行招聘活动。

在招聘过程中，需要进行简历筛选、面试、考察等环节，并最终确定最佳人选。

招聘与选择的成功与否直接影响着组织的人才质量和竞争力。

2. 培训与发展培训与发展是人力资源管理的第二个支柱，其目标是提升员工的专业能力和综合素质。

培训与发展涉及到岗前培训、职业生涯规划、继续教育等多个方面。

通过培训与发展，员工可以不断提升自己的能力，适应组织发展的需要，并在工作中表现出色。

培训与发展也可以激励员工积极进取，提高员工的忠诚度和归属感。

3. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的第三个支柱，其目标是评估和提高员工的绩效水平。

绩效管理涉及到绩效目标设定、绩效评估和绩效奖励等环节。

通过绩效管理，组织可以清晰地了解每位员工的工作表现，及时识别出问题，并针对性地给予奖励或提出改进建议。

绩效管理可以激励员工持续提高工作质量和效率，促进组织的整体绩效提升。

三、人力资源管理的六大模块1. 人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的基础，其目标是根据组织的战略目标，计划和预测未来的人力资源需求。

通过人力资源规划，组织可以确保在正确的时间、正确的岗位上拥有适合的员工。

人力资源规划需要综合考虑组织发展的内外环境因素，进行需求分析和供需匹配。

人力资源主管岗位职责及工作内容职责人力资源主管是公司人力资源部门的核心岗位之一，主要负责管理和协调人力资源相关工作。

其职责主要包括以下几个方面：1. 人力资源策略制定和规划：根据公司的发展目标和战略规划，制定人力资源政策和策略，并与管理层协商确定人力资源目标和计划。

为公司提供人力资源战略支持，确保其与业务发展保持一致。

人力资源策略制定和规划：根据公司的发展目标和战略规划，制定人力资源政策和策略，并与管理层协商确定人力资源目标和计划。

为公司提供人力资源战略支持，确保其与业务发展保持一致。

2. 招聘和选拔管理：负责制定并执行招聘和选拔策略，全面负责岗位招聘、简历筛选、面试组织以及员工入职安排，并与管理层密切合作，确保招聘工作的顺利进行。

招聘和选拔管理：负责制定并执行招聘和选拔策略，全面负责岗位招聘、简历筛选、面试组织以及员工入职安排，并与管理层密切合作，确保招聘工作的顺利进行。

3. 培训与发展工作：根据公司业务需求和员工发展需求，制定并实施员工培训和发展计划。

协助管理层确定培训目标和内容，并组织内外部培训资源，提升员工的能力和专业素质。

培训与发展工作：根据公司业务需求和员工发展需求，制定并实施员工培训和发展计划。

协助管理层确定培训目标和内容，并组织内外部培训资源，提升员工的能力和专业素质。

4. 绩效管理：制定绩效管理体系，包括目标设定、绩效考核和绩效评估等环节。

协助管理层制定员工激励机制和薪酬福利政策，确保绩效管理与薪酬激励相衔接，提高员工的工作动力和满意度。

绩效管理：制定绩效管理体系，包括目标设定、绩效考核和绩效评估等环节。

协助管理层制定员工激励机制和薪酬福利政策，确保绩效管理与薪酬激励相衔接，提高员工的工作动力和满意度。

5. 员工关系管理：负责解决员工的问题和矛盾，并维护良好的员工关系。

管理员工的内部沟通渠道，倾听员工的声音和需求，及时给予反馈和支持，提高员工对公司的认同感和归属感。

员工关系管理：负责解决员工的问题和矛盾，并维护良好的员工关系。

公司整体绩效考核与薪酬系统挂钩方案一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。

如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。

本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。

旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。

具有以下性质：1。

