第四章项目管理六西格玛

什么是六西格玛项目当经营过程发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失顾客的风险也越大。

理想情况下，公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失。

我们用西格玛测量来观察一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法测量。

理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：1.过程或产品业绩的一个统计量2.业绩改进趋于完美的一个目标3.能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统在研究这些定义之前，我们将首先说明为什么能掀起如此强大的六西格玛运动。

六西格玛作为一个统计量如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。

小写希腊字母“σ”(读作西格玛)代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。

标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。

例如，你称许多大小不同的薯条，你就会得到一个比称所有大小相同的薯条大得多的标准差。

如同另外一个例子，设想你经营送比萨给附近的办公楼的生意，你会做相当好的比萨并且有许多顾客。

依照你和顾客的约定，新鲜的热比萨将在11∶45～12∶15之间送到顾客，这样顾客可以按时得到午餐(他们的"要求")。

你也同意如果比萨在11∶45之前或12∶15之后送到(一个缺陷)，下次他们再来买时，你只能以50%计价。

因为你和你的员工们会因为准时递送得到一份奖金，所以你们都有足够的动力争取在顾客要求的半小时内准时递送比萨。

通过这个例子可以说明西格玛作为一个统计量，如何在这个简单的过程中起作用：如果你有大约68%的比萨是准时送到的，你的过程仅有二西格玛水平。

如果你准时送到率是93%，听起来很好，你工作业绩是三西格玛水平。

如果你的准时率是99.4%，你的工作水平就是四西格玛。

要成为六西格玛水平的比萨店，你必须达到99.9997%的准时送达率，那才是真正的完美。

公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。

第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。

黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。

必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。

黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。

绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。

必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。

倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。

财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。

六西格玛的概念和作⽤1、六西格玛的概念六西格玛是⼀套系统的、集成的业务改进⽅法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理⽅法。

它通过系统地、集成地采⽤业务改进流程，实现缺陷的过程设计(design for six sigma，DFSS)，并对现有过程进⾏过程界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷或⽆价值作业，从⽽提⾼质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争⼒。

（1）六西格玛的统计含义σ是⼀个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表⽰“标准差”，是⽤来表征任意⼀组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是⼀种评估产品和⽣产过程特性波动⼤⼩的参数。

西格玛质量⽔平则是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的⽬标值、规格限联系起来进⾏⽐较，是对过程满⾜质量要求能⼒的⼀种度量。

西格玛⽔平越⾼，过程满⾜质量要求能⼒就越强；反之，西格玛⽔平越低，过程满⾜质量要求的能⼒就越低。

六西格玛质量⽔平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。

如图1-1所⽰的正态分布中，当上下规格限之差为12σ（±6σ），且过程⽆漂移，即实际分布中⼼与规格中⼼重合时，低于下规格限LSL和⾼于上规格限USL的⾯积（概率）均为0.001ppm，总缺陷概率为⼗亿分之⼆。

图中µ为正态分布的中⼼值，M为规格中⼼，σ为标准差。

但实际上，过程输出质量特性的分布中⼼与规格中⼼重合的可能性很⼩，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（⼈、机、料、法、环、测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的，如图1-2所⽰。

在计算过称长期运⾏中出现缺陷的概率时，⼀般考虑将上述正态分布的中⼼向左或向右偏移1.5σ，此时⼀侧的缺陷为3.4ppm，另⼀侧因数量级极⼩可忽略不计，总缺陷概率为百万分之3.4，如图1-3所⽰。

六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点：
1. 什么是六西格玛：六西格玛是一种管理方法和质量改进方法，旨在
减少组织中的变异性和缺陷，并提高业务流程的质量和效率。

2. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）
和控制（Control）。

3. 六西格玛指标：六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数（Defects per Opportunity，DPO）、缺陷率（Defects per
Million Opportunities，DPMO）和过程能力指数（Process
Capability Index，Cpk）等。

4. 顾客需求：六西格玛关注的核心是顾客需求，通过对顾客需求的全
面理解和分析，确保业务流程能够满足顾客的期望。

5. 根本原因分析：在六西格玛项目中，通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等，找到问题的根本原因，并提出相应的改进方案。

