EPC总承包合同模式培训课件

EPC培训课件EPC培训课件：设计、施工与管理的综合知识一、引言随着全球工程建设项目的不断增长，EPC（Engineering Procurement Construction）模式在工程建设领域中的应用越来越广泛。

EPC模式涵盖了工程设计、采购、施工和调试等环节，要求总承包商在整个项目周期内承担主要责任。

为了提高EPC项目的管理水平和实施效率，本培训课件将系统介绍EPC模式的设计、施工和管理知识。

二、EPC模式概述EPC模式是一种设计、施工和采购高度集成的工程建设模式，总承包商在项目初期就需考虑工程全生命周期的优化。

此模式的核心思想是强调工程各环节的协同设计和并行施工，以实现项目整体效益的最大化。

三、EPC模式设计阶段设计阶段是EPC项目的关键阶段，涉及工程方案设计、施工图设计、深化设计等环节。

此阶段需要总承包商与业主、设计师、监理等相关方进行充分沟通，确保设计方案的技术可行性、经济合理性和环境友好性。

四、EPC模式采购阶段采购阶段是EPC项目中确保项目质量、进度和成本的关键环节。

此阶段需要总承包商根据设计方案，合理选择材料和设备，并确保按时供应到施工现场。

五、EPC模式施工阶段施工阶段是EPC项目中最为复杂的阶段，涉及施工组织、施工工艺、施工现场管理等多个方面。

此阶段需要总承包商制定详细的施工计划，确保施工质量、安全和进度，同时做好与业主、监理等相关方的沟通协调工作。

六、EPC模式调试阶段调试阶段是EPC项目的收尾阶段，涉及设备调试、系统联调、性能测试等环节。

此阶段需要总承包商与业主、设计师、监理等相关方密切合作，确保项目达到预期的工艺性能和技术指标。

七、EPC项目管理EPC项目管理是实现项目效益的关键因素，涉及人力资源管理、风险管理、进度管理、质量管理等方面。

总承包商应建立健全项目管理机制，确保项目各环节的高效协同和有效控制。

八、总结本EPC培训课件系统介绍了EPC模式的设计、施工和管理知识，旨在帮助总承包商提高项目管理水平和实施效率。

2010 履约证书1业主签发履约证书是总承包商完成EPC工程总承包合同义务标志2履约证书在缺陷通知期机械保证期满后28 天内签发3履约证书签发后28 天内承包商提出最终付款报表业主应在收到报表后42 天内审核并支付应付最终款额4业主应在签发履约证书后21 天内把履约担保函退还给承包商5在业主签发履约证书后28 天内承包商应撤走现场承包商设备多余物资和临时工程否则业主有权处理或出售上述物品第三部分工程总承包项目管理基础工作 3 工程总承包项目管理基础工作31 工程公司组织机构32 部门职能33 岗位职责34 人力资源设计35 物力资源设计36 财力资源设计37 技术资源设计38 质量管理体系39 项目管理体系310 程序文件311 作业指导文件312 《工作手册》313 标准工作分解结构314 代码与编码系统315 设计工作包辞典316 设计人工时定额317 合格供货厂商名单318 施工管理基础工作319 项目管理软件320 信息管理系统工程总承包项目管理工程总承包基础工作1项目报价管理2项目初始阶段工作3设计管理4采购管理5施工管理6开车管理7项目启动过程8项目策划过程9项目实施过程10项目控制过程11项目收尾过程12项目综合管理13项目范围管理14项目进度管理15项目成本管理16项目质量管理17项目人力资源管理18项目信息沟通管理19项目风险管理20项目合同管理项目管理内容产品实现过程项目管理过程1组织机构2部门职能3岗位职责4人力资源设计5物力资源设计6财力资源设计7技术资源设计8质量管理体系9项目管理体系10《工作手册》11标准工作分解结构12代码与编码系统13设计工作包辞典14设计人工时定额15合格供货商名单16施工作业活动辞典17施工质量检查记录18进度费用检测基准19项目管理软件20信息管理系统没有现代的基础工作就没有现代的项目管理支持31 工程公司的组织机构com 设置与EPC工程总承包功能相适应的组织机构1为承担工程总承包业务工程公司最基本的应设置项目管理部项目控制部设计部采购部施工管理部开车服务部等2在设计院下面单独设置工程承包部的模式不可取3搞好项目管理必须有庙有和尚有经com 典型的EPC工程总承包工程公司组织机构公司经理销售部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室公司管理项目管理设计管理工程承包公司进度控制费用估算费用控制材料控制设计院不推荐com 专业设计室设置1综合室改为专业室综合室专业室1化肥室工艺专业1工艺室设备专业仪表专业2设备室电气专业建筑专业3仪表室结构专业2纯碱室工艺专业4电气室设备专业仪表专业5建筑室电气专业建筑专业6结构室结构专业2专业室设置的优越性1各专业形成专业技术中心有利于技术水平的提高2专业室决定各项目的专业设计方案代表公司水平3有利于人力资源的有效利用克服忙闲不均4各项目设计文件集中校审保证设计质量com 