公开性。

考核结果按时公布，以加强监督。

2。

公平性。

3。

公正性。

真正作到奖优罚劣。

4。

严肃性。

对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。

5。

权威性。

各部门应服从考核部门作出的最后决议。

6。

包容性。

公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。

并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。

企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。

优化岗位体系设置,完善薪酬管理机制,配套激励约束机制,健全评价体系优化岗位体系设置是组织管理中的重要环节，它对于企业的发展和员工的职业发展都具有重要意义。

一个合理的岗位体系可以提高员工的工作效率、激发员工的工作热情，同时也有利于员工的职业发展和晋升。

下面我将从岗位分类、职责明确和协同配合等方面介绍如何优化岗位体系设置。

首先，对于岗位分类，我们可以根据工作内容和职责来进行划分。

可以将各个岗位按照工作性质、技能要求、责任程度等因素进行归类，并给予相应的薪资水平和晋升通道。

这样做的好处是可以让员工清楚地知道自己所在的岗位属于哪个级别，以及未来可能的晋升方向，从而增强员工的工作动力和发展动力。

其次，在职责明确方面，每个岗位都应该有明确的职责描述和工作目标。

这样可以帮助员工更好地了解自己的工作职责，避免岗位之间的职责模糊和冲突，提高工作效率和团队协作。

同时，可以根据员工的工作表现和职责履行情况，对其进行绩效评估和薪资调整，激励员工积极主动地完成工作任务。

最后，在协同配合方面，岗位体系设置应该注重各个岗位之间的协同配合和衔接。

不同岗位之间往往存在着相互依赖和关联，只有通过良好的协同配合，才能够实现组织目标的顺利达成。

因此，在优化岗位体系设置时，需要考虑各个岗位之间的协同性，建立跨部门的工作机制和沟通渠道，促进信息共享和资源协作。

完善薪酬管理机制薪酬是员工的重要福利之一，对于员工的工作动力和满意度有着重要影响。

为了更好地激励员工，企业应该完善薪酬管理机制，以下是几个方面的建议：1.公平公正：薪酬管理应该建立在公平公正的基础上，遵循市场化原则，将薪酬与员工的工作表现和贡献相匹配。

可以通过薪酬调查和比较，确定合理的薪资水平，并建立绩效考核体系，将员工的工作表现与薪酬挂钩。

2.多元化激励方式：除了基本工资外，还可以引入绩效奖金、年终奖金、股权激励等多种激励方式，以激发员工的工作热情和积极性。

不同的员工可以根据其个人能力和贡献水平获得相应的激励，从而提高员工的工作动力和满意度。

岗位描述管理制度一、引言岗位描述管理制度是企业管理体系的重要组成部分，是规范企业内部工作流程，明确工作职责和要求的基础。

通过建立和实施岗位描述管理制度，可以有效提升企业管理效率，促进员工的专业成长和职业发展，从而为企业的可持续发展打下坚实的基础。

二、目的和范围1. 目的：建立和完善岗位描述管理制度，旨在规范和明确企业内部各岗位的工作职责、权利和义务，为员工的工作提供清晰的指导，以及为管理者提供科学的决策依据。

2. 范围：本制度适用于企业内部所有岗位，包括管理岗位、技术岗位、生产岗位、销售岗位等。

三、管理原则1. 公平公正原则：在制定和执行岗位描述管理制度时，应当遵循公平、公正、透明的原则，尊重员工的独特才能、个人特长和劳动成果。

2. 灵活性原则：岗位描述应当具备一定的灵活性，能够根据工作内容和要求进行适当调整和变更，适应企业发展和员工成长的需要。

3. 明确性原则：岗位描述应当规范、明确、无歧义，便于员工理解和执行，避免产生工作分歧和误解。

四、职责和义务1. 管理者的职责和义务(1) 制定岗位描述：管理者应当根据企业的实际情况和发展需求，制定和完善各岗位的岗位描述，包括工作职责、权限范围、绩效要求等。

