医药连锁企业核心竞争力的建立

浅析实施GSP提升医药连锁药店核心竞争力的策略摘要：随着我国医疗事业的繁荣发展，全国范围内医药连锁药店的数量与规模也在不断扩增，为人们的看病就医提供了良好的保障。

在药店的经营管理当中，应该严格遵循药品经营质量管理规范（GSP），这样能够促进医药连锁药店核心竞争力的提升，保障人们的用药安全，防止群体性社会事件的发生。

还应该加强对GSP基本内涵与要求的深入分析，使其更好地指导药店的长远发展。

本文将会分析医药连锁药店实施GSP的重要意义，探索实施GSP来提升医药连锁药店的核心竞争力的策略。

关键词：GSP；医药连锁药店；核心竞争力；策略质量问题一直是医药连锁药店经营管理的重点，尤其是在现代激烈竞争环境下，药店只有实现对药品质量与服务质量的有效控制，才能在市场当中站稳脚步。

药店之间的价格落差明显降低，价格竞争手段已经落伍，只有加强药店的特色化经营，才能为其长远发展奠定基础，这也是新时期竞争的主要焦点。

养生保健和疾病预防等已经成了医药连锁药店的主要经营领域，只有不断规范GSP的实施过程，才能为药店创造良好的经济效益，建立值得信赖的品牌，满足消费者的个性化需求。

在医药连锁药店实施GSP时，应该加强对本地消费市场的深入分析，并结合自身的发展现状，制定切实可行的经营管理体系，以增强核心竞争力。

一、医药连锁药店实施GSP的重要意义GSP即药品经营质量管理规范，在我国医药商品的流通过程中，对各个环节形成一定的约束与规范，防止药品出现质量问题对人们的健康带来威胁。

药品质量控制是全世界范围内广受关注的焦点。

我国在实施GSP时结合了当前医药行业的发展现状，使其更加符合现代医药质量管理的实际需求。

竞争方式已经从单纯的价格竞争逐渐过渡到质量竞争，医药连锁药店不仅需要创造巨大的经济效益，更要重视其社会责任，获得消费者的认可与信赖【1】。

只有有效地实施GSP，才能为药店的发展注入源源不断的活力。

二、实施GSP提升医药连锁药店核心竞争力的策略（一）完善质量体系1.价格竞争与质量竞争随着人们物质生活水平的提升，对于自身健康问题的关注度也越来越高，医药连锁药店数量的增加，顺应了当前的市场需求。

如何打造我国医药零售企业的核心竞争力引言我国的医药零售行业正在不断发展壮大，市场潜力巨大。

然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，打造核心竞争力已成为医药零售企业的当务之急。

本文将探讨如何打造我国医药零售企业的核心竞争力，以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。

提升服务质量作为医药零售企业，提供良好的服务质量是核心竞争力的关键。

以下是一些提升服务质量的有效方法：1. 培训员工员工是企业的重要资产，他们直接面对客户，所以培训员工是提升服务质量的关键。

企业应投入资源培训员工，使其具备专业知识和优质服务技能，提高仪容仪表和沟通能力。

2. 开设医药咨询服务为顾客提供医药咨询服务，帮助他们解答医药相关问题，提供专业建议和指导。

这不仅能增加顾客的忠诚度，还能提高企业的知名度和形象。

3. 提供定制化服务根据不同顾客的需求，提供定制化服务，如免费配药、上门送药等。

这些增值服务能够提高顾客的满意度和忠诚度。

创新科技应用在数字化时代，创新科技应用已成为医药零售企业提升核心竞争力的重要手段。

以下是一些创新科技应用的建议：1. 构建线上线下一体化平台构建线上线下一体化平台，提供在线购药、在线咨询和线下实体店体验的完美结合。

通过线上线下互动，能够满足不同顾客的购药需求，提高销售额和用户体验。

2. 引入大数据分析利用大数据分析，深入了解顾客的购药习惯、偏好和需求。

通过分析海量数据，企业可以做出更精确的市场预测和决策，提供个性化的产品和服务。

3. 推广电子健康档案推广电子健康档案，方便顾客查看和管理个人健康信息，并提供个性化的用药建议。

这不仅能提高顾客的便捷性，还能增强顾客对企业的信任和忠诚度。

加强供应链管理优化供应链管理是打造医药零售企业核心竞争力的重要环节。

以下是一些建议：1. 与药品供应商建立紧密合作关系与药品供应商建立长期、稳定的合作关系，获取优质的药品供应，降低采购成本。

同时，建立供应链合作平台，实现供应商、企业和顾客的信息共享和协同。

如何有效培养连锁门店的核心竞争力一、引言连锁门店在今天的商业领域扮演着重要的角色，然而，要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，必须具备明显的核心竞争力。