与国际接轨的专业划分 1 把传统的工艺专业划分为较细的专业实现与国际接轨传统的工艺专业1工艺专业2系统专业3管道专业4布置专业5管道机械专业6管道材料专业 2 把传统的设备专业划分为较细的专业实现与国际接轨传统的设备专业1容器2换热器3机泵 3 把给排水热工化水等专业并入大系统实现与国际接轨传统的热工化水专业工艺系统专业5案例1赴美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验2韩国LG大沽PVC项目拒收公用工程图纸的经验讨论专业划分应实现与国际接轨32 部门职能1项目管理部的职能2项目控制部的职能3设计部的职能4采购部的职能5施工管理部的职能6开车服务部的职能7项目部组的职能33 岗位职责com 明确岗位职责的重要作用1规定责任避免渎职2明确工作范围避免漏项3规定岗位间的接口关系使工作有序4避免推诿和扯皮5为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要例如进度控制工程师费用控制工程师项目财务经理等25 部门和岗位职责com 部门职能与岗位职责EPC工程总承包有关各部门的职能和岗位的职责1销售部的职能2销售代表的职责3报价部的职能4报价经理的职责5技术管理部的职能6质量安全部的职能7质量经理的职责8质量工程师的职责9安全工程师的职责10项目管理部的职能11项目经理的职责12项目秘书的职责13财务部的职能14项目财务经理的职责15项目会计的职责16信息中心的职能17IT工程师的职责18人力资源部的职能19项目控制部的职能20项目控制经理的职责21进度控制工程师的职责22费用估算师的职责23费用控制工程师的职责24材料控制工程师的职责25设计部的职能26设计经理的职责27工艺开发室的职能28工艺经理的职责29专业设计室的职能必要时分别编制30专业组长的职责31专业负责人的职责32采购部的职能33采购经理的职责34采买工程师的职责35催交工程师的职责36检验工程师的职责37运输工程师的职责38施工管理部的职能39本部施工经理的职责40现场施工经理的职责41分包合同管理员的职责42施工技术管理员的职责43施工进度管理员的职责44施工费用管理员的职责45施工质量管理员的职责46现场材料库房管理员的职责47开车服务部的职能48开车工程师的职责49环境保护室的职能50档案资料室的职能34 人力资源设计com EPC工程总承包项目必须的人力资源1专职的销售经理销售代表2专职的报价经理3专职的项目经理4专职的项目秘书5专职的设计经理6设计各专业相应资质的专业人员根据各行业具体情况确定7专职的采购经理8专职的采买工程师9专职的催交工程师10专职的检验工程师11专职的运输工程师12专职的施工经理13专职的施工分包合同管理员14专职的施工技术管理员15专职的施工进度管理员16专职的施工费用管理员17专职的施工质量管理员18专职的施工材料库房管理员19专职的开车经理或开车工程师20专职的质量经理或质量工程师21专职的安全经理或安全工程师22专职的IT 工程师23专职的项目控制经理24专职的进度计划工程师25专职的费用估算师取证的造价工程师26专职的费用控制工程师27专职的材料控制工程师28专职的财务经理包括融资保险税务29专职的项目会计取证的注册会计师30专职的风险管理员31索赔管理员32专职律师com 工程公司的人员结构和比例销售部报价部项目管理部项目控制部设计部采购部施工管理部开车服务部公司管理部门E P C M 讨论目前我国单一功能的设计院施工公司监理公司在人员结构上与国际型工程公司都有相当的差别 3 1 18 6 2 9 7 12 42 35 物力资源设计物力资源包括装备硬件和软件1个人计算机2企业网Intranet 3互联网Internet 4工程复印系统5远程信息传输设备6P3 或Project 软件7项目管理集成系统PMIS软件8报价软件9办公自动化软件10本行业需要的其他装备或软件1三维CAD系统CHEMICAL PLANTS PROCESS SYSTEM AND PIPING 3D SOFTWARE在APOLLHP 工作站上运行2三维CAD 系统INTERGRAPH PLANT DESIGN SYSTEMPDS 3化工物性数据库PHYSICAL PROPERTY DATA SERVICEPPDS 4化工流程模拟系统ASPEN PLUS 5石油化工流程模拟软件PROCESS SIMULATION PROGRAM 6工业炉分析软件PFR 7传热及流体流动服务软件HEAT TRANSFER AND FLUID FLOW SERVICE HTFS 8管道应力分析程序PIPE STRESS ANALYSIS 36 