(2) 评定员工表现：管理者应当依据岗位描述，对员工的工作表现进行评定，及时给予表扬和奖励，或者进行批评和处罚。

(3) 监督执行情况：管理者应当定期对员工执行岗位描述的情况进行监督和检查，及时提出改进建议和要求。

2. 员工的职责和义务(1) 遵守岗位描述：员工应当严格遵守岗位描述中规定的工作职责和要求，主动发挥个人能力，为企业的发展和成长做出贡献。

(2) 提出改进建议：员工应当在工作中主动提出对岗位描述的改进建议，促进工作流程和效率的提升。

(3) 接受评定和指导：员工应当接受管理者对其工作表现的评定和指导，积极改进工作不足，提升工作能力和绩效水平。

五、制度执行1. 岗位描述的制定(1) 企业应当根据各岗位的特点和要求，结合实际情况，制定具体的岗位描述，其中包括工作职责、权限范围、绩效要求等。

人力资源4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型的提出6.人与企业的匹配则要求在人力资源管理中务必使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。

社会心理学者Blau认为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，同时他指出尽管这两种交换关系存在着差异，但同样都务必建立在互惠的基础上。

因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中与招聘后的管理，从而用有形劳动契约与无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能与能力，并培养员工对组织的认同感、归属感与献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬与外在报酬上的期望与需要。

人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包含:素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理，如下图:①素养获取管理，即通过素养测评与招聘甄选，在素养模型的指导下，使组织获得某种优势资源；②素养保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；③素养增进管理，即通过员工培训与职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力与终身就业能力；④素养使用管理，即通过为员工制造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境与工作舞台，使员工素养得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。

由此可知，战略指导下的员工素养管理既提高了员工自身素养与就业能力，又提高了其企业服务能力与工作胜任能力，实现了企业与员工的共同进展。

4P模型的岗位管理是动态变化的，务必综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得习惯岗位还是把岗位改造得习惯人，到底是因人设岗还是按岗找人，与如何实现之。

具体来讲包含下列几个方面的内容：④员工上岗与下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导与下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理与如何对待离岗员工的再上岗，等等。

人力资源4P模型人力资源管理4P模型的内容1．素质管理(personality management)2．岗位管理(position management)3．绩效管理(performance management)4．薪酬管理(payment management)人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。

“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图: 人力资源管理4P模型1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

人力资源4P模型[词条释义]人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。

其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。

[释义延伸]4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。

而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。

也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。

素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。

从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。

对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。

一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。

“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。

由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。

人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图:人力资源管理4P模型1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。

我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

人力资源管理六大模块人力资源管理的六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响。

1.人力资源规划人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助公司预测预计未来的人员需求结构和数量，重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

实现方式：建立完善任职资格体系，比如建立eHR系统，有利于控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。

2.员工招聘与配置招聘与配置，即根据人力资源规划，把优秀、合适的人招聘进企业，放在合适的岗位，解决组织人员配置、人岗匹配的问题，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高公司的整体效能。

招聘方法：情景模拟、心理测试、手法技能测试等。

当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，使合适的人工作在合适的岗位上。

人员配置方法：（1）岗位等级建设；（2）实行公开竞争的人事政策。

3.培训与开发培训与开发，其主题是“育人”，即组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工工作绩效的提高。

