中小企业制度外管人300招_103. 不需要干涉的事情少插手

中小企业中，无论是管事、管钱还是管发展，其本质都是“管人”的问题，人管到位了，自然就领导得力。

管人的问题做不好，通常不是企业领导者的能力不够，而是没有找到正确的方法和有效的手段。

管理下属，除了按照企业正规化制度严格要求和及时监管，更要用制度外的有效手段管住人心、留住人心。

在企业里，制度不是万能的，它可以管住人的身体，但是管不到人的心里面。

人事任免、薪资待遇等基本制度，只能解决管理中出现的常态问题。

即使领导者能够把各项制度规定到家，也难以保证下属们都会自觉遵守。

因此，要有独特的一套方法，能够在制度以外管理好自己的人。

对中小企业领导者而言，管人和留人的难题，光靠制度是无法完全解决的。

想要下属安心工作、多为企业创造效益，就得在制度以外运用有效的技巧去解决问题，实行人性化管理。

想留住人心，必须付出真心。

刻板的条文和制度做不到这一点，这需要领导者的行动。

领导者应当在自己与下属之间搭建桥梁，把自己的感情同下属的感情融合在一起，谁都离不开谁。

制度外管人与制度管人最大的区另tl在于“灵活性”。

制度是白纸黑字，员工只要照章办事就可以了；日常事务中，更多的是具体化的非常规事件，制度很可能无法解决。

领导者就要动用聪明才智，甚至是一些小技巧来应对这些问题。

“投之以桃，报之以李”，企业领导者要通过制度外管人获得下属的忠心和敬业。

大家在日常领导工作中遇到问题，不妨从本书中找到答案、得到启发。

希望每一个中小企业领导者都能成为懂人心、会管理、受下属拥护的好领导。

董晓刚于北京
2010年9月。

一个领导者，应懂得在不同的时机选择不同的办法，不管情况如何变化，总有恰当的办法随机应变。

比如说，见到有人在公司里给手机充电，领导者应该如何处理就是一个问题。

一方面，这在现在的工薪阶层中实在是太普遍的事情；另一方面，员工的这种小动作领导者即使明令禁止，也很难监督，更何况有一些人还并不是故意为了省家里的电。

遇到这种情况，领导者最圆滑的处理办法莫过于睁一只眼闭一只眼，如果非要眼里揉不得半点沙子，看到就严厉喝止甚至当众训斥，不但解决不了问题，还会让下属心中产生负面情绪。

如果下属再把这种情绪带到工作中，那就是得不偿失了。

可如果员工连电动自行车都拿到公司来充电呢？这就和手机电池的性质不太一样了，领导者就不能继续保持沉默了。

最好的处理办法应该是单独和下属沟通，告诉他你的期望和容忍度，这次就算了，下不为例。

这样下属不失面子，领导者又解决了问题，可谓一举两得。

再比方说批评这件事，领导者都知道是件不讨好下属的事，很多人也抱着能少则少的念头。

这实际上是错误的想法。

一个领导者能够圆滑地处事，不代表他不会批评下属，只是不轻易批评罢了。

一旦发现事情必须要批评来解决，就应当毫不犹豫地批评下属。

领导者要选择适当的时机和适当的方式，让下属既接受又不会产生太大的抵触情绪。

如果领导者不懂得批评的意义与作用，只是一味地用宽容忍让的情感对待下级，其工作绩效无疑是成问题的。

批评的确是一种相当难以运用的领导者艺术。

批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。

这就需要领导者懂得管人手腕，能够圆滑处事，正确地使用批评方法，抱着治病救人、与人为善的态度去批评，从理解下属的真情实感出发去批评。

制度外管人妙招:见机行事、视情况管人，是一个好领导的基本要求。

中小企业制度外管人300招没成想，第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候老领导紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。

事后，柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。

”柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚咚敲门，叫别人去给他请假，可是没找到人，结果还是被罚了站。