财力资源设计1固定资产与业务规模相适应必要时用于保函抵押2自有资金与业务规模相适应必要时用于保函抵押或流动资金3融资能力为公司承包项目借贷流动资金抵押或授信协助业主安排建设资金协助业主申请出口信贷筹措建设资金买方信贷协助业主申请出口信贷筹措建设资金卖方信贷申请贷款组建BOT项目公司等出口信贷卖方信贷承包商卖方银行卖方政府保险公司业主买方银行评估意向审核评审贷款项目实施项目实施回收贷款还款收还款申请申请申请批准买出口信用险出口信用保险借款合同拨款项目合同收款批准可行性研究落实30自筹资金还款担保单位申请担保出口信贷买方信贷卖方银行卖方政府保险公司业主买方银行评估意向书审核评审贷款借款收支结算项目实施项目实施回收贷款还款收支结算承包商可行性研究落实30自有资金提交申请申请申报批准批准担保保函担保保函还款担保申请担保出口信用险申请担保签订贷款合同拨款签订项目合同拨款付款建设运营转让BOTBuild-Operate-Transfer 项目买方政府BOT项目公司股东银行项目实施项目运营项目转让BOT合同资本金股息红利贷款还贷所有权移交回收成本盈利建设租赁转让BLTBuild-Lease-Transfer 项目承租人出租人工程公司保险公司银行项目实施承租人租赁经营退租续租留购供货人BLT合同投保贷款还款付款供货期满盈利交租收租EPC工程总承包项目资金流动100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 建设周期支出曲线收入曲线垫支利润37 技术资源设计1工艺技术视应用领域而不同天然气制合成氨专利和专有技术合成气制甲醇专利和专有技术纯碱生产专利和专有技术专利商转让的第三方技术等2工程技术三维CAD 技术Aspen plus Process 工艺计算软件HTFS精镏工程计算软件各专业的工程设计技术等3项目管理技术接下页182 项目资料分配和传递过程1EPC工程总承包项目资料分配和传递过程包括下列主要内容1项目管理文件2设计采购施工开车文件3工程竣工资料4来往信函文件等2 EPC工程总承包项目资料分配和传递注意事项1项目资料的分配和传递应严格执行文件控制程序2项目资料分配和传递的决定权归项目经理3项目来往信函文件等由项目秘书负责管理4必须保证使用有效版本文件和资料包括专业之间条件的传递182 项目资料分配和传递过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 工作成果2 信息沟通管理计划3 项目计划1 信息沟通技能 2 资料检索系统 3 资料分配和传递系统 1 项目记录 2 项目报告183 项目绩效报告过程1EPC工程总承包项目绩效报告过程包括下列主要内容1状态报告功能特性质量等信息2进展报告进度费用绩效等信息3预测报告分析预测等信息4报告的范围包括MEPCT等2EPC工程总承包项目绩效报告过程注意事项1项目绩效报告应采用赢得值原理EVC费用进度综合控制技术2项目绩效报告也包括每月对费用进度执行效果进行预测这对EPC 工程总承包项目尤为重要3工程公司内部报告BCWSBCWPACWP 向业主报告仅包括BCWSBCWP 4进度费用报告可用条形图S曲线直方图及表格绩效报告应采用赢得值原理的三条曲线183 项目绩效报告过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 项目计划 2 工作成果 3 项目记录 1 绩效审核 2 偏差分析 3 趋势分析 4 赢得值分析 1 绩效报告 2 变更要求184 项目信息管理收尾过程1EPC工程总承包项目信息管理收尾过程包括下列主要内容1项目档案资料的收集整理入库2经验总结并形成文件归档2EPC工程总承包项目信息管理收尾过程注意事项1信息管理收尾应纳入项目管理程序未完成上述1 2项工作项目部不能解散2项目实施的成功经验应传达到专业部室作为改进《工作手册》中有关规定的依据184 项目信息管理收尾过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 绩效测量文件2 项目产品有关文件3 其他项目记录1 同项目绩效报告采用的技术和方法 1 项目档案 2 正式接收 3 经验总结19 项目风险管理项目风险管理的目标把正面事件的概率和影响扩到最大把负面事件的概率和影响缩到最小项目风险管理包括下列6个子过程191 项目风险管理计划编制192 项目风险识别193 项目风险定性分析194 项目风险定量分析195 项目风险应对计划编制196 项目风险监控191 项目风险管理计划编制过程1EPC工程总承包项目风险管理计划编制包括下列主要内容1确定项目风险管理的方法工具和技术2明确项目风险管理的组织和职责3确定风险分类风险分解机构RBS 4规定风险记录和报告的内容和格式等2EPC工程总承包项目风险管理计划编制注意事项1风险管理计划应在项目初始阶段编制2风险管理计划在项目经理领导下由风险管理员负责编制3工程公司承担风险应与所冒风险的回报应相平衡4FIDIC合同条件的原则是让最能控制风险的一方承担风险以减少威胁和增加机会减少风险损失191 项目风险管理计划编制过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 