培训的方法：（1）讲授法；（2）操作示范法；（3）案例研讨法等。

培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。

培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。

对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

4.绩效管理绩效管理是六大模块的核心，主旨在于帮助人、提高人，解决公司如何用人的问题。

完善管理人员制度体系、完善薪酬绩效联动机制随着企业的发展，完善管理人员制度体系和薪酬绩效联动机制变得尤为重要。

本文将从以下几个方面展开讨论。

首先，建立完善的管理人员制度体系。

一个优秀的管理团队是企业成功的重要保障。

建立一个明确的管理人员制度体系，可以使管理人员的权责明确，提高管理效率。

在建立制度体系时，应充分考虑企业的发展阶段、规模和特点，制定适合自身实际情况的制度内容。

首先，应制定明确的管理人员岗位职责和权限。

不同级别的管理人员应根据工作职责的不同，制定相应的岗位职责和权限，形成明确的工作界限。

同时，要建立相应的考核机制，对管理人员的工作表现进行评估，以便及时调整岗位职责和权限。

其次，应建立健全的管理层级和团队体系。

管理层级的设立应合理、科学，既要避免层级过多、臃肿，又要避免层级过少、责任不明。

此外，建立一个良好的团队体系，加强管理人员之间的沟通和合作，提高管理效率。

可以通过召开定期的管理层会议、组织团队建设活动等方式来加强团队协作。

再次，应建立起有效的管理人员选拔和培养机制。

合适的管理人员是企业稳定发展的基石。

因此，建立一套科学有效的管理人员选拔和培养机制是非常重要的。

在选拔过程中，应注重综合能力的考量，既要考虑管理经验和专业知识，又要注重创新能力和团队合作精神。

同时，加大对管理人员的培训投入，提升管理人员的综合素质和专业技能。

其次，完善薪酬绩效联动机制。

薪酬是激励管理人员的重要手段之一，而绩效评估是确定薪酬的依据。

建立起薪酬绩效联动机制，可以增强管理人员的工作动力和责任感。

首先，应建立科学合理的薪酬体系。

薪酬体系应与市场行情相衔接，既要保证薪酬的合理性，又要与企业的业绩和管理人员的贡献相匹配。

可以采取固定工资、绩效工资和奖金等不同形式的薪酬激励方式，根据个人的成果和表现进行相应的奖励和调整。

其次，应建立科学的绩效评估体系。

绩效评估是薪酬调整的依据，也是激励管理人员的重要手段。

绩效评估应包括定性和定量两个方面，既要考虑管理人员的工作业绩，又要考虑其为企业带来的价值和贡献。

薪酬分配制度改革方案（3）薪酬分配制度改革方案1、岗位工资标准。

岗位工资是体现岗位管理的基本工资，将原在编正式职工和聘用职工，纳入统一的岗位工资序列，按照岗位价值确定各类序列人员的岗位工资标准，以岗位级档适当拉开收入差距。

（1）专业管理类序列岗位工资标准。

专业管理类设臵五个岗位职级。

一岗为一级管理员（原正科级）；二岗为二级管理员（原副科级）；三岗为三级管理员（原正股级）；四岗为四级管理员（原副股级）；五岗为五级管理员（原普通职工）。

一级管理员为最高岗，五级管理员为最低岗。

每个岗级设臵六个等级，每个等级设臵四个档次。

详见《专业管理类序列岗位工资标准表》（2）业务类序列和操作类序列岗位工资标准。

业务类每个序列设臵六个岗位等级，每个等级设臵四个档次；操作类序列岗位设臵六个岗位等级，每个等级设臵四个档次。

详见《业务类和操作类序列岗位工资标准表》3、绩效工资标准。

绩效工资是一项激励性工资，依照员工所在岗位的责任和贡献大小，按照“尊重历史、平稳过渡”的原则，将原在册正式职工与聘用职工纳入统一的绩效工资序列。

在绩效工资标准的设臵上，既体现员工岗位的责任贡献大小和原在册正式职工的工资收入水平基本稳定，又考虑原聘用职工收入水平逐年有所增长，达到逐步缩小收入差距的改革目的。

绩效工资设臵十三个等级，一级为最高级，十三级为最低级。

绩效工资等级与岗位工资级档不是一一对应的关系。

详见《绩效工资标准表》。

4、协议工资。

协议工资适用于服务类岗位人员，参照银川地区劳动力市场工资指导价位水平、社会保险等因素确定协议工资标准，不得低于宁夏区最低工资标准。

（二）离岗退养职工待遇。

凡是离岗退养的职工，从离岗退养之日起发放生活费。

正常离岗退养的职工，离岗退养生活费按有关规定执行。

非正常离岗退养的员工，按照企业内部管理相关规定执行。

五、套级套档（一）在岗员工岗位工资初次套级套档。

为打破原在册正式职工与聘用员工的身份界限，逐步淡化身份、资历等因素对工资分配的影响，岗位工资初次套级套档的具体办法是：根据员工所在岗位、所任职务和改革前工资收入水平，专业管理类按照对应的岗位职级、岗位等级和岗位工资档次，一次性套入；业务类和操作类按照对应序列的岗位等级和岗位工资档次，一次性套入。