柳传志敢罚老领导，也甘愿受罚，为联想人树立了榜样，其他部门领导都自觉地遵守着各种有益于公司发展的“规矩”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。

喊破嗓子不如做出样子。

表率是一种巨大的影响力，它通过领导者榜样般的言传身教，使广大下属自觉地敬佩与信赖，产生巨大的凝聚力、向心力和感召力，转变成无坚不摧的执行力。

制度外管人妙招：只有以身作则，才能在企业里建立正规的工作和生活秩序，带出有纪律、有秩序、有战斗力的过硬团队。

第二篇：中小企业制度外管人300招_96.搞好新人传帮带人才不是天才，可以“召之即来”，但未必能够“来之能战”。

企业领导者需要做好传帮带的工作，根据实际情况，按照需要去进行有针对性的帮助，从而尽快地提高新人的各种能力，或者让新上任者尽快熟悉岗位，让他们尽早发挥作用。

早年，晋商靠“传帮带”巩固地盘。

为了培养优秀接班人，商号总会派年资较深的人担任教师对学徒进行传帮带。

这包括两个方面：一是业务技术，包括珠算、习字、抄录信稿、记账、写信等，学习蒙、满、俄语，了解商品性能，熟记银两成色；二是职业道德训练，主要有重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢华等。

有人用“十年寒窗考状元，十年学商倍加难，来形容晋商对学徒的传帮带之严格、细致。

正是有了这种夯基务本培养后备的传统，晋商才能雄踞徽商、粤商等商帮之上，成为商帮之首。

ibm公司里所有重要职位都有一个接班人计划。

未来一年中，可以接任这个工作的是什么人。

未来三五年中，可以接任的人是谁。

对于能够接任的人，公司就找一些公司里的老下属促使他们迅速成长。

某公司的女经理，精明能干，手下一班干将做事干练。

不久前，一名好的助手调到别处，接任的是一名刚毕业的女大学生。

这位新来的女大学生，做事马马虎虎，一些资料常常不加整理便递交上去，办公桌上的文件乱七八糟，女经理批评了她许多次，她仍一切如故。

没办法，女经理决定改变一下策略，她细心地发现女大学生的优点，及时给予称赞。

这一办法很奏效，女孩慢慢地变得做事有条理了，也不再那么马虎了。

一个月后，她的工作效率达到了让经理满意的程度。

管人的方法是多种多样的，当常态的办法不能奏效时，就应考虑寻找另一种方式。

有些下属由于工作能力差，做不好事情，不时会给领导者添麻烦，有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！，这种话是极伤人自尊心的。

也绝对不应该从领导者口中说出来。

对于自尊心强的下属，不论在什么岗位上，都会尽自己最大的努力而不愿落于人后。

作为一名明智的领导者一定要保护下属的自尊心，不要因为一点点工作上的失误就当众批评，即使你非常不喜欢他（她）。

当你的秘书在整理文件时出现了错误，你可以这样跟她说：“你的报表做得非常认真，但是这些数字你看还有没有可以补充的？”这时，她一定会认真而虚心地接受你委婉的“批评”，以后的工作也一定会更加努力。

事实上，即使是被大多数人认为“无用”的人，也有自己的长处。

他或许比别人差一点，却在某一方面潜藏着特长；也许他比别人笨拙，但可能比别人更勤奋卖力。

制度外管人妙招:
我们不可能用同一种方法解决所有的问题、管理好所有的下属。

不仅要有“B方案”，还要有“C方案”、“D方案”……。

如何用小手腕管理下属，是领导者必须学会的管理技巧。

比如说，领导者恰如其分地赞扬下属，就是对下属的关注和承认，必然会起到鼓励下属的作用，引发下属感激的心理效应，甚至会把你当成知己，有可能为报“知遇之恩”而全力以赴地做事。