本文将探讨如何有效培养连锁门店的核心竞争力，以帮助门店在激烈的竞争中脱颖而出。

二、品牌建设和差异化定位品牌建设和差异化定位是培养连锁门店核心竞争力的关键步骤。

首先，门店应确立独特的品牌形象，建立起与其他竞争对手明显不同的品牌形象和价值观。

其次，门店需要在产品和服务上进行差异化的定位，提供顾客无法替代的价值。

例如，可以通过产品质量、价格、创新和定制化等方面来与竞争对手区别开来。

三、建立高效的供应链管理供应链管理对于连锁门店的成功至关重要。

门店应确保与供应商的紧密合作，建立高效的供应链管理系统。

这包括及时提供商品、灵活的库存管理和准确的订单处理等方面。

优秀的供应链管理可以提高门店的运营效率，降低成本，并且保证顾客获得高质量的产品和服务。

四、建立并培养优秀的团队连锁门店的核心竞争力来自于团队的力量。

门店应该重视人才发展和团队建设。

首先，要招募具备专业知识和丰富经验的员工，并为他们提供持续的培训和发展机会。

其次，要建立激励机制，激励员工发挥潜力并提供优质的服务。

通过团队协作和高效的人力资源管理，连锁门店可以打造出具有竞争力的团队优势。

五、提供优质的客户体验提供优质的客户体验是培养连锁门店核心竞争力的重要方面之一。

门店应该注重顾客需求，提供个性化的服务，提高服务质量和顾客满意度。

通过建立良好的客户关系，提供定期的促销活动和回馈计划，连锁门店可以吸引更多的忠实顾客，并提升品牌形象。

六、市场调研和创新市场调研和创新是培养连锁门店核心竞争力的重要手段。

门店需要时刻关注市场动态，了解客户需求和竞争对手的动向。

通过市场调研，门店可以及时调整经营策略，并提供适应市场需求的产品和服务。

同时，门店也应鼓励创新，不断寻找新的商业模式和营销手段，以保持竞争优势。

七、发展电子商务渠道随着互联网的快速发展，电子商务渠道成为连锁门店培养核心竞争力的重要方式之一。

**零售连锁企业的竞争靠什么?**连锁经营核心竞争力一样表现为：商誉品牌经营能力、物流配送能力、运算机信息处置能力、培训学习能力等能力。

通俗的讲确实是“品种全、价钱低、效劳好”，具体表此刻：采购的竞争、效劳的竞争、治理的竞争。

一个企业比较理想的的状态：一样工作和治理工作分开、经营职能和治理职能分离，从而达到提高工作效率，清楚工作流程与职位职责，形成库存结构合理，资金周转、库存周转良性，往来清楚，企业内部责权利分明的运行状态。

一、企业核心竞争力的含义商誉品牌经营能力：企业文化的宣传、公司的规模—网点的布局、企业形象宣传、其他阻碍品牌的因素—品种、价钱、效劳等。

物流配送能力：市场需求的品种、价位—最快的速度、最低的价钱抵达客户手中。

运算机信息处置能力：利用运算机软件，提供科学数据，治理分析企业状态。

培训学习能力：学习环境、气氛、条件—成长阶梯—学习型组织。

二、如何做到“品种全、价钱低、效劳好”（一）含义：品种全—市场需要的品种有，不是品种多；价钱低—一个“相对”的概念，只有比较才有定位。

效劳好---营业员的素养水平高；其他效劳项目（二）企业需要关切的问题1、如何做到“品种全”：（1）采购的问题：A、把握市场动态，了解新品种，只有明白了新品种，才能考虑引进问题，不能等货上门。

