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高管团队薪酬激励制度概述高管团队的薪酬激励制度是一种鼓励高管们为公司更好发展而努力工作的管理方式。
该制度旨在通过将业绩和绩效与薪酬挂钩，激发高管的工作热情和创新能力，从而提高公司的整体效益。
实施策略为了使该制度落地生效，公司可以考虑以下策略：1. 确定目标首先，公司需要确定激励制度的具体目标。
这些目标应该明确且量化，以便衡量和跟踪高管团队的工作表现。
例如，公司可以将销售、利润和市场份额等因素纳入考虑范围。
2. 设定指标为了衡量高管团队的绩效，公司需要设定一组指标，并根据这些指标来确定高管们的工资和奖金。
这些指标可以是定量的或定性的，具体取决于公司的业务需求。
3. 制定奖惩机制为了激发高管工作热情，公司可以制定一套奖励机制来表彰出色的工作表现。
同时，为了避免出现低绩效表现，公司应制定适当的惩罚措施。
4. 确定激励方式激励方式通常可以分为现金和非现金两种，比如股权和期权等。
公司应该根据自身的情况和策略，选择最适合的激励方式。
操作指南为了实施高管团队的薪酬激励制度，公司可以按照以下步骤操作：1. 与高管团队沟通全面的绩效评估制度，包括如何计算绩效和如何奖励/惩罚。
2. 充分解释为什么需要高管团队的薪酬激励制度，以及该制度如何帮助公司更好地发展。
3. 与高管团队一起讨论并确定激励指标，考虑到公司的业务需求和高管团队的工作职责。
4. 制定激励机制，并确保其合理、公正和透明。
5. 实施激励制度，并在整个过程中跟踪和调整，以确保其有效性。
总结高管团队的薪酬激励制度是提高公司整体效益的关键管理策略之一。
通过设置明确的目标和指标，制定适当的奖惩机制，以及选择最适宜的激励方式，公司可以激发高管的工作热情和创新能力，从而为公司的长期发展打下坚实的基础。
建立科学的员工绩效激励制度的七项要点在现代企业管理中，建立科学的员工绩效激励制度是提高员工工作积极性和推动企业发展的重要手段。
一个科学的绩效激励制度能够激发员工的潜力，提升工作效率，增强员工的归属感和忠诚度。
然而，要建立一个科学的绩效激励制度并不容易，需要考虑多个因素。
本文将探讨建立科学的员工绩效激励制度的七项要点。
要点一：明确目标与期望建立科学的员工绩效激励制度的第一要点是明确目标与期望。
企业需要明确设定员工的工作目标和期望，确保员工了解自己的工作职责和预期成果。
同时，目标和期望应该与企业的整体战略和目标相一致，以确保员工的工作与企业发展紧密相连。
要点二：量化绩效评估指标建立科学的员工绩效激励制度的第二要点是量化绩效评估指标。
企业应该制定明确的绩效评估指标，通过量化的方式来评估员工的工作表现。
这样可以避免主观评价的偏差，提高评估的公正性和准确性。
要点三：公平公正的激励机制建立科学的员工绩效激励制度的第三要点是公平公正的激励机制。
激励机制应该基于员工的实际表现，而不是主观因素。
企业应该建立公平的绩效评估和激励机制，确保每个员工都能够公平地获得相应的激励回报。
要点四：多元化的激励方式建立科学的员工绩效激励制度的第四要点是多元化的激励方式。
不同的员工有不同的需求和动机，企业应该根据员工的特点和个人情况来选择合适的激励方式。
除了薪资激励外，还可以采用奖金、晋升、培训等方式来激励员工，以满足员工的多样化需求。
要点五：及时有效的反馈机制建立科学的员工绩效激励制度的第五要点是及时有效的反馈机制。
员工需要及时了解自己的工作表现和评价结果，以便及时调整和改进。
企业应该建立良好的反馈机制，定期向员工提供绩效评估结果和发展建议，帮助员工不断提升自己的工作能力和水平。
要点六：长期稳定的激励机制建立科学的员工绩效激励制度的第六要点是长期稳定的激励机制。
激励制度应该具有长期性和稳定性，以保持员工的积极性和稳定性。
企业应该建立长期有效的激励机制，鼓励员工持续努力和进步。
高管薪酬与激励管理制度一、前言为了提高公司高管的工作动力和激励其创造性思维，同时确保高管薪酬的合理性和公正性，订立本《高管薪酬与激励管理制度》。
二、适用范围本制度适用于本公司的全部高级管理人员，包含首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等高级职位。
三、薪酬结构3.1 薪酬构成高管薪酬由以下几个方面构成：1.固定薪酬：依据高管的职位和层级确定固定薪酬水平，作为基本酬劳，反映其岗位责任和职位权威；2.绩效奖金：依据高管的绩效评估结果，享有绩效奖金，以激励其为公司的长期利益和股东价值创造贡献；3.长期激励计划：为高管供应肯定数量的股权或期权，作为长期激励和对其在公司长期业绩发展中的贡献的回报。
3.2 薪酬决策高管薪酬的决策应遵从以下几个原则：1.公平合理：高管薪酬应依照其工作职责、本领、市场价值和公司的绩效表现来确定，确保公平合理；2.激励导向：高管薪酬应通过激励手段激发高管的工作动力和创造性思维；3.绩效考核：高管薪酬应与其个人绩效和公司绩效相关联，确保绩效与薪酬挂钩；4.风险掌控：高管薪酬决策应考虑公司的风险经受本领和可连续发展，避开过度激励和风险激励。
四、绩效考核4.1 绩效评估体系建立科学的绩效评估体系，以量化高管的工作业绩，评估指标包含但不限于：•公司财务业绩：利润增长、现金流等；•公司市场合位：市场份额、品牌价值等；•公司战略目标：战略规划、资源配置等；•领导本领：团队建设、决策本领等；•风险掌控：公司风险防控等。
绩效评估应由人力资源部门与业务部门共同进行，确保评估的客观性和公正性。
4.2 绩效评估周期绩效评估应按年度进行，评估周期为每年的12个月。
每年初，订立绩效考核计划和评估指标；每年底，进行绩效评估和结果汇总。
4.3 绩效奖金调配依据高管的绩效评估结果，依照预先确定的奖金调配比例，将相应的绩效奖金调配给高管。
五、长期激励计划5.1 股权或期权为鼓舞高管在公司战略目标的长期实现上做出贡献，可向其供应适当数量的股权或期权。
第一章总则第一条为规范公司高管薪酬管理，激发高管工作积极性，促进公司持续健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体高管，包括董事、监事、总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、公开原则；2. 绩效导向原则；3. 与公司发展战略相一致原则；4. 合规性原则。
第二章薪酬构成第四条高管薪酬由基本薪酬、绩效薪酬和长期激励三部分构成。
第五条基本薪酬：1. 基本薪酬根据公司经营状况、行业水平、岗位职责等因素确定；2. 基本薪酬保持公司高管在市场上具有竞争力。
第六条绩效薪酬：1. 绩效薪酬与公司年度经营业绩挂钩，根据完成情况确定；2. 绩效薪酬包括绩效奖金和年终奖。
第七条长期激励：1. 长期激励包括股权激励和期权激励；2. 长期激励旨在将高管利益与公司长期发展紧密结合。
第三章绩效考核第八条公司设立绩效考核委员会，负责制定和实施高管绩效考核制度。
第九条绩效考核指标包括：1. 公司整体经营业绩；2. 个人岗位职责完成情况；3. 团队协作与创新能力；4. 企业文化建设与合规经营。