有经验的领导者，见到合适的机会就会立即对下属“施恩”。

对下属来说，违反公司纪律好比欠人家的钱，他不怕还钱（受惩罚），而对于老板在人格上对自己的尊重，就总觉得是欠老板一个大人情，肯定会感激涕零并一定会回报老板的。

利用这种小手腕，是管理学中最基本的策略，是充分开发利用管理心理学的便捷手段。

施恩术的成本很低，有时候只是一个信任的眼神或几下赞同的掌声，下属就会为你付出很多很多。

下属需要领导者的关心与赏识，领导者同样需要下属的支持。

“小手腕”并不是虚伪的伎俩，而是一种双赢的管理手段，其前提就是领导者必须是品德高尚、心地善良之人。

国内微波炉界的知名企业格兰仕，对此有着独特的见解与实践经验。

对于骨干队伍，采用高薪绝不是唯一方法，金钱的激励作用通常是随时间递减的，领导者需要有对企业的感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。

所以，格兰仕在干部队伍中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理。

抗美援朝战争中，美军的失败是“职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打，打不赢就跑，遇到危险，举手投降。

而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，土气如虹、坚韧不拔，所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的胜利。

格兰仕对中高层领导者强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空问、良好信任的工作氛围来激励他们。

格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。

在格兰仕没有人要求你加班，但加班是很经常的，也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。

同时这也是公平的赛马机制，众多的领导者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。

在许多国内企业里，领导在的时候，员工总是埋头苦干、作兢兢业业状，等到领导前脚一走，他们马上开始“摸鱼”和混时间；当接到工作任务时，员工总是信誓旦旦地表决心，可一看交上来的“功课”，却发现他们明显是在糊弄……对于中国企业的领导者来说，做事并不难，难的是管人，管不好人就做不好事，这着实是一件麻烦事。

为什么管人比较麻烦？因为中国人太复杂、爱耍小聪明。

管得太严，员工容易产生抵触情绪；管得太松，员工容易放任自流；没有制度，许多人就钻空子；有了制度，有一些人想搞特殊化；没有物质鼓励，下面干着没劲；有了物质奖励，下属希望有更好的奖励措施；领导者不放权，下属说专制统治；一旦放了权，就会出现越俎代庖的情况……
说到底还是那句老话：“己所不欲，勿施于人”。

