非人力资源经理的人力资源管理讲义.pptx
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非人力资源经理的人力资源管理PPT课件
晋升可能性： 生涯开发潜力：
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
非人力资源经理的人力资源管理培训课程(PPT 98页)
40
用：人尽其材
公司KPI系统模型（以分销本部为例）
公司战略目标
KSF
公司KPI体系
（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？31
选：人才配置—招聘 如果发生了以下的情况:
讨论 • 应聘者姗姗来迟 • 应聘者满口概括性词语 • 发现应聘者完全在撒谎 • 应聘者沉默 • 应聘者谈得太少 • 遇到了倾诉狂 • 应聘者明显资质偏低或偏高
你会怎么办？
32
选：人才配置—招聘
讨论
薪酬洽谈
• 薪酬洽谈在面试程序中的位置 • 收入构成与福利保障放在前面 • 留给评聘者考虑的时间，但不会很长 • 如果应聘者对收入感到不满
18
选：人才配置—招聘
面试官与面试分工 • 人力资源部： 公司特性能力、基础能力、品性等 • 直线经理： 专业知识、专业能力等 • 直线经理的上司（副总经理或总经理）： 综合考察 • 其他人：同事、外部专家
19
选：人才配置—招聘
面试官必备技能及注意事项
如实提供如下信息： 1) 描述公司简要情况
√ 2) 描述空缺的职位 3) 描述工作环境 4) 描述职业生涯发展机会 5) 鼓励应聘者提问题
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘 花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
36
用：人尽其材--考核
绩效管理
目标设定
目标实施
绩效考核
奖罚管理
37
用：人尽其材
KPI解决了当前考核中的什么问题？
使模糊概念具体化,可量化
A
量化问题
B
强制性问题
考核可以不要？ 考核可以走过场？
心理治疗师
直线经理角色
决策者
非人力资源经理的人力资源管理课件
所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带 领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员 工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力 资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成 果，提高培训的效力。
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理讲义课件(ppt92张)
地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有 创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
非人力资源的人力资源管理PPT课件
员工 劳资双方
注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能
例行的、规范的 变化的、挑战的
从属的、对立的 平等的、和谐的
13
案例：企业巨头掏钱演讲为哪般？
•
世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里
请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际 MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。
——加里•德斯勒
识人、选人、用人、育人、留人
17
人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招绩 聘效 调管 配理
培报 训酬 开认 发可
选用
育留
职位与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
18
人力资源管理活动
工会关系
人力资源计划
健康、安全 与保护
绩效评价
工作分析 工作描述 岗位职责（岗位说明书）
招募 选拔
培训与开发
11
结构性资本表现为：
支持人力资本最大化的结构，如企业的所 有制、领导力（计划、预算能力）、数据库、 信息技术应用程度、设备结构、品牌、公众形 象等等。
12
环境
管理导向 管理视角 机构 部门性质 与其它部门 人员
HRM 实 践
管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
人事管理
8
木桶理论
用户
业 务管 理
产研 制 运 市 渠服
文化管理 战略管理
品发 造 筹 场 道务
组织管理 人员管理
9
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