项目合同 2 工作分解结构 3 组织的风险管理政策 1 风险管理计划编制会议 1 风险管理计划192 项目风险识别过程1EPC工程总承包项目风险识别过程包括下列主要内容1根据项目背景和合同文件识别风险2根据项目计划识别风险3提出风险源一览表2EPC工程总承包项目风险识别过程注意事项1参考过去项目的记录和经验识别当前项目的风险2风险识别的方法可借助风险分解结构RBS法系统梳理项目风险3风险识别可采用核对表Check List 法提高风险识别的质量和效率核对表可以是公司建立的标准表也可以是过去项目使用过的风险源一览表192 项目风险识别过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 项目计划 3 其他策划过程的输出 4 历史资料 1 风险审核表 2 风险分类 3 访问 1 风险源一览表 2 潜在的风险事件 3 风险征兆 4 其他过程的输入193 项目风险定性分析过程1EPC工程总承包项目定性分析过程包括下列主要内容1评估已识别的风险可能发生的概率从0到100 2评估已识别的风险对项目目标的影响后果用极低低中高极高五档来度量3根据风险概率和影响后果排出风险严重程度的先后次序提出风险优先级清单2EPC工程总承包项目定性分析过程注意事项1项目经理和风险管理员应特别关注风险优先级清单中高风险级别的项目风险提高风险控制的有效性2风险管理员应提出需近期采取应对措施的风险清单提前采取应对措施193 项目风险定性分析过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 已识别的风险源 3 风险影响范围 1 风险等级评定矩阵 1 风险源排序清单 2 风险发生概率 3 对项目目标的影响194 项目风险定量分析过程1EPC工程总承包项目风险定量分析包括下列主要内容1对于高概率和对项目目标有严重影响的风险需进一步作定量分析2风险定量分析除估计风险发生概率外还应估计风险一旦发生需要的金额3风险发生概率乘以金额即为应列入估算的风险预备费2EPC工程总承包项目风险定量分析注意事项1在报价阶段风险定量分析的质量具有特殊重要的意义决定报价估算中风险费用的金额2积累和采用过去项目风险定量分析的经验和数据3学习掌握风险定量分析的先进技术例如蒙特卡洛模拟技术等194 项目风险定量分析过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 风险管理计划2 风险源一览表3 风险源排序清单 1 灵敏度分析 2 模拟技术 3 决策树分析 1 成本目标概率 2 进度目标概率195 风险应对计划编制过程1EPC工程总承包项目风险应对计划编制过程包括下列主要内容1对已识别并量化的风险制订应对措施2规避风险即消除风险例如采用成熟技术采用合理周期等3转移风险例如选择有经验的分包商保险履约保证金等4减轻风险即降低风险事件发生的概率或减轻后果例如增加试验可减轻技术风险实施进度和费用控制可减轻误期或超支的风险5接受风险即准备一笔风险预备金一旦风险发生时使用2EPC工程总承包项目风险应对计划编制过程的注意事项1对于高风险级别的风险都应编制应对措施风险应对措施的成本总会低于风险损失195 风险应对计划编制续3工程总承包项目风险应对的主要措施之一是实施保险工程总承包项目的保险有1工程一切险2承包商设备险3承包商人员险4第三方责任险由工程引起的对第三方人身伤害及财产损失的保险但上述12 3的范围除外5雇主责任险6机动车辆险7工程十年责任险8货物运输险9设计责任险等195 项目风险对策开发过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 风险排续清单 3 风险承担人 1 规避 2 转移3 减轻4 接受1 风险应对计划2 费用和进度预备3 规避转移减轻和接受措施196 项目风险监控过程1EPC工程总承包项目风险监控过程包括下列主要内容1督促检查和保证风险管理计划的执行2监控已识别的风险是否已经发生3监控风险应对措施是否已被实施4监控是否有未被识别的风险出现5必要时组织制订权变措施计划6评价风险管理计划和风险应对计划对减轻风险损失的有效性7向项目经理提出风险管理计划执行情况报告和警示2EPC工程总承包项目风险监控过程注意事项1EPC工程总承包项目应设置风险管理员2中小型项目风险管理员的职责可由合同管理员兼任196 项目风险监控过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 实际的风险事件 3 补充风险识别 4 范围变更1 风险审核2 权变措施3 补充风险对策开发1 纠正措施2 风险应对计划更新20 项目合同管理EPC工程总承包合同管理要点201 工程总承包合同与分包合同202 工程总承包合同管理系统203 合同文件管理204 预付款205 保留金206 工程款支付207 合同变更管理208 争议裁决程序209 索赔管理2010 