领导者首先要管好自己，自己做到位了才能服众。

无论何种类型的领导者，都要有一个共同的权威性，就是能够“服众”。

有修养、有魄力、有权威的领导者，才能令下属心服口服。

尊重下属、善待下属、培养下属的主人翁意识，自然能赢得下属的拥护。

成功的领导者要有自己独特的一套“管人”经验。

管人要会识人才、知人善任；用人不可求全责备，多发挥下属的强项，做到适度放权，自然能调动下属的积极性。

制度外管人妙招:
中小企业管理中的许多问题，仅靠制度是远远不够的。

晚清时期，湖南有个道台单舟泉。

此人精于世故，办起事来面面俱到，大小官员都很佩服他。

有一年，一个来中国游历的外国人上街买东西，有些小孩因没见过洋人，便追随着他。

洋人很恼火，手拿棍子打那些孩子。

有一个孩子躲闪不及，被打中太阳穴，没过多久就死了。

小孩的父母当然不肯罢休，去找外国人算账。

外国人则举起棍子乱打，连旁边看的人都被打伤几个。

这样一来，激起了公愤，大家一齐上前，捉住那外国人，拿绳子将他捆了起来，送到衙门。

此事落到了单道台的手里。

由于人命关天，犯事的又是外国人，大家都感到此事很棘手。

单道台面对此事是这样考虑的：湖南的阔人很多，且民风彪悍，如果办得不好，他们会起来生事或者聚众为难外国人。

不如我先将为难的情形告诉他们，请他们出来帮忙。

只要绅士、百姓动公愤，出面同外国领事硬争，形成僵持局面，外国领事看见老百姓行动起来，就会害怕，因为洋人怕百姓。

到这时，再由官府出面，去压服百姓，叫百姓不要闹，因为百姓怕官，他们也会听话。

而外国领事见他压服了老百姓，也会感谢官府。

想好主意后，单道台马上去拜会几个有权势的乡绅，要大家齐心合力与领事争辩。

倘若争赢了，不但为百姓申冤，也为国家争了面子。

此话传出去，大家都说单道台是一个好官，能维护百姓利益。

然后，他又来到领事处，告诉领事，如果案子判轻了，恐怕百姓不服。

外国领事昕他这么说，又看着外面聚集的人群，也感到害怕。

单道台又说：“领事也不必太害怕，只要判决适当，我尽力去做百姓的工作。

不会让他们胡闹。

”最终案子判了下来，结果自然也是不痛不痒。

单道台却因将一件看似很棘手的事情摆平，得到了各方面的好评：抚台夸他处理得好、会办事；领事心里感激他弹压百姓，没有闹出事来；绅士们，一致认为他是维护百姓的。

在企业中，团队成员间的人事纠纷、事业前进中的各种困难，突如其来的灾难危机……这些棘手的事务都是领导者不可避免要遇到的。

如何处理呢？法无定法，要因人、因事、因情而见机行事。

大致步骤应该是：冷静，查明事实真相；集中班子成员的智慧与权威，拿出处理意见；必要时，领导者应该要有乾纲独断的勇气。

领导者要有驾驭复杂形势的能力，有应对突发事件的本事，有树立公共关系的意识，有解决棘手问题的绝招。

“摆平就是水平，没事就是本事”，仔细推敲这两句话，还真是意味无穷。

如果管理活动能像领导者所希望的那样，下属按照规章制度该干嘛干嘛，一点麻烦的事情也没有，一点意外的事情也不出，那这领导也太好当了，天底下哪有这样的好事？
管理中存在的棘手问题，通常有这么几个特点：
第一，超出常规、复杂多变，处理起来无章可循或者没有先例。

第二，事关重大，对个人或团队影响深远，上上下下都在关注。

第三，往往涉及一些人的切身利益，所以处理起来很困难。

第四，突发性强，来得快，势头猛，变化快。

领导者应该具有解决棘手问题的能力。

如果一个领导不能处理好团队内部矛盾，副手、下属到处说你的闲话，越级上告、上访，干工作阳奉阴违；或者，下属之间派系纷争，矛盾重重，内耗严重；或者，遇到突发事件一筹莫展，造成严重的后果。

这样的领导还是称职的吗？
制度外管人妙招:
如果领导者能将棘手的问题都处理得好，那日常工作更不在话下了。

中国历史上，很多开国皇帝都把重要的制度刻在石碑上以警醒世人。

例如，宋太祖在大殿上立有“此殿不得以南人为相”的石碑，明太祖则在宫门立了“内臣不得干预政事，预者斩”的铁碑。

制度虽然定下了，可实际情况并非如此，宋朝南人为相不止一位，明朝的宦官干政之甚更是史无前例。

企业领导者只靠板起脸来照本宣科地念制度是达到不了目的的，相反在制度外管人却有可能管住下属的心。

制度外管人妙招:
想带出强有力的队伍，光靠制度的硬性约束和规定是不行的。

企业领导者身后总是少不了团团转的马屁精。

对待马屁，领导者要时刻保持头脑清醒，切勿把那些甜言蜜语当香水。

关键还是要看说话的人是否干了实事，切不可因为几句好话就丢了标准。

领导者不可以有“某某虽然是个可造之材，却令我讨厌”的想法，也不应该有“他虽然能力差一点，却跟我兴趣相投，不妨重点培养他”的念头。

制度外管人妙招:
领导者用人的目的是让其做事的，而不是满足自己的喜好。

“他跟我是否合得来”不重要，重要的是“他能为我做什么”。

治大国若烹小鲜，管理公司也是一样，制度的制订要慎重对待。

完全没有必要动辄把一些新要求上升到制度的高度，但是一旦形成制度，就必须让下属严格遵守。

让下属行事在制度范围内，还有几个制度外的要素必须考虑到：比如制度本身要有可行性，必须既符合行业标准，又符合公司具体情况，保证只要员工努力就能做到，这叫有法可依；接下来就是制度的具体性，一件事怎么做，该谁去做，做到什么程度为止，犯了错误要承担什么责任，都必须明确规定，并且保证员工遵守，这叫有法必依；最后就是违法必究，用以保证制度的权威性。