非人力资源经理的人力资源管理讲解版(PPT 50页)
• 方法库 • 素材库 • 案例库 • 声像库 • 试题库 • 游戏训练 • 学习手册 • 民间土方 • ……
举例：快速发展的高科技企业部门的核心人员（基层管理人员、工程技术 人员、专业职能人员）是如何培养的？
序号
管理者
战略
自身
愿
K
S
能
A P
B
T（绩效差值）
平台
员工培养 员工 员工
员工
如何缩短培 训周期？
解决思路
资源充足吗？ 提前规划（ ）月 先内招，后外招 做好人力资源储备 建队伍，自己干“猎头” 不能一步到位，三步走 请招聘的负责人多吃饭
要点：我们要向招聘负责人反馈到底要招什么样的 “下属”
有经验的 拿来就用的 有工作缘的 谈的感觉好 缺什么招什么 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位目的
本讲重点
招人中我们遇到哪些问题？ 我们需要精通一张外部招聘面试表 现场互动与问答：招聘中遇到的问题与困惑
招人中我们遇到哪些问题？
主要问题： 要招什么样的人？ 两个人都很好，选哪一个 看好的人薪酬要求太高，怎么办？ 要招的人不能及时到岗，怎么办？ 人力资源部找的人都不合适，怎么办？ ---
性别
经验
知识
胜任力 职业 倾向 可替 代性
年龄
兴趣
技能
稳定性 薪酬 期望 ---
二、排兵布阵，合理配置
多
公
司
产品
规 模
组织 结构
混合组 织结构
事业 部制 结构
少 集权
直线职能 组织结构
小
地区组 织结构
管理幅度
子公司 结构
分权
矩阵组 织结构
大
三、用人所长：不断发现下属的优势
举例：快速发展的高科技企业部门的核心人员（基层管理人员、工程技术 人员、专业职能人员）是如何培养的？
序号
管理者
战略
自身
愿
K
S
能
A P
B
T（绩效差值）
平台
员工培养 员工 员工
员工
如何缩短培 训周期？
解决思路
资源充足吗？ 提前规划（ ）月 先内招，后外招 做好人力资源储备 建队伍，自己干“猎头” 不能一步到位，三步走 请招聘的负责人多吃饭
要点：我们要向招聘负责人反馈到底要招什么样的 “下属”
有经验的 拿来就用的 有工作缘的 谈的感觉好 缺什么招什么 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位目的
本讲重点
招人中我们遇到哪些问题？ 我们需要精通一张外部招聘面试表 现场互动与问答：招聘中遇到的问题与困惑
招人中我们遇到哪些问题？
主要问题： 要招什么样的人？ 两个人都很好，选哪一个 看好的人薪酬要求太高，怎么办？ 要招的人不能及时到岗，怎么办？ 人力资源部找的人都不合适，怎么办？ ---
性别
经验
知识
胜任力 职业 倾向 可替 代性
年龄
兴趣
技能
稳定性 薪酬 期望 ---
二、排兵布阵，合理配置
多
公
司
产品
规 模
组织 结构
混合组 织结构
事业 部制 结构
少 集权
直线职能 组织结构
小
地区组 织结构
管理幅度
子公司 结构
分权
矩阵组 织结构
大
三、用人所长：不断发现下属的优势
非人力资源经理的人力资源管理讲义讲解ppt课件
2
小组讨论
• 您目前在工作当中最大的压力是什么？ • 您理想中的人力资源管理状态是什么？ • 您认为直线主管的人力资源管理责任最主要的有
哪些（三项以内）？ • 您目前组织中人力资源管理工作急需解决的问题
是哪些（五项以内）？
3
人力资源管理的基本理念
人+事
4
人力资源管理的整合架构
使命/愿景
展
管理发展
• ABC公司为一行动电话皮套设计制造公司， 该公司为独资企业。协约工厂在国外， 国内公司只负责接单、设计与出货
• 请问该公司适当之组织编制型态为何 ?
18
何谓人力资源规划？
• 预测组织未来经营对人力的需求和组织内外部人力的供给 情况，进而制定必要的计划以确保组织在需要时能适时、
适地、适量的提供适质、适用的人才
～ Principle based ～
经济情况 产业结构 独特知能
劳动市场 技能与价值观
企业策略
人力资源策略
竞争优势 良品/市场范围
经济状况 文化
需要技能与员工
组织的可用性与准备
人力资源管理策略之建立必须与企业理念、文化与价值兼容，且在建立时应透过与团队之 10 沟通以建立共识，并与次策略整合，以强化其兼容与接合性
对企业愿景的认知
• 企业或个人希望创造的未来图象 • 一幅整体的图像，说明存在的意义与目的、
发展全貌
人力现况
功能
育
发展训练
用
训练
考绩
绩效评估
任务
技能、态度、知识 工作叙述
留 评鉴标准 级职
策 略 工作设计
工作分析 工作说明书
工作评鉴
薪资福利
事业计划
组织发展
小组讨论
• 您目前在工作当中最大的压力是什么？ • 您理想中的人力资源管理状态是什么？ • 您认为直线主管的人力资源管理责任最主要的有
哪些（三项以内）？ • 您目前组织中人力资源管理工作急需解决的问题
是哪些（五项以内）？
3
人力资源管理的基本理念
人+事
4
人力资源管理的整合架构
使命/愿景
展
管理发展
• ABC公司为一行动电话皮套设计制造公司， 该公司为独资企业。协约工厂在国外， 国内公司只负责接单、设计与出货
• 请问该公司适当之组织编制型态为何 ?