B、及时调整品种结构，2个月不动的品种撤柜，存大销少品种减少存量。

C、月均销售额在500元以上的品种不断货，药价很低的小品种不缺货。

（2）配送的问题：A、配送中心有货，门店缺货—问题1配送不及时 2门店批次请货量太低。

B、门店1缺货，门店2有货卖不动—问题1门店每一个月的库存结构调整工作没做好；问题2门店之间的信息不对称，门店之间能够看到库存，店店之间能够调货。

C、加速物流速度，如何在减少库存资金占用的前提下，减少配送本钱，减少配送工作量，从而提高配送能力?---厂家直送—门店送货，配送结算的业务模式—需要解决GSP要求的业务流程完善问题。

提升连锁店的核心竞争力在当今竞争激烈的市场环境下，连锁店的核心竞争力对于企业的生存和发展至关重要。

如何提升连锁店的核心竞争力成为了每一个企业家和经营者需要思考和解决的问题。

本文将从以下几个方面来探讨如何提升连锁店的核心竞争力。

一、品牌建设连锁店的品牌形象是吸引消费者的重要因素之一。

品牌建设需要从多个维度展开，如品牌定位、品牌标识、品牌传播等。

首先，连锁店需要明确自己的定位，确定目标消费人群，并根据不同的定位制定相应的经营策略。

其次，在品牌标识设计方面，要注重独特性和识别度，通过标识传达出连锁店的核心价值和特点。

最后，要注重品牌传播，通过各种媒体的宣传推广，提升品牌知名度和美誉度。

二、产品创新产品创新是提升连锁店核心竞争力的重要途径之一。

连锁店需要不断进行产品创新，满足消费者需求的变化。

通过开发新产品或改进旧产品，提高产品的质量和品质，增加消费者的购买欲望和满意度。

此外，连锁店还可以根据市场需求和消费者反馈进行产品组合的优化，提供各种套餐和特色产品，增加消费者的选择空间。

三、供应链管理供应链管理是保障连锁店经营效率和服务质量的关键。

连锁店需要与供应商建立稳定的合作关系，确保产品的供应稳定和质量可靠。

同时，要加强对供应链的管理和监控，及时发现和解决可能存在的问题，提高供应链的响应速度和灵活性。

通过优化供应链，减少物流成本和库存风险，提高连锁店的运营效率和竞争力。

四、人力资源管理连锁店的核心竞争力离不开优秀的员工队伍。

人力资源管理需要从招聘、培训、激励等方面全面考虑。

首先，要制定科学的招聘策略，吸引和留住具有相关经验和技能的员工。

其次，在员工培训方面，要根据岗位要求和员工需求制定培训计划，提供专业的技能培训和管理培训，提高员工的专业素质和服务水平。

最后，要建立激励机制，通过薪酬激励、晋升机会等方式激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和满意度。