这里面的违法必究是有讲究的，必须兼顾下属和企业两方面。

惩罚员工，不仅意味着员工要付出代价，企业同时也在担负着风险。

尤其是员工犯了一个在公司有共性的错误时，领导者千万不能鲁莽地决定处罚措施。

其他的员工很有可能推人及己，这样很容易造成整个公司的军心不稳。

制度外管人妙招:
制度是死的，人是活的。

按制度办事，也应有弹性和度的把握。

管理如同琴弦，不能太严，也不能太松。

领导者心态的“紧”与“松”要达到平衡、平和的状态。

具有中和品质的领导者，心性平淡，为人处事沉雄稳重，不张扬却让人信任，有王者之气而无霸厉之气。

他们胸怀宽广博大，心性平和真淡，能够协调团结各种人才为我所用，其丰富的人格魅力会让部属乐于为他效力。

个性太强的领导者，尽管也有胆识和才干，但会锋芒毕露，气量胸襟远不如中和之人。

缺少了容忍，就易与其他有才识的人发生冲突，会使人际关系紧张，只能惹来属下的埋怨。

持有中正平和心态的领导者知道何时顺情理，何时顺事理，该理智时理智，该动情时动情。

平时不声不响，却能四平八稳地处理好四面八方的关系。

他们一旦发威，如同草原跑马，顺水飞舟；好比虎啸山林，龙吟四海，使得百兽归顺，万物降服。

制度外管人妙招:
管理如同琴弦，不能太严，也不能太松。

松下幸之助曾说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半；反之，如果造成唯命是从的局面，那只能使公司走向衰败的道路。

”
英明的领导者能够博采众议，多听取意见。

刘备打败刘璋占领了成都之后，刘璋手下的蜀郡太守许靖归降。

许靖曾经有过投降的行为，刘备很鄙视他，并不打算重用他。

这时，刘备的谋事法正劝说道：“许靖虽然徒有虚名，为人不太中用，也没有过多的才能和学问，但您不可能逐一向天下人说明。

目前您正是创业的时候，需要借助许靖的名气，如果您不用他，天下人会以为您看不起贤士，那样谁还来投奔呢？您应该像从前的燕昭王敬重郭隗那样敬重许靖，这样才能招引更多的人才。

