基于集团管控的网络型组织
- 格式：docx
- 大小：120.49 KB
- 文档页数：8
下载文档原格式
合集下载
大连万达集团管控案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16 人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组 6 个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：♦招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
医药行业集团企业常见组织结构
职能制（U型）
总经理
职能
职能
职能
事业部制（M型）
总经理
管理部门
管理部门
事业部 事业部 事业部
职能制是指企业按照生产，销 售等功能划分部门的组织结构
事业部制是指以产品、地域或 客户分类将产供销整合在一个 部门里的组织结构
集团控股型组织结构（H型）
总经理
管理部门
管理部门
网络型组织结构 外包
外包
总部核 心职能
第一阶段：企业往往执行某个单一的职能，常见的是直线型的简单结构 第二阶段：随着规模的扩大，逐渐产生了具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构，适用于环境稳定、产品和服务单一集中的企业 第三阶段：此此阶段的企业已具有了较大的规模和多种经营体，各经营体是一种半独立的分支机构，可分为事业部型、区域型等多种形态 第四阶段：企业发展多元化，采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构
总经理
销售部经理
营销总监
学术部经理
医学部经理
其它部门
商务部
东部大区 经理
北部大区 经理
南部大区 经理
产品经理
A
…
产品经理 E
商务经理
Rx地区经 理
OTC地区 经理
助理产品 经理A
助理产品 经理E
销售主管
医医 药药 代代 表表
销售主管
O T C 代 表
C.知名医药集团企业组织结构举例
美国某著名医药企业组织架构的设计是基于其已有的稳定的商业客户及处方药和OTC客户源，通过集中管理， 以维持与现有客户的良好关系
办公室 企业管理部 财务部
人力资源部 研发中心 信息管理部
采生 质 处O 购产 量 方 T 中中 中 药 C 心心 心 事事
商业时代的NCCloud云平台介绍
分析与报表团队协作智慧协持续绩效敏捷经营员工赋能组织激活落地文化成就事业102030数字化hrdhr云平台ehrerp人事系统hr数字化发展趋势产品定位与理念赋能员工激活组织智慧人力大型企业数字化人力资源平台开放连接体验智慧人才管理员工服务共享服务核心人力用友网络科技股份有限公司服务伙伴企业全员候选人离职员人才测评学习内容财务手机智能设备网页员工档案组织部门权益服务自助一体机智能取件柜ncc工作台友空间app企业文用友云平台人力报表入离调转智能问询打卡外勤排班调班合同协议调休休假自助档案证明服务员工关怀目标管理绩效校准目标绩持续反馈综合评价薪酬薪资福利核算福利平台定调奖金发放薪资发放职位体系加班出差价值观标签文化雷达文化传播员工积分荣誉管理人才发展与组织发人才地图团队诊断人才画像脉动调查异动监测人才盘点人才继任移动考核组织绩效报告培训学学习培训测验在线学习知识管理学习计划编制管理面试评价招聘分析职位发布简历职位匹配招聘运营管理薪酬分析私有云专属公有云nccloudhr服务架构个税抵扣用友人力云内容用友人力云核心人力行政组织职位体系员工档案员工变动员工服务录用预入职入职转正调动离职证明员工问询假勤管理考勤打卡外勤刷脸打卡班次排班移动排班休假额度休假加班出差转调休存休经理代请假加班放休日月报薪资核算薪资方案项目周期薪资体系定调资管理薪资档案社保档案薪资核算个税计税发放流程成本分摊工资条持续绩效目标管理持续反馈绩效评价绩效校准培训学习培训管理线上学习学习社群课堂互动人才发展人才盘点九宫格组织发展人才发现ona组织分析企业文化荣耀标签积分管理文化雷达文化活动福利商城商品兑换权益券用友人力云运营与样板客户内容用友人力云产品立项2016客户与用户数累计服务50家以上企业服务员工20万人以上
300 亿
个智能终端将被连接， 到2020年
300 亿
个智能终端将被连接， 到2020年
管控模式的类型和选择 集团管控模式选择
管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。
管控模式的类型1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的选择1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。
通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
网龙网络有限公司
网龙网络有限公司（NetDragon Websoft Inc.）成立于1999年，是中国网络游戏开发商和运营商的领导者之一，总部位于中国福建省福州市。
网龙于2008年6月24日以介绍形式转至港交所主板上市（主板股份代号：777）。
网龙凭借网络游戏的研发核心技术、敏锐的市场洞察力和广阔的国际视野，成为中国民族网络游戏的领跑者和海外市场拓展的先行者。
近年来，公司荣膺《财富》杂志中国版"2007卓越雇主--中国最适宜工作的公司"，荣登《福布斯》中文版"2008中国潜力企业榜"、"2009中国潜力企业榜"，更荣获一系列国家级权威奖项。
网龙始终坚持自主研发，迄今为止，网龙公司已经成功开发并运营多款风格迥异的大型网络游戏，包括《开心Online》、《魔域》、《征服》、《机战》、《投名状Online》、《英雄无敌在线》、《信仰》及《幻灵游侠》，其中，2006年推出的《魔域》正以高速良好的增长态势成为目前最受欢迎的民族网络游戏，于2008年第二季度推出的2.5D MMOPRG游戏《英雄无敌在线》，预计将成为公司的又一旗舰产品。