6. 流程改进：六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性，通
过消除变异性和缺陷，优化流程，并提高整体绩效和效率。

7. 团队合作：六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作，共同进
行问题解决、分析和改进。

8. 管理者的角色：管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色，他们需
要提供资源和支持，建立有效的沟通和反馈机制，并监控项目的进展和结果。

以上是六西格玛基础必学知识点，希望对您有帮助！。

六步实现IT项目的六西格玛管理四大价值六西格玛管理在IT实施中意义重大，主要体现在以下四方面。

首先，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。

通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

其次，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。

再次，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。

后，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。

六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。

这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。

更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

建立长效组织六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。

因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。

六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。

六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。

倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。

主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。

黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。

绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。

在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。

六西格玛管理的步骤六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。

现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。

六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

SixSigma六西格玛（管理必看)什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。

西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。

对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。

几个西格玛是一种表示品质的统计尺度.任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。

六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99。

99966％。

而三个西格玛的合格率只有93。

32％.六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度.六西格玛（SixSigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候,下一步就是制定一个容许错误的数字。

当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。

采行这种‘良品率管理'的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。

”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法.“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。

它可以用来衡量一个流程的完美程度,显示每100万次操作中发生多少次失误。

“西格玛”的数值越高，失误率就越低。

具体说来,相关数据可以表示如下:1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。

六西格玛实施工具与项目管理方法一、6西格玛实施工具与项目管理1、项目管理方法你能分析问题并不证明你能恰当地选择解决问题的方案。

实施6西格玛的公司很早就认识到高效的项目管理技术的重要性，如计划、核算、进度表、沟通、人员管理。

技术性的项目管理工具(如甘特图)也非常重要。

2、潜在的问题分析与失效模式和后果分析这是在实施新过程和日常运行过程时为了阻止问题的发生而使用的两种关键方法。

这两种方法都从列出(头脑风暴法)发生问题的大量因素出发。

然后，潜在的问题被设置优先权。

最后，对于那些具有最大风险的问题，要寻找方法阻止它们的发生，并且如果他们发生(偶然发生)，要限制产生的破坏性。

3、相关方分析复杂变化会影响到大量人员。

资深团队与领导认识到只有他们考虑了涉及的相关方的需求与愿望，变革才能取得成功。

相关方分析包含识别必须考虑的不同的人员与不同组，以及他们对项目、解决方案、为获得相关方输人与支持的方法所持的可能观点。

4、力场图力场图表示有助于推进变革与对变革产生阻力的两种因素的关系。

如相关方分析中，使用力场图可以用来制定计划，以获得某一关键性变革的支持(一般地，最佳策略为关注通过培训和改进方案而减弱阻力的影响)。

5、程序文件化DMAIC项目达成结论时--恰当的方案与结沦能够得到一定的时间将移交给一些具体人员管理正在继续的过程。

建立有效的、清晰的，而不是过分复杂的程序文件化--流程图、任务指导书、测量方法等等--是DMAIC控制阶段最重要的因素。

6、衡计分卡和看板管理6西格玛已经通过记录当前业绩、趋势、过程关键指标来关注员工的能力。

平衡计分卡和看板管理提供关键测量的综述，最好能给出实时的反馈和问题与机会的快速反应。

很典型的，这些工具测量过程的输出(Y)与输入(X}，描述出它们的特征，这些方法比传统意义上的财务数据更有效。

二、管理者面向六西格玛项目挑战如何取得成果“我有一位(或更多)重要的下属被分配到六西格玛项目，我该如何处理?”此情况涉及两种事件:①“失掉”一位黑带因为这通常是全职的角色--你也许无人可补--你只能尽力接受这项人力损失。

在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法引言在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理领域的有效管理变得愈发重要。