第十条绩效考核采取定量与定性相结合的方式，定期进行。
第十一条绩效考核结果作为薪酬调整、晋升、解聘等决策的重要依据。
第四章薪酬调整与激励第十二条根据绩效考核结果，对高管薪酬进行调整：1. 绩效优秀者，给予薪酬晋升、奖金奖励等激励；2. 绩效合格者，保持薪酬稳定；3. 绩效不合格者，根据情况给予警告、降薪、解聘等处理。
第十三条长期激励的实施：1. 公司可根据实际情况，对高管实施股权激励和期权激励；2. 长期激励的授予条件、激励对象、激励额度等由公司董事会决定。
第五章附则第十四条本制度由公司董事会负责解释。
第十五条本制度自发布之日起实施。
第十六条本制度如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
高层管理人员激励管理制度第一章总则第一条目的和原则公司为了更好地激励和管理高层管理人员，订立本规章制度。
本制度的目的是确保高层管理人员在工作中发挥出最大的潜力和本领，为公司的发展做出贡献，并建立公平、透亮和有效的激励机制。
第二条适用范围本制度适用于公司的高层管理人员，包含但不限于董事、总经理、副总经理、部门负责人等。
第三条激励原则公司遵从公平、公正、公开的原则，实行绩效导向的激励机制，依据高层管理人员的工作表现和贡献进行激励嘉奖，促进公司发展和个人成长。
第二章职责和义务第四条职责高层管理人员应当忠诚于公司，履行领导职责，负责订立和执行公司的战略目标和决策，管理公司的日常运营工作，并对本身和部门的业绩负责。
第五条义务高层管理人员应当遵守公司的规章制度，维护公司的利益和声誉，保守公司的商业秘密，做到廉洁奉公，勤勉尽责，带头遵守法律法规和道德规范。
第三章绩效考核第六条绩效目标设定公司将依据公司的战略目标和年度计划，与高层管理人员订立岗位目标和年度绩效目标。
绩效目标应当具体、明确、可衡量，并与公司的整体利益相全都。
第七条绩效评估公司将定期对高层管理人员的绩效进行评估。
评估将综合考虑管理成绩、运营成绩、人才发展、与他人合作等方面的表现，采用定量和定性相结合的评价标准，重视客观性和公正性。
第八条绩效嘉奖绩效评估的结果将作为激励和嘉奖的依据。
公司将依据高层管理人员的绩效表现，予以相应的嘉奖，如薪资调整、奖金、股权激励等形式。
嘉奖形式和金额将依据具体情况确定。
第九条绩效考核结果通知公司将及时将绩效考核结果通知高层管理人员，并对评估结果进行解释和说明。
高层管理人员有权提出异议，并和公司进行沟通和协商。
第四章薪酬与福利第十条合理薪酬公司将依据高层管理人员的岗位职责、工作表现和供求市场情况，订立合理的薪酬策略。
薪酬水平应当与岗位要求和绩效相匹配，具有市场竞争力。
第十一条薪酬构成高层管理人员的薪酬构成应当包含基本工资、绩效奖金、股权激励、福利待遇等。
激励方案公司高级管理人员激励方案
制定适合公司高级管理人员的激励方案可能包括以下几个方面：
1.薪酬激励：合理设定高级管理人员的薪酬水平，根据其职位、工作成果和贡献进行
差异化处理，以激励他们更好地发挥个人能力和领导才能。
2.绩效奖励：设立绩效奖励制度，根据高级管理人员的工作表现和业绩达成情况给予
奖励，以激励他们为公司的长远发展做出更大的贡献。
3.股权激励：为高级管理人员提供股权激励计划，使其直接参与公司的股权和经营决策，当公司业绩增长时能够分享收益，强化他们的归属感和激励动力。
4.晋升机会：为高级管理人员提供晋升机会和发展空间，建立合理的晋升渠道和绩效
评估体系，使其在公司中具有可见的职业发展前景。
5.培训和发展：为高级管理人员提供持续的培训和发展机会，包括专业技能培训、领
导力发展、国内外学习交流等，以提升他们的综合素质和能力。
6.工作条件和福利：提供舒适的工作环境和丰厚的福利待遇，包括健康保险、养老金
计划、带薪休假等，以提高高级管理人员的满意度和工作积极性。
7.管理层沟通和参与：定期组织高级管理层会议，加强与高级管理人员的沟通和交流，让他们参与重要决策和公司战略的制定过程，提高他们的参与度和责任感。
总之，针对公司高级管理人员的激励方案需要通过综合考虑他们的工作表现、职位权
责和个人发展需求，结合公司战略目标和整体人才管理体系，制定符合公司和个人共
同利益的激励措施。
高管激励制度设计应考虑七大要素对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。
事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
现今通用的高管激励措施主要分为三大类：一、加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。
加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。
奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。
晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二、创造新平台对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。
由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。
没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
三、企业利润或股权分享计划企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。
高管人员激励制度应考虑七大要素对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。
事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
现今通用的高管激励措施主要分为三大类：一，加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。
加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。
奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。
晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二，创造新平台对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。
由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。
没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
三，企业利润或股权分享计划企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。
人才激励的要素
1. 薪酬激励：提供有竞争力的薪酬待遇，包括基本工资、奖金、股权等，以吸引和留住优秀人才。