18
何谓人力资源规划？
• 预测组织未来经营对人力的需求和组织内外部人力的供给 情况，进而制定必要的计划以确保组织在需要时能适时、
适地、适量的提供适质、适用的人才
～ Principle based ～
经济情况 产业结构 独特知能
劳动市场 技能与价值观
企业策略
人力资源策略
竞争优势 良品/市场范围
经济状况 文化
需要技能与员工
组织的可用性与准备
人力资源管理策略之建立必须与企业理念、文化与价值兼容，且在建立时应透过与团队之 10 沟通以建立共识，并与次策略整合，以强化其兼容与接合性
对企业愿景的认知
• 企业或个人希望创造的未来图象 • 一幅整体的图像，说明存在的意义与目的、
发展全貌
人力现况
功能
育
发展训练
用
训练
考绩
绩效评估
任务
技能、态度、知识 工作叙述
留 评鉴标准 级职
策 略 工作设计
工作分析 工作说明书
工作评鉴
薪资福利
事业计划
组织发展
非人力资源经理的人力资源管理培训PPT课件(精)
招聘与选拔
培训与发展
非人力资源经理可以参与招聘和选拔过程 ，协助确定岗位需求和候选人标准，以及 进行面试和评估。
非人力资源经理可以为员工提供必要的培 训和发展机会，帮助员工提升技能和知识 ，促进个人和组织的发展。
绩效管理
员工关系管理
非人力资源经理可以参与绩效管理过程， 与员工一起制定绩效目标、进行评估和反 馈，以及协助制定改进计划。
员工体验与福利关注
现代组织越来越注重员工体验和福利，通过提供灵活的工作安排、丰富 的培训和发展机会以及良好的工作环境等，来吸引和留住优秀员工。
03
多元化与包容性
随着全球化的加速和人口结构的变化，组织需要更加关注多元化和包容
性。这包括尊重不同文化背景的员工、提供平等的机会和待遇等。
非人力资源经理在人力资源管理中的角色
招聘广告发布
撰写具有吸引力的招聘广 告，明确岗位职责、任职 要求、薪资待遇等关键信 息，提高招聘效果。
面试技巧与评估方法
面试准备
熟悉应聘者简历和应聘岗位相关 情况，制定面试计划和提纲，确
保面试过程的有序进行。
面试技巧
运用有效的面试技巧，如提问、倾 听、观察等，深入了解应聘者的能 力、经验、性格等方面情况。
制定改进计划
02
针对员工存在的不足，制定具体的改进计划，明确改进目标和
行动措施。
跟踪与辅导
03
定期对员工的改进情况进行跟踪和辅导，确保改进计划得到有
效执行。
员工关系管理
05
员工沟通与协调
沟通的重要性
强调有效沟通对于提高员工满意度、增强团队凝聚力的关键作用 。
沟通技巧
分享倾听、表达清晰、反馈及时等沟通技巧，帮助经理与员工建 立良好沟通。
非人力资源的人力资源管理培训课件PPT(共 36张)
请大家积极发言
一、什么是管理
请看刘邦的自我总结： 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾
不如子房（张良）。镇国家、抚百姓、给馈 饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军， 战必胜、攻必胜，吾不如韩信。此三者皆人 杰也，吾能用之，此吾所以取天下也！项羽 有一范增而不能用，此其所为我擒也。
——史记.高组本记
部门经理人与HR角色分工
薪酬福利
向人力资源部门提供各项工作性质及 相对价值方面的信息，作为薪酬决策 的基础 建议给下属奖励的方式和数量 了解外界薪酬市场信息，告知HR部门 提出公司要提供给员工的福利和服务 的建议
绩效 员工关系
设定绩效目标 绩效沟通与反馈 绩效面谈与评估 绩效改善 指导员工职业发展规划 针对绩效管理系统向HR部提供反馈
培训与开 发
根据公司及工作要求安排员工 对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管 理人员 进行领导和授权，建立高效的工 作团队
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的
发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以
及团队建设方面充当信息源
三、非人力资源经理如何进行人力资源管理
人力资源的六大模块 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳源管理
部门经理人与HR角色分工
职能
非HR部门
岗位分析 对所讨论的工作的职责范围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查
HR部门
岗位分析的组织 提供岗位分析的方法和工具 根据部门主管提供的信息编写职位说明 书
营造相互尊重、相互信任的氛围，维 持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款和公司 制度 保持员工与主管之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公司大事并能通过多 种渠道发表建议 和不满
一、什么是管理
请看刘邦的自我总结： 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾
不如子房（张良）。镇国家、抚百姓、给馈 饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军， 战必胜、攻必胜，吾不如韩信。此三者皆人 杰也，吾能用之，此吾所以取天下也！项羽 有一范增而不能用，此其所为我擒也。
——史记.高组本记
部门经理人与HR角色分工
薪酬福利
向人力资源部门提供各项工作性质及 相对价值方面的信息，作为薪酬决策 的基础 建议给下属奖励的方式和数量 了解外界薪酬市场信息，告知HR部门 提出公司要提供给员工的福利和服务 的建议
绩效 员工关系
设定绩效目标 绩效沟通与反馈 绩效面谈与评估 绩效改善 指导员工职业发展规划 针对绩效管理系统向HR部提供反馈
培训与开 发
根据公司及工作要求安排员工 对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管 理人员 进行领导和授权，建立高效的工 作团队
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的
发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以
及团队建设方面充当信息源
三、非人力资源经理如何进行人力资源管理
人力资源的六大模块 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳源管理
部门经理人与HR角色分工
职能
非HR部门
岗位分析 对所讨论的工作的职责范围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查
HR部门
岗位分析的组织 提供岗位分析的方法和工具 根据部门主管提供的信息编写职位说明 书
营造相互尊重、相互信任的氛围，维 持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款和公司 制度 保持员工与主管之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公司大事并能通过多 种渠道发表建议 和不满