五、信息技术支持信息技术的广泛应用可以极大地提升连锁店的核心竞争力。

医药企业竞争力随着医疗技术的不断发展和人们对健康要求的提高，医药行业成为了一个国家发展的重要领域。

如今，世界范围内的医药企业竞争日益激烈。

在这个竞争激烈的行业中，企业如果不能有效管理和不断创新，就很难获得竞争优势，进而面临被市场淘汰的危险。

因此，医药企业必须提高自身的竞争力，才能在这个行业中获得更大的市场份额和更高的经济收益，下面本文将从以下几个方面来探讨提高医药企业竞争力的关键。

1. 研发和创新医药企业首要的任务就是研究和开发出最先进的医药产品。

在这个领域中，核心技术和创新能力是企业开创市场、建立品牌的重要因素。

如果企业只是依靠其他企业的技术和产品来生产，这样很难获得存在感和竞争力。

因此，做好研发工作、拥有多个自主专利是企业长久发展的保障。

2. 建立完善的营销体系在医药销售方面，企业需要有长远的规划和战略安排，力求提供优质的产品和服务，树立自身的品牌形象。

同时，在医药市场中，要充分发挥企业的营销力量，增强广告和宣传效果，促进销售。

3. 建立健全的供应链管理体系对于医药类产品的供应链管理至关重要。

合理的采购和库存管理可以改善成本、提升效率，进而提高企业的竞争力。

在这个过程中，企业要找到适合自身的供应商和积累运营经验，不断优化供应链，提高管理效率。

4. 借助信息技术实现智能化管理现代医药企业需要利用现代化技术来实现精细化、智能化的管理，提高效率、减少浪费，进而优化成本。

例如，借助智能化信息系统来管理采购、库存、销售等环节，建立物流体系，实现医药供应链的信息化。

5. 提高员工素质医药企业的发展离不开优秀的员工队伍，例如精通药品研发、销售和管理的专业人才。

因此，企业需要重视对员工的培训和发展，提高员工的知识水平和管理能力，这是实现企业发展的关键因素。

总结医药企业在当前竞争激烈的市场中立足的关键是制定合理的战略规划，积极拥有自主研发能力、完善的营销体系、健全的供应链管理体系和优秀的人员队伍等。

企业必须以创新为动力，加强内部管理和品牌建设，逐步提高企业的核心竞争力，才能在激烈的行业竞争中站稳脚跟，保持持续发展。

医药行业核心竞争力提升策略研究随着经济的快速发展以及人民生活水平的提高，医药行业作为一个重要的基础产业，正面临着巨大的市场机遇和挑战。

为了在激烈的市场竞争中取得优势，医药企业必须加强核心竞争力的提升。

本文将研究医药行业核心竞争力的提升策略，并探讨其实施过程和效果。

一、加大研发投入，提升创新能力医药行业的核心竞争力来自于创新能力，只有不断推进科学研究和新药开发，才能保持行业竞争力的持续增长。

因此，医药企业应该加大研发投入，提高研发人员的素质和能力，培养技术创新人才，建立完善的研发机制和流程。

同时，注重科技成果的转化和应用，积极推动科技创新和转型升级，加快新产品的研发和上市。

二、优化产品结构，提高产品质量医药行业是一个严谨和复杂的行业，在这个行业中，产品的质量和可靠性对于企业的生存和发展至关重要。

因此，医药企业应该注重产品结构的优化，提高产品质量和安全性。

通过引进先进的生产技术和设备，加强生产和质量管理的监督，确保产品符合严格的标准和规范。

此外，企业应该加强与医疗机构和医生的合作，倾听市场和行业的需求，加快产品的创新和改进。

三、加强营销策略，提高市场竞争力医药行业的市场竞争非常激烈，拥有良好的营销策略对于企业的发展至关重要。

医药企业应该根据市场需求和竞争状况，制定有效的营销策略，提升产品的知名度和市场份额。

可以通过与医疗机构和医生建立长期合作关系，加强产品宣传和推广，提供个性化的服务和解决方案。

此外，企业还可以利用互联网和新媒体等渠道，进行多元化的宣传和推广，提高品牌形象和市场竞争力。

四、加强人才队伍建设，提高组织能力人才是医药企业发展的重要资源，组织能力的提升离不开人才队伍的建设和培养。

医药企业应该注重人才的引进和培养，建立完善的人才激励和激励机制，吸引和留住优秀的人才。

同时，加强组织能力的培养，提高内部管理和协调机制的效能。

通过建立高效的组织结构和流程，优化人力资源配置，提高企业的运作效率和项目实施能力。

医药连锁企业的核心竞争力医药连锁企业的核心竞争力你知道医药连锁企业的核心竞争力是什么吗?你对医药连锁企业的核心竞争力了解吗?下面是yjbys店铺为大家带来的医药连锁企业的核心竞争力的知识，欢迎阅读。

一、企业的核心竞争力的定义“企业的核心竞争力，就是别的企业‘学’不走，企业人才流动‘带’不走，市面上花钱‘买’不来的竞争优势”对这段话的理解，我们可以得出企业核心竞争力的三个基本特征：1. 企业的核心竞争能力应当是竞争对手难以模仿的能力。