”
刘备听从了法正的话，一改从前的态度，接纳了许靖。

果不其然，许靖帮助刘备提高了名望，引来许多有才干的人。

制度外管人妙招:
下属的意见不管对错，领导者都要有纳谏的意识。

20世纪80年代，一家不起眼的五金公司在天津开张了，老板名叫高文光。

创业初期，公司只有5名员工，外加2辆三轮车和3间简陋的门市房。

一无雄厚的资金，二无知名度，为了在激烈的市场竞争中活下来，高文光提出了“一盒螺丝钉也要送贷上门”的口号。

这种不计成本的做法，很快收到了效果，公司的局面逐渐打开，客户越来越多。

与此同时，意想不到的问题也随之出现。

公司的客户基本上都是批发商，这些人慢慢地被“送货上门”的形式养懒了，他们使唤高文光的员工帮着他们把货品摆上货架，或者代替他们把货物直接送到客户手上。

一两次还能忍受，时问一长，高文光手下的员工就有了牢骚：“这些批发商太过分了，咱们干活他们拿钱，动一下手指头就能赚钱。

世上的便宜事都让他们占尽了！”高文光听完之后却不以为然地说：“把他们都养懒了，咱们才有饭吃啊。

”有一次，一名员工把货送到批发商的客户手中。

搬完了货，那个员工拿出自己的名片递给客户说：“如果以后您想进货，就直接给我们打电话吧。

批发商都是从我们公司进的货，我们的价钱要比他们便宜许多。

”对方也是个生意人，有利可图自然求之不得，两人一拍即合。

回到公司，那名员工以为事情办得不错，便将事情告诉了高文光。

没料到，高文光将他一顿臭骂，员工不服反驳说，高文光太讲义气，不像赚大钱的人。

高文光解释说：“如果客户的钱都让你一个人赚走了，批发商没有钱赚了，人家还会与你合作吗？做事不能太绝，别总想着一个人吃独食。

大家都有肉吃，你才能有的赚，目光短浅的人是干不了大事的！” 就这样，高文光既赚钱又赚人气，后来一手创立了天津文光集团，资产早已过亿。

制度外管人妙招:财富如水，如果是一杯水，你可以独自享用；如果是一桶水，你可以存放在家里；但如果是一湖水，你就要学会与人分享了。

把权力分给下属让他们发挥智慧来弥补自己的不足，既节约了领导者的时间，又能让下属展示自我。

这就是灵活运用权力的高效管人策略。

诸葛亮与司马懿交战的时候，司马懿曾向一位汉使询问诸葛亮的饮食及军务的繁简情况。

那位汉使说：“诸葛丞相早起晚睡，军中凡是处罚在二十以上的，丞相都要亲自过问。

所吃的饭食，每天不过数升。

”司马懿闻言，松了一口气，说：“诸葛孔明吃得少却事必躬亲，肯定不会活得太久的。

”果然，诸葛亮积劳成疾，出师未捷身先死，活活累死了。

有些下属很勤奋，确实想做工作、想表现，恨不得领导给他创造尽可能多的大显身手的机会。

如果领导不给他任务，而是自己忙前忙后，他就会产生“有心杀贼，无力回天”的压抑感，才能得不到施展，早晚要递交辞呈走人。

聪明的领导者应把权力适当下放、分给下属，让下属有学习、锻炼、成长、成功的机会。

在授权方面，海尔的张瑞敏做得很好，他习惯指出思路，具体细化则由下面的人去做，也就是只管战略问题，不管战术问题。

海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。

集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。

一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余全部由各部自管。

充分授权之后，张瑞敏就有了充足的时间来考虑战略层次的问题。

由于各部的一把手被委以重任，有职又有权，从而有了成就感、荣誉感，有了强烈的“当家做主”的主人翁意识，干起工作来更卖力、更起劲儿。

制度外管人妙招:
聪明的领导者应把权力适当下放、分给下属，让下属有学习、锻炼、成长和成功的机会。

企业领导者一定要挑选自己能管得住的下属，把那些花费很多努力仍然无法控制的人排除在团队之外。

很多下属看见他的上司对自己的工作方式指手画脚，都会有一肚子不高兴，心里盘算着：“我做了这么多年，难道还要你管？”“好，你想管我，那么我就想办法气你；不把你气死，你就老要管我！”如果领导者和这样的下属较劲，最后的结果就是：工作没做成，领导者自己也惹了一肚子气。