非人力资源经理人力资源管理(含备注)精品PPT课件
常常出现这样的现象：优秀员工不顾挽 留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄 然远去；重点培养员工不顾重托，撒手 而去。这无疑让我们的企业领导者甚为 遗憾。
26
第一节 人才流动的现象分析
什么才是对公司的忠诚？惠普认为— —你只要在这个公司干一天，就要替 公司说话，替公司做事，就要维护公 司的利益。这才叫忠诚。
2
“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管
得住的人。
3 偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。
以对自己的态度划线
4
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种
现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
第四节：选人的原则
-
予 重以 视赞 团团赏 队队成员领的导个艺人价术值video
arts
• 树立团队成员对整个团队的信心 - 让他们感到是一个团队 - 让他们作为一个团队进行思考 - 让他们作为一个团队投入工作
20
第四章
育人篇
第一节：如何培养下属
21
√ 打消威胁自身不敢授权的念头 √ 放下做管理人员的架子—扫除沟通障碍 √ 信息公开,推行接班人计划 √ 授权让下级去管理 √ 对下级言传身教 √ 给下级试的机会 √引入竞争机制 √ 管理的东西就是重复的讲
第四节：人力资源管理与非人力资源之间的关系
8
人力资源管理
人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 薪酬绩效 劳动关系
人力资源制度建立
非人资源管理
了解企业战略和经营目标 面试&选拔
培养员工&团队建设 员工&部门考核 离职处理
参与、熟悉、运用执行
26
第一节 人才流动的现象分析
什么才是对公司的忠诚？惠普认为— —你只要在这个公司干一天，就要替 公司说话，替公司做事，就要维护公 司的利益。这才叫忠诚。
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“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管
得住的人。
3 偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。
以对自己的态度划线
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对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种
现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
第四节：选人的原则
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予 重以 视赞 团团赏 队队成员领的导个艺人价术值video
arts
• 树立团队成员对整个团队的信心 - 让他们感到是一个团队 - 让他们作为一个团队进行思考 - 让他们作为一个团队投入工作
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第四章
育人篇
第一节：如何培养下属
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√ 打消威胁自身不敢授权的念头 √ 放下做管理人员的架子—扫除沟通障碍 √ 信息公开,推行接班人计划 √ 授权让下级去管理 √ 对下级言传身教 √ 给下级试的机会 √引入竞争机制 √ 管理的东西就是重复的讲
第四节：人力资源管理与非人力资源之间的关系
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人力资源管理
人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 薪酬绩效 劳动关系
人力资源制度建立
非人资源管理
了解企业战略和经营目标 面试&选拔
培养员工&团队建设 员工&部门考核 离职处理
参与、熟悉、运用执行
非人力资源经理的人力资源管理培训PPT课件
与员工进行目标沟通的技巧
倾听、表达清晰、确认理解、达成共识。
目标设定中的常见问题及解决方法
目标过于笼统、不可衡量等问题的处理。
绩效评估方法及流程介绍
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法、360度反馈法、目标管理法等。
绩效评估流程
制定评估计划、收集评估信息、进行评估分析、形成评估报告。
绩效评估中的注意事项
企业文化塑造和传播途径
企业文化理念体系
明确企业的使命、愿景、价值观等核心理念，引 领企业发展。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业文化活动等多种途 径宣传企业文化。
企业文化培训
将企业文化融入员工培训计划中，加强员工对企 业文化的认同和理解。
提升员工满意度和忠诚度策略
薪酬福利体系
建立公平、合理的薪酬福利体系，吸引和留 住优秀人才。
员工发展机会
提供广阔的职业发展空间和晋升机会，鼓励 员工不断提升自我。
员工关怀计划
关注员工身心健康，提供多样化的员工关怀 措施，增强员工归属感。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的工作积极 性和创造力。
THANKS
感谢观看
简历筛选与面试技巧培训
简历筛选
制定简历筛选标准，快速准确地 从众多简历中挑选出符合要求的
候选人。
面试技巧培训
对非人力资源经理进行面试技巧 培训，包括提问技巧、倾听技巧 、观察技巧等，以提高面试效率
和准确性。
面试评估表设计
针对每个招聘岗位，设计相应的 面试评估表，以便对候选人的各
项能力进行客观评价。
团队。
03
CATALOGUE
培训与发展
员工培训需求分析
确定培训目标
倾听、表达清晰、确认理解、达成共识。
目标设定中的常见问题及解决方法
目标过于笼统、不可衡量等问题的处理。
绩效评估方法及流程介绍
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法、360度反馈法、目标管理法等。
绩效评估流程
制定评估计划、收集评估信息、进行评估分析、形成评估报告。
绩效评估中的注意事项
企业文化塑造和传播途径
企业文化理念体系
明确企业的使命、愿景、价值观等核心理念，引 领企业发展。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业文化活动等多种途 径宣传企业文化。
企业文化培训
将企业文化融入员工培训计划中，加强员工对企 业文化的认同和理解。
提升员工满意度和忠诚度策略
薪酬福利体系
建立公平、合理的薪酬福利体系，吸引和留 住优秀人才。
员工发展机会
提供广阔的职业发展空间和晋升机会，鼓励 员工不断提升自我。
员工关怀计划