历时三年、倾心打造的Q版网游巨制《开心Online》已于2009年3月7日开启公测，并取得公测首日同时在线人数超过10万的傲人佳绩。
与此同时，网龙继续研发多款针对不同类型玩家的游戏，进一步拓宽丰富的产品线，《天元》、《梦幻迪士尼》及《地下城守护者Online》等多款新游戏，将在2009下半年及随后陆续推出。
网龙致力于推动国内网络游戏行业的发展。
在国内，网龙公司率先推出自主研发的网络游戏；在海外，网龙公司是第一个开拓了国际市场并成功运营的中国网游企业，现已成为美国市场上最大的中国网游运营商，覆盖英、法、西班牙等6种语言区域的游戏市场，参加全球游戏界的"奥斯卡"--美国E3 大展，与育碧（Ubisoft）、迪士尼（Disney）、美国艺电（EA）等众多的重量级国际伙伴进行多方面合作，迈出了民族网游海外拓展的历史性的一步。
U9与U8的对比分析
U9的供应链功能强大、细节处理细腻、设置灵活，如预留、 ATP、批号、拣货与理货、货源、VMI、固定资产采购、费用采 购、服务销售、自定义立账等功能；
总体
U9的供应链注重集成性，不仅与财务、制造集成，而且自身业
务之间也能完善连接如收货与入库集成、借出与销售集成、借入
与采购集成等；
支持
集团供应链功能强大，集中采购、集中接单、跨组织调拨、多组 织库存规划、多组织信用管理、多组织销售计划、内部直运等；
多组织应
时，U9能够实现：分销渠道同时销售各事业部产品；工厂可以 生产各事业部产品；各事业部分别有不同账簿和成本计算方法， 并可能共用一个或多个物流组织；各事业部之间的内部结算等等
多账套的模式，但是不支持 协同
用模式 。
基础
集团业务中心的管理模式：U9可以满足以集团业务中心来管理
具有相同营业行为的组织的经营模式，如销售中心来管理多个销
支持费记账组织与报销人员 的任职组织的不同的场景
账簿数据合并，把多组织的账簿明细数据进行合并，降低会计信 息失真风，帮助企业获得更精细的整体财务信息，与报表合并比 较，数据更加详细，更便于集团进行数据分析比较。
全球合并
报表合并
能够将分布在不同地区、不同国家的按照不同会计准则、不同本 位币、不同会计期间设置的账簿数据进行合并，按照合并后的账 簿数据进行分析，对外披露财务报告。
织财 务集 中管
控
全面预算和业务计划的分层次管理：资金计划、费用计划、采购 计划、销售计划、生产计划，全面预算与ERP紧密集成，各项预 支持 算的执行数据全部实时来自于相关业务系统
多维度、多角度，来自业务系统的现金流预测数据
现金流预 测与计划
根据真实的现金流预测数据，编制现金收支计划，控制资金收支 的合理流动
企业多选
二、多选择题。
1.N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。
其主要特点有（A组织原则分散化、B密集的横向交往和沟通、C较大的灵活性、D对市场的快速反应能力、E良好的创新环境和独特的创新过程）。
2.并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（A市盈率法、B市场比较法、D账面资产净值法、E清算价值法）。
3.并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。
可比公司一般要求满足（A行业相同、B规模相近、C财务杠杆相当、D经营风险类似、E具有活跃交易）等级条件。
4.不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（A统一规划、D重点决策、E授权管理）。
5.财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
财务风险所涉及的核心问题包括（A资产质量风险、B资产的权属风险、C债务风险、D净资产的权益风险、E财务收支虚假风险）。
6.财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（A战略风险、B信用风险、D市场风险、E操作风险）。
7.财务状况主要体现在（C资产使用效率（营运能力）、D偿债能力（杠杆分析））等方面。
8.偿债能力可以分为（B短期偿债能力、C长期偿债能力）等大类。
9.从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（A 现有资产效率B 是否存在闲置资产或产能剩余资产 C总资产结构是否合理 E 现在设备、生产线的产出质量是否符合生产要求）。
10.从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（B资本控制资源能力的较大、C收益相对较高、E风险分散）。
11.从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（A扩张型投资战略、B收缩型投资战略、E稳固发展型投资战略）。
12.短期融资券筹资的缺点是（C发行期限短、D筹资风险大）。
13.短期融资券筹资的优点有（A节省财务成本、B筹资金额较大、E融资成本较低）。
企业集团财务管理
企业集团财务管理《企业集团财务治理》课程期末复习指导第一部分课程考核说明1．考核目的通过本次考试，了解学生对本课程差不多内容、重难点的把握程度，以及运用本课程的差不多知识、差不多理论和差不多方法来分析和解决高级财务治理问题的能力。
同时还考察学生在平常的学习中是否注意了明白得和经历相结合，明白得和运用相结合。
2．考核方式本课程期末考试为开卷笔试，考试时刻为90分钟。
3．适用范畴、教材本复习指导适用于重庆电大成人教育本科会计学专业必修课《企业集团财务治理》。