2. 职业发展和晋升机会：为员工提供明确的职业规划和晋升路径，帮助他们实现个人职业目标。
3. 奖惩机制：建立公正的奖惩制度，对员工的优秀表现给予及时和适当的奖励，对不当行为进行合理的处罚。
4. 培训和发展：提供全方位的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的知识和技能，同时也增强员工的工作满意度和归属感。
5. 工作环境和氛围：创造积极的工作环境和氛围，包括员工之间的合作和支持、上下级之间的沟通和尊重等，以增加员工的工作满意度和忠诚度。
6. 充分发挥个人价值：重视员工的个人需求和价值观，给予他们合适的工作任务和责任，充分发挥他们的专长和才能。
7. 赞赏和认可：及时给予员工工作上的赞赏和认可，让他们感受到自己的工作价值和被重视的程度。
8. 沟通和参与机会：为员工提供参与决策和意见表达的机会，鼓励员工与管理层之间的沟通和交流。
综上所述，人才激励的要素是多方面的，需要从薪酬、职业发展、奖惩机制、培训发展、工作环境、个人价值、赞赏认可和沟通参与等多个方面综合考虑，以满足员工的各种需求，并激励他们发挥最大潜力。
第一章总则第一条为充分发挥公司高层人员的积极性、主动性和创造性，提高公司整体竞争力和市场占有率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司总经理、副总经理、各部门总监、副总监等高层管理人员。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平公正原则：确保薪酬激励制度的公平性和透明度，激励与约束并重。
2. 竞争力原则：薪酬水平与市场同行业、同岗位相比具有竞争力，吸引和留住优秀人才。
3. 绩效导向原则：薪酬激励与个人绩效、部门绩效和公司整体业绩紧密挂钩。
4. 长期激励原则：短期激励与长期激励相结合，促进公司长期稳定发展。
第二章薪酬构成第四条高层人员薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、股权激励和其他福利待遇构成。
第五条基本薪酬：1. 基本薪酬依据公司规模、行业平均水平及个人岗位价值确定。
2. 基本薪酬的调整应与公司整体经济效益和员工工资水平同步。
第六条绩效薪酬：1. 绩效薪酬包括年终奖金、项目奖金等，根据个人绩效、部门绩效和公司整体业绩进行分配。
2. 绩效薪酬的分配应遵循以下原则：a. 个人绩效与薪酬挂钩；b. 部门绩效与公司整体业绩挂钩；c. 鼓励创新和突破。
第七条股权激励：1. 公司可根据实际情况，对高层管理人员实施股权激励计划。
2. 股权激励计划应遵循以下原则：a. 长期激励与短期激励相结合；b. 股权分配与公司业绩挂钩；c. 鼓励高层管理人员关注公司长期发展。
第八条其他福利待遇：1. 公司为高层管理人员提供五险一金、带薪年假、健康体检等福利待遇。
2. 公司可根据实际情况，为高层管理人员提供住房补贴、交通补贴等。
第三章激励考核第九条公司设立薪酬与考核委员会，负责对高层管理人员进行考核。
第十条考核内容：1. 个人绩效：包括工作态度、工作能力、工作成果等方面。
2. 部门绩效：包括部门目标达成情况、团队建设、内部管理等方面。
3. 公司整体业绩：包括公司经营业绩、市场占有率、品牌形象等方面。
第十一条考核程序：1. 制定考核指标和考核标准；2. 对高层管理人员进行绩效评估；3. 根据考核结果确定薪酬激励方案。
高管人员激励制度应考虑七大要素对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。
事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
现今通用的高管激励措施主要分为三大类：一，加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。
加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。
奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。
晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二，创造新平台对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。
由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。
没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
三，企业利润或股权分享计划企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。
利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。
因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。
就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。
这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。
以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。
企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。
对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。
同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。
事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。
这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。
那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。
四大业务要素：一，业务开发或工作开展难度。
对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，我今年一定要放出个小卫星！为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面，但明眼人谁都知道，这个饼仅仅是画的，你根本吃不到。
这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。
不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。
最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。