关注员工身心健康，提供多样化的员工关怀 措施，增强员工归属感。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的工作积极 性和创造力。
THANKS
感谢观看
简历筛选与面试技巧培训
简历筛选
制定简历筛选标准，快速准确地 从众多简历中挑选出符合要求的
候选人。
面试技巧培训
对非人力资源经理进行面试技巧 培训，包括提问技巧、倾听技巧 、观察技巧等，以提高面试效率
和准确性。
面试评估表设计
针对每个招聘岗位，设计相应的 面试评估表，以便对候选人的各
项能力进行客观评价。
团队。
03
CATALOGUE
培训与发展
员工培训需求分析
确定培训目标
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讨论：面试人的问题有效吗？
Ⅲ、员工培训与员工发展
培训是企业最好的投资
德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是 什么？那就是管理者首先是教育者。
李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。
确定培训的方式（种类）
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 录用决策
面试评估
制作面试手 册、培训面
试人员
简历筛选、 专业测试
行为逻辑 面试
行为逻辑面试的核心
行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。
确定招聘的六个维度
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
世界500强最看重的能力素质
人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力
•开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿 或概念性的思考；
行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
Intel 公司的结构化面试
直线主管是员工管理的第一责任人
人力资源管理是一门共同的管理语言
华为的观点——
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作， 而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记 录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作， 负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发 挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人 事待遇的重要因素。
结构化面试的结构性
1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的
题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评
语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。
主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场
会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实 战（安全救火）、参观学习、体验营等等。
“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网 络，只有10%来自培训。”
在职培训OJT的8A步骤
绩效管理
招聘 配置
培训 开发
《首先，打破一切常规》之Q12
1. 我知道对我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4. 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6. 工作单位有人鼓励我的发展 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 9. 我的同事们致力于高质量的工作 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
非人力资源经理的人力资源管理
主讲：彭荣模
“所谓企业管理，说到底就是 人力资源管理，人力资源管理， 就是企业管理的代名词。”
主要内容
I. 人本意识与人本管理 II. 招聘与面试甄选技巧 III. 员工培训与员工发展 IV. 绩效管理的关键技巧 V. 有效激励员工的技巧
Ⅰ、人本意识与人本管理
几个基本概念
管理中的“管”与“理”； 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人
经理人的工作本质与管理放大效应
领导是通过引导、影响和感召他人并 借助他人来达到组织目标的过程；
格鲁夫什么是经理人的工作产出？
你要的是1n还是Nn ?
人力资源体系的主要框架
人力规划
激励
薪资福利
人力资源 战略
人本管理的四大要义
何为“以人为本”：
了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
Ⅱ、招聘面试与甄选技巧
根据德勤2005年“中国高科技、高 成长50强企业”首席执行官调查报 告显示，24%的首席执行官们认为: 未来最大的运营挑战是能否发现、雇 用和留住合格的员工。
一定要树立“错置成本”的概念 直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 内部提拔还是空降兵：门罗金矿
举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证
1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充
足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改
为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？
修改后的提问
你的团队沟通能力好不好？
你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？
你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：STAR
Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
•高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
分析判断
工作态度
面试----行为式问题：穷追猛打
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。