考试命题依据的教材采纳王斌主编、中央广播电视大学出版社出版的《企业集团财务治理》（2010年7月第1版）。
4．命题依据本课程的命题依据是《企业集团财务治理》课程的教学大纲、教材、教学实施细则。
5．考试要求考试要紧是考核学生对差不多理论和差不多问题的明白得和应用能力。
在能力层次上，从了解、把握、重点把握三个角度来要求。
要紧考核学生对本课程的差不多理论和差不多方法的明白得，以及分析实际财务治理问题的能力。
6．试题类型及结构考题类型及分数比重大致为：单项选择题（10%）、多项选择题（10%）、判定题（10%）、简答题（30%）、案例分析题（40%）。
第二部分期末复习范畴与要求第一章总论考核内容及要求重点把握：1.企业集团产生及理论说明2.产业型企业集团3.企业集团财务治理的特点4.企业集团财务治理内容体系把握：1.企业集团特点2.金融控股型企业集团了解：2.企业集团组建第二章企业集团组织结构与财务治理组织考核内容及要求重点把握1.集团总部治理定位2.企业集团财务组织体系3.企业集团财务治理责任体系4.企业集团财务人员治理体系把握：1.企业集团组织结构2.集团组织结构的新进展了解：1.集团组织结构的选择第三章企业集团财务战略与治理操纵体系考核内容及要求重点把握：1.企业集团战略治理过程及特点2.企业集团财务战略内涵及制定依据3.企业集团财务战略分类4.企业集团治理操纵模式把握：1.企业集团战略的概念2.企业集团战略层次3.企业集团财务战略实施条件了解：1. 企业集团治理操纵系统2. 企业集团管控工具第四章企业集团投资与并购治理考核内容及要求重点把握：1.企业集团战略与投资方向选择2.企业集团战略与投资方式选择4.审慎性调查与风险提示5.目标公司估值模型及其应用6.并购支付方式把握：1.企业集团投资决策权及决策制度安排2.项目初选与财务评判3.项目可行性研究报告4.财务评判方法中的参数估量及其风险考虑第五章企业集团融资政策与风险治理考核内容及要求重点把握：1.融资规模与融资规划2.集团融资决策权及制度安排3.内部资本市场4.资金集中治理与财务公司5.股权融资6.企业集团债务融资及财务风险7.企业集团财务风险操纵重点把握：2.融资渠道与融资方式3.企业集团股利分配了解：1.债务融资第六章企业集团预算治理考核内容及要求重点把握：1.企业集团预算治理实施2.企业集团战略与预算操纵重点3.企业集团治理与预算组织4.企业集团预算监控5.企业集团预算考核与预算报告6.企业集团内部转移定价问题7.集团总部资本分配预算内容1.预算治理的概念及差不多特点2.企业集团预算编制程序及时刻节点3.企业集团预算模型与预算参数4.企业集团预算调整了解：1.集团总部的资本分配权第七章企业集团财务治理分析与报告考核内容及要求重点把握：1.企业集团整体与分部财务分析2.财务治理分析与价值驱动因素3.资产使用效率（营运能力）分析4.偿债能力（财务杠杆）分析5.盈利能力与价值驱动因素6.杜邦分析体系把握：1.企业集团财务分析所需信息及其质量2.企业集团财务预警指标3.企业集团治理分析报告了解：1.财务治理分析的目的2.财务预警的作用第八章企业集团业绩评判考核内容及要求重点把握：1.企业集团业绩评判的特点2.金融控股型集团的分部业绩与财务评判指标3.分部盈利性评判指标说明把握：1.企业集团业绩评判指标体系与评判工具2.产业集团的分部业绩与财务评判指标3.企业集团整体“财务业绩”评判4.企业集团“非财务业绩”评判企业集团整体业绩评判维度第三部分综合练习题一、单项选择题1．某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。
华为组织架构
进行人力资源管理 关键政策和重大变 革的制定、决策以 及执行监管，支撑 业务发展。
2021/6/24
战略与发展委员会
战略与发展委员会是 公司战略发展方向的 思考者、建议者和执 行的推动者。 通过洞察行业、技术 及客户需求的变化趋 势，寻找公司的发展 机会和路径；对产业 投资、技术、商业模 式和变革的宏观管理 ，实现公司持续有效 增长。
2021/6/24
7
2009
2021/6/24
8
2010
2021/6/24
9
2011
2021/6/24
10
2012
2021/6/24
11
2013
2021/6/24
12
2009
2021/6/24
13
2010的面向未 来公司治理架构
2021/6/24
14
2011
2021/6/24
15
2012
2021/6/24
21
2021/6/24
谢谢各位
22
部分资料从网络收集整 理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
董事会
董事会是公司战略和经营管 理的决策机构，对公司的整 体业务运作进行指导和监督 ，对公司在战略和运作过程 ห้องสมุดไป่ตู้的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会 、财经委员会、战略与发展 委员会和审计委员会，协助 支持董事会运作。
2021/6/24
19
四大委员会
人力资源委员会
人力资源委员会是 华为组织、人才、 激励和文化等组织 核心管理要素的综 合管理和提升者。
华为组织框架变迁2009-2013
王永庆
2021/6/24
2021/6/24
战略与发展委员会
战略与发展委员会是 公司战略发展方向的 思考者、建议者和执 行的推动者。 通过洞察行业、技术 及客户需求的变化趋 势，寻找公司的发展 机会和路径；对产业 投资、技术、商业模 式和变革的宏观管理 ，实现公司持续有效 增长。
2021/6/24
7
2009
2021/6/24
8
2010
2021/6/24
9
2011
2021/6/24
10
2012
2021/6/24
11
2013
2021/6/24
12
2009
2021/6/24
13