为了提高项目的质量和效率，许多组织开始探索利用六西格玛管理法来改进他们的项目管理过程。

六西格玛是一种基于数据驱动和统计学分析的质量管理方法，旨在最大限度地减少产品和服务提供过程中的缺陷和变异。

本文将讨论如何在项目管理领域中推行六西格玛管理法。

第一步：了解六西格玛管理法在推行六西格玛管理法之前，首先需要对它的基本原理和方法有一定的了解。

六西格玛方法侧重于识别和消除过程中的缺陷，通过收集和分析数据，确定问题的根本原因，并采取适当的措施来改进过程。

以下是六西格玛方法的关键步骤：1.确定关键业务需求：确定项目所需满足的核心业务需求和关键绩效指标。

2.测量当前状态：利用数据收集和分析工具来确定当前业务过程的性能水平，并识别潜在问题。

3.分析数据：通过分析数据，找出导致业务过程缺陷和变异的根本原因。

4.改进过程：制定并实施改进措施，以消除根本原因，并提高业务过程的性能。

5.控制过程：建立监控机制，确保改进措施的可持续性，以及业务过程的稳定性。

第二步：识别适合应用六西格玛的项目不是所有的项目都需要应用六西格玛管理法。

因此，在推行六西格玛方法之前，需要识别适合应用该方法的项目。

以下是一些适合应用六西格玛方法的项目特点：•高度重复性：项目涉及的过程具有高度重复性和可量化的特征，例如生产线上的工艺流程。

•潜在缺陷：项目存在潜在缺陷和质量问题，需要通过数据分析找出并解决。

•重要性和影响力：项目的成功对组织的整体业务和声誉有重要影响。

第三步：培训项目团队要在项目管理中推行六西格玛管理法，项目团队的成员需要具备相关的知识和技能。

因此，进行全员培训是至关重要的。

以下是培训项目团队的关键步骤：1.培训内容：培训内容应包括六西格玛的基本原理、统计学和数据分析工具的使用，以及六西格玛项目管理的最佳实践。

2.培训方式：培训可以通过面对面的培训课程、在线培训视频和学习材料来进行。

6西格玛与项目管理实施六西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。

在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。

由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。

有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中20世纪末，世界经济舞台风云际会。

在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克韦尔奇。

杰克韦尔奇以他传奇般的经历，引领着"百年老店'GE继续创造辉煌。

尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。

6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。

搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。

可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。

美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。

1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。

提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。

看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。

实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。

剖析“六西格玛管理”由于全球化竞争激烈，任何企业都面临来自企业组织内、外的强大绩效压力，一套行之有效的管理工具是企业管理者的重要需求。

目前已经有一系列的生产力提高的辅助工具，这些工具都非常有用，但是，管理者必须先了解工具的用途，才能有办法利用它。

6西格玛管理做为一种生产力提高的有效工具，正在被企业的管理者们系统的使用，以使企业在经营绩效和成果方面变得卓有成效。

6西格玛做为新的管理工具，它的名字一语道破这种管理方法是系统化的统计分析工具。

事实上，我们不应该说这是新工具，因为6西格玛的统计分析工具和中世纪高等数学家所用的工具没有太大的差别，只是采用新的数学和逻辑技巧罢了。

因此仅仅训练员工懂得运用新工具来实现工作绩效还不够，工作绩效终究要由员工的责任感来决定，而且，以责任感为绩效和成果实现的基础。

但是新工具对于经营绩效和成果的某些阶段，将带来很大的帮助。

6西格玛管理并不只在统计领域，它指的是管理的责任、卓越的见解、观注顾客、流程的改进以及衡量的标准与衡量的方法，而不是一切凭感觉。

6西格玛管理原则是使企业在更好地满足顾客、市场和技术不断变化的需求，来全面提高企业的生产力。

6西格玛管理包括了五个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的改进方案、寻找的解决方案、把方案转化为有效的行动。

每个阶段又包括了好几个步骤。

企业采用6西格玛管理可能很浪费时间，但却可能是管理者解决企业运营问题的工具。

运用6西格玛管理的企业管理者应该把时间花在界定问题、分析问题和制定可行的改进方案上，要有效实施6西格玛改进方案，也要投入相当的时间。

阶段界定问题：现实生活中没有任何问题呈现的面貌可以让我们据此做出改进方案。

许多问题乍看之下以为找到了关键因素，其实这些因素多半既不重要与不相干，充其量只是症状而已。

而且，显而易见的症状往往透露不出任何重要的线索。

企业管理者看到的可能是成本过高的问题，于是大力削减成本，但问题实际可能是在工程设计或销售规划不佳；管理者看到的可能是组织问题，实际却是缺乏明确的目标。