简单的办法就是，放走他。

有多大的庙就供多大的菩萨，一个下属不管能力怎么样，先看能不能管。

能管就用，不能管的人，再有能力也不要。

电视连续剧《士兵突击》里，成才是一个素质过硬的优秀士兵，但是袁朗一直坚持不让他进老A。

因为成才心机太重，袁朗没有把握能够领导他，这样的人留在身边不放心，一起上战场更不放心，所以不能要。

领导者千万不要打肿脸充胖子，觉得自己谁都能用，谁都敢用。

连曹操如此老谋深算之人都有宁可杀掉也不放纵的时候，领导者又何必“明知山有虎，偏向虎山行”呢？管不了的人，就干脆放走吧。

制度外管人妙招:
有多大的庙就供多大的菩萨，一个下属不管能力怎么样，先看能不能管。

能管就用，不能管的人，再有能力也不要。

领导者，有时候需要做到绝对客观，不偏不倚。

古代人认为管理有三服（力服、才服、德服）之分，“力服为下，才服为中，德服为上”。

“德”，指的就是领导者的修养和品质，主要表现为能否公平公正地做人做事和处理分歧。

每个公司的员工都是来自五湖四海，地域独特的风俗文化等等因素让每个人的个性都不尽相同，有爽快的，有斤斤计较的，有含蓄的，有大方的。

性格的多种多样也导致员工之间时有矛盾产生，假如矛盾没有得到及时解决而是被双方积压在心里，久而久之就会有可能发生冲突。

当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾是很显领导者水平的。

处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾终会导致“白热化”，这时领导者也就很棘手了。

俗话说：“钓鱼不在急水滩。

”选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。

当下属间出现磨擦时，领导者首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。

不妨来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信领导者能公正处理。

假如领导者自己先“一跳三尺高”，处理起来显然不太合适，效果也不会好。

双方因公事而产生矛盾时，“官司”打到领导者的跟前，这时领导者不能同时向双方问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰，此时来谈，双方定会在领导者面前大吵一顿，让领导者也卷入这场“战争”，双方可能就谁最先失误或失礼而争论不休。

此时领导者不妨倒上几杯茶，请他们喝完茶先回去，然后分别接见。

单独接见时，请陈述者平心静气地把事情的始末讲清楚，此时领导者最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下功夫。

事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，双方所讲的当然会有出入，且都有道理，领导者在一些细节问题上也不必去证明谁说的对。

最后是非还是要由领导者来断定的。

当领导者心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。

假如领导者公开站在一方这边，显然这方觉得有了支持而气焰大涨，而另一方则会觉得领导者偏袒一方。

作为成功的领导者者，你不仅要在经营方面有着项羽一般的胆识和魄力，在用人管理方面也要有刘邦一样的方法和智慧。

许多领导者，最常犯的毛病就是对手下人或者合伙人过分苛刻和不信任。

一旦做老板的患上这种“疑心病”，必然会给他的团队带来极大的麻烦。

站在处事的角度上，领导者不应该因为某件小事，就轻易地怀疑其他人，更不能轻易在某人的煽动下失去正确的判断力。

金洪光曾是一个成功的木材批发商，事业上的成功，使得他开始疑神疑鬼，老是怀疑合伙人可能在财务上面动手脚。

合伙人受不了金洪光三天两头的猜忌，愤而与之拆伙。

之后，金洪光又相继找了别的合伙人，但是对方很快因为他的不信任而退出合作，到最后连手下人都无法忍受金洪光的苛刻行为，选择集体辞职。

独木难支的金洪光，在强大的市场压力下宣告自己的木材公司破产。

其实，很多猜疑只是企业领导者主观上的假想和误解，其心理原冈在于对自己的控制力没有自信以及对周围人人品的不确定。

你不能信任别人，别人自然就不会信任你，领导者整天处在一种神经兮兮的状态，其实就是自己折磨自己。

仔细想想，问题大都出在自己身上：首先，想问题不能人云亦云，要冷静下来了解真相，看看究竟是由于你的疑心太重、过于敏感，还是对方真的是“内鬼”。

当证据确凿地指出怀疑的对象正是吃里爬外的“白眼狼”，那么你就该认真反思一下自己的失误了，说到底还是你识人有误、自食其果罢了。

想改变这种不良状况，办法主要有两点：第一，不再为小事情和小利益斤斤计较；第二，选择值得信赖的人为你打工或者与你合作，只有学会用人和识人，领导者才能够找到值得信赖的人为自己效力。

制度外管人妙招:做人不能太主观。

领导者要有一颗平常心，识人要准，合作时不能太疑心。