2010的面向未 来公司治理架构
2021/6/24
14
2011
2021/6/24
15
2012
2021/6/24
21
2021/6/24
谢谢各位
22
部分资料从网络收集整 理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
董事会
董事会是公司战略和经营管 理的决策机构，对公司的整 体业务运作进行指导和监督 ，对公司在战略和运作过程 ห้องสมุดไป่ตู้的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会 、财经委员会、战略与发展 委员会和审计委员会，协助 支持董事会运作。
2021/6/24
19
四大委员会
人力资源委员会
人力资源委员会是 华为组织、人才、 激励和文化等组织 核心管理要素的综 合管理和提升者。
华为组织框架变迁2009-2013
王永庆
2021/6/24
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基于集团管控的网络型组织第一节网络型组织特点与发展趋势1、网络型组织概念网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。
它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。
网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
网络型组织结构以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。
被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
2、网络型本质管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。
该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调网络型组织结构同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。
网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。
基于物理架构的松散契约关系，建立集团内部经营单位之间的业务活动关联，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，需要相当大的灵活性以对外部的不确定性的变化做出迅速反应，一般适用于服务行业与食品行业，如思科集团与雀巢集团。
3、网络型组织优缺点公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
优点：一是降低管理成本，提高管理效益。
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理；四是经营灵活，能对市场变化作出快速反应。
缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。
动态网络型结构的缺点是可控性太差。
这种组织的有效动作是通过与独图1 网络型组织结构立的供应商广泛而密切的合作来实现的，犹豫存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。
另外，外部合作组织都是临时的，如果我那个罗中的某一合作单位因故推出且不可替代，组织将面临解体的危险。
网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，有些项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。
网络型组织适用性。
网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。
它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。
网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
图2 网络中心组织的四大功能在网络型组织结构中，创新不是表现为单一企业的创新，而是涉及到企业与企业、企业与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。
因此，企业将采取集成系统的方式从网络组织结构及自身的资源来获取信息，并创造一种创新产品的连续竞争能力。
其中，以信息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。
第二节网络型组织的管控优势网络型管控-协同模式支持图3 通过网络组织实现协同改变沟通和协同的基本模式。
•从点对点沟通模式，到立体沟通模式，管理者工作重点；从处理业务，转向监控业务•从串行协同模式，到并行协同模式，全面凝聚企业智能、实现提前介入和及时协作，从本质上提升协同效率•打破集分权二元论，实现串并联式的立体运作，提升系统自动化决策功能，强化系统实时关联与正向反馈，强化集团系统整合，打造柔性管控基础第三节网络型组织体系构建1、网络型型组织体系构建七步法•根据集团战略明确组织发展方向•确定网络型组织设计原则•明确网络型组织结构基本框架•部门职能梳理与整合•组织部门职责权限划分•组织运作机制设计•组织变革过渡方案2、网络型组织体系设计与落地基本原则•基于整体战略理念对网络组织体系进行系统性设计，保持各单元利益，通过这种组织形式使企业随业务种类的不同而在全国乃至全球任何一个特定的地区建立多个机构•进行部门系统梳理，制定部门发展规划，避免机构设置重叠和管理人员的浪费，最大化实现组织效能•组织部门职责权限划分由相对集权向相对分权转型，赋予了一线公司更大的操作空间•设计组织沟通机制、管理规范与工作制度等相关组织运作机制以支撑组织高效运作第四节网络型组织应用在企业组织结构网络化转型中，最为典型和成功的当属思科系统公司。