履约证书201 工程总承包与分包合同EPC工程总承包合同管理涉及两类合同1销售合同总承包商是卖方的合同1EPC工程总承包合同2项目管理服务合同3其它派生形式合同2采买合同总承包商是买方的合同1设计分包合同2采购合同3施工分包合同4劳务聘用合同202 工程公司合同管理职责1销售合同由公司商务部负责归口管理2采买合同1设计分包合同由公司商务部负责归口管理2采购合同由采购部负责归口管理3施工分包合同由施工部负责归口管理4劳务聘用合同由人力资源部负责归口管理202 工程公司合同管理职责续工程公司合同管理系统业主销售部项目经理项目组签约合同履行跟踪管理业主代表项目管理部公司经理分包商签约和履行203 合同文件管理1EPC工程总承包合同文件构成1合同协议书2合同专用条件3合同通用条件4雇主要求5投标书及投标书附录6构成合同组成部分的其他文件2合同文件的保管和使用1公司商务部保存合同文件的原件2项目部应保存整套的合同文件复印件供项目实施过程中使用3合同文件的修改和补充1业主代表和项目经理均无权修改合同2修改合同必须经业主和承包商批准3区分修改合同与根据合同规定执行合同变更的区别204 预付款的支付及归还1EPC工程总承包合同的特征1预付款的用途供承包商启动项目和设计之用2预付款的金额一般为合同总价的1020 3预付款为无息贷款2预付款的支付1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付2在专用条件中规定一次或几次支付3预付款的归还1预付款开始归还的日期承包商收取的工程款总额10时开始扣还合同总价--暂列款2预付款扣还比率当月工程款总额的25 3直至预付款总额还清预付款保函才自动失效205 工程款支付EPC工程总承包项目工程款的支付办法1承包商填报本月工程款申请报表列出1截至本月末已完工程的合同价值总额包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额2基准日后因法律改变引起的增减金额3按规定扣减的保留金额4按规定归还的预付款5经过裁决应增加或扣减的索赔金额6本次申请报表以前已支付的工程款总额2本月工程款截至本月末已完工程款总额减去截至上月末已付工程款总额3永久工程设备材料付款当设备材料运抵现场并办理开箱检验相关手续后支付设备材料合同价值的80金额另20在安装完工后支付205 工程款支付续业主付款延误1业主应在收到工程款申请报表后56 天内支付工程款2业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息3逾期付款利息的计算1按月计算复利2利率应高出工程所在国中央银行贴现率3个百分点的年利率进行计算4催交工程款1商务部催交工程款合同违约催交2项目经理催交工程款履行合同催交206 保留金1业主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷义务2保留金限额一般为合同总价的10 3保留金扣减的比例一般为当月工程款的5直至达到保留金限额为止4机械竣工试验合格业主签发接收证书后业主应把保留金总额的50退回给承包商5当缺陷通知期限满后业主应立即把剩余的保留金后50退回给承包商6如果业主按分项工程接收则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金207 合同变更管理1工程总承包合同业主有权提出合同变更但不应包括企图把部分工作由他人完成的任何变更2合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更3变更合同指对合同基本范围进行变更例如扩大建设规模提高质量等级等变更合同必须另签订补充合同4根据合同的变更指合同规定范围内的变更例如遇见不可预见的情况地质涨价出现错误需要延长工期或增加费用等5合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更1业主变更指业主原因引起的变更承包商有权索赔2项目变更指承包商责任引起的变更一般由承包商自费负责纠正6任何变更都必须执行合同变更控制程序208 索赔管理1工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益的重要手段2工程总承包合同双方都有索赔权3索赔是对损失的赔偿而不是罚款低价成交高价索赔的经验不足取4FIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔争端公正快捷经济5索赔管理注意事项1大型项目应专设索赔管理专业人员2索赔应注重收集和积累证据不能做假后补3索赔应注意时效发生索赔事件后的28 天内应发出索赔通知否则业主可以免除责任4索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款FIDIC合同条件中有多处规定否则会失去很多机会209 争议裁决程序。