这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。
如对于营销总监的激励，必须重点考虑到两个工作难度。
一个是在现有基础上提高市场占有率的难度。
对于很多产品，市场占有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场占有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策。
更好的办法是实事求是，但又满怀信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提升营销业绩。
另一个是企业利润率的提高难度。
企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。
情况往往是销售额上升了，但销售费用、管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合，激励措施也容易落空。
二，业务或工作可控性。
业务或工作可控性指的是两个方面。
一个是企业业务成长的可预测程度。
有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。
但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。
对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。
另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。
企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。
企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。
内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。
某企业，长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人占有，企业要想抢夺，存在许多未知因素，业务成长存在许多不可控因素。
这样的一个企业和产品，对于高管的考核和激励存在着较大的难度。
激励量不够，企业高管人员没有积极性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪重负。
最好的激励方法，就是保证高管人员有一定的适当的基本收入，企业担负起必要的前期市场开发必不可少的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底，不至于吃亏，又让高管必须努力开拓新业务，否则难以取得较高收入。
三，人力资源质量。
不同的企业有不同的人力资源状况。
有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。
不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。
手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、举目无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。
根据杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。
某一中港合资企业，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年龄45岁，女的平均42岁，因长期从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。
外方为了开拓当地内销市场，聘请一名营销副总。
该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛，奋斗三年，培养队伍，带领企业开发新业务取得成功，但该企业一直对高管奉行低薪制度，该副总两袖清风，在经济上和发展空间上一直备受压抑，向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议，均未被重视，最后导致该高管彻底绝望，离开该企业。
而对于该企业来说，该高管作用非同寻常，离去后对企业产生深远不利影响。
四，业务潜能。
业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。
这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。
业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。
相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。
企业往往犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施，结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经到时候开始释放，当年业绩猛增，高管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏，只好认帐。
反过来，有时候，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大，因此，给高管的激励不愿意加大，最后导致对高管激励杯水车薪，不痛不痒，结果当然不尽人意了。
三大管理因素：一，短中长期目标平衡。
对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。
这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。
但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。
因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
二，授权力度。
企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。
责、权、利结合，已经成为人们共识。
对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。
高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。
那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。
从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。