思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。
1992年，公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统，从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。
苏维克领导的互联网商业解决方案组（IBSN）也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。
现在，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。
2000年3月27日，思科公司股票市值达5550亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。
思科公司的CEO约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结帐；第三层是电子学习。
思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。
思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。
客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。
在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。
网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。
采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。
由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展。
我们同样从思科公司的网络管理结构中得以感受。
思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。
客户可以在网上查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。
基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%而不是1.5%！互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是6亿美元，这比其竞争对手的研发预算还要多。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联网变得公开和透明，最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工，从而公司能够充分授权，员工能够快速决策，而这些决策以前只有CEO或财务总监才能作出。
企业管理极度扁平化，一线的经理能够在每个季度结束后一个星期就知道，为什么原订目标没有达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧，这极大地提高了管理效率。
结果是，思科每个员工年平均所创造的收入高达70万美元，是其传统公司竞争对手的4倍。
企业组织结构系统的网络化是一个世界性的大趋势，它能在三个方面极大地促进企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。
它将经历三个阶段：（1）、所谓“电子小册子”阶段，就是公司仅仅注册一个域名，建立一个小型主页，把自己的介绍性信息放在网页上。
这也是目前中国95%号称“已经触网”企业的网络利用形式。
（2）、客户服务系统阶段，要在“电子小册子”的基础上，实现企业“前台办公自动化”。
企业不仅要建立对外的互联网站点，而且要构建企业内联网，实现内外网络的互联互换，信息资源的内外共享。
外部网站要为客户提供完备的订货系统、技术在线支持系统、售后服务反馈系统，内部网站要为公司提供自动化办公系统、部门间信息共享系统。
（3）企业组织结构的纯粹网络化阶段，但没有前面的两个步骤是不可能的。
中国目前的国情也决定了大部分的企业还将在未来的一两年内建立和保持他们的“电子小册子”，部分优秀企业和特殊企业可以迅速进入第二阶段，第三阶段嘛，那还只能是一个较为长远的奋斗目标。
本章小结一、网络型组织结构是基于现代信息技术，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。
它属于一种松散型的组织结构形式。
二、随着信息网络的大发展，消费者需求的个性化，降低管理的成本、实现全球的供应链的整合、充分授权的经营灵活性等优点使网络型组织孕育而生。
三、网络型组织的本质就在于基于物理架构的松散契约关系。
它把企业内部刚性化的契约变成了外部的契约。
四、从网络型组织管控优势看，它打破了集分权二元论，实现串并联式的立体运作，提升系统系统的决策功能，强化集团系统整合，打造柔性管控基础。
五、在市场变化加速、竞争激烈的时代，企业可以结合自身业务特性，利用七步法构建网路型组织，打造属于自己的网络型组织以构筑新的组织优势。
六、思科公司是网络型组织的最佳实践者。
但网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的公司，更是一种可行选择。
（作者系集团管控专家白万纲先生）。