2. 企业的核心竞争能力是企业组织内部经过整合了的知识和技能。

3. 企业的核心竞争能力是经过企业长时间积累而具备的。

企业核心竞争力的取得与企业的核心资源有着直接的关系。

那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战略以及客户信息等，是创造核心竞争能力的关键资源。

二、医药连锁企业核心竞争力的建立医药流通行业以其经营范围小、所提供的产品无差异性、市场竞争激烈等特点使行业门槛低，医药连锁企业要想在市场中站稳脚跟可从以下三方面建立自己的核心竞争力：1. 产品的差异化战略：医药连锁企业提供给消费者的产品应注重产品的内涵与外延，提供给消费者一个“完整的产品”。

而不应该注重商品的价格。

其实医药连锁企业提供的药品只是核心产品，完整产品的概念应在此基础上增加辅助产品和服务，其次还要有整体的形象。

使消费者感觉到的产品包括：所卖的药品、药品的摆放、药品的使用说明、专业医师的指导、营业员的衣着、营业员的介绍、店面的颜色、店面的整体布局、门店外观的设计、药店所提供的专业化服务、服务的规范、服务的方便性等等，这些都是属于产品的范畴。

最终消费者根据看到的、感觉到的、体会到的“完整的产品”而发生购买行为，而不仅仅是“核心产品”――药品。

谈到这里我们探讨一下洋快餐给我们的启示，肯德鸡和麦当劳卖的仅仅是汉堡包吗?去过肯德鸡和麦当劳餐厅的人恐怕都有这样的感触：明亮整洁的店堂、笑容可掬的服务员、小巧玲珑的儿童游戏天地、舒适的座椅、干净的卫生间等，这些都是其“完整产品”的一部分，连洗手池一高一低的设计也为其目标客户群考虑的特别周到。

如何让医药销售公司更有竞争力医药销售公司是一个高度竞争的市场。

要在这个市场中获得成功，需要做出许多努力才能保持竞争力。

随着时间的推移，产品不断更新，竞争对手的数量也在增加，因此，医药销售公司必须寻找新的方法来增强其竞争力。

本文将讨论一些方法，以帮助医药销售公司更有竞争力。

一、创新医药销售公司需要不断发展新产品和技术，以赢得市场份额。

创新可以帮助公司在同类产品中脱颖而出，并增加对客户的吸引力。

为了提高竞争力，医药销售公司应该与科技公司和创新团队合作。

这些合作可以促进技术创新、进步和新产品的发展。

医药销售公司还应该与其他公司或组织合作，以共同开发新产品或解决行业问题。

二、培训培训是提高业务绩效的重要工具。

通过培训，销售员可以提高销售知识和技能，了解市场趋势和流行，以及学习如何更好地满足客户的需求。

医药销售公司还应该帮助销售员改善基本技能，例如交流和演示技能等。

有效的销售培训可以提高销售员的工作效率，并帮助公司更好地了解市场。

销售员特别是新员工应该接受采访技能的培训和知识的传授。

三、采用新的技术随着技术的进步，医药销售公司应该采用新技术来提高其销售业绩。

例如，许多公司现在都在使用电子销售工具，如智能手机、平板电脑和笔记本电脑来帮助他们进行销售活动。

通过使用这些工具，销售员可以更好地了解客户的需求，并提供更加专业的建议和服务。

电子销售工具还可以帮助销售员更好地管理客户相关信息，以更高效地销售和提供服务。

四、监控市场趋势了解市场趋势可以帮助医药销售公司更好地服务客户，更好地了解市场以及更好地开发新产品。

这包括了解现有产品的反应和预测市场的前景。

监控市场趋势可以通过定期访问医生或药房并仔细听取他们的观点。

公司还可以参加业内展会和会议，以与同行交流，获取最新信息。

此外，通过分析客户数据，销售量和产品反应可以更好地了解市场状况。

五、加强团队合作和沟通团队合作和沟通是业务成功的关键。

在医药销售公司中，销售团队需要始终保持同步，互相协作，共同实现公司的目标。

核心并非单项选择---连锁药店的核心竞争要素核心原本只可以有一个，但是当众多的要素摆在一起而无法很清析地排列出一、二、三的时候，我们不得不同时正视多个核心的竞争要素。

零售连锁药店的的状况也许正是如此。

就连锁药店来说，塑造其竞争力的核心要素有很多，但是很难分清哪个要素是最重要的，哪些要素是更重要的，我们只能从当前的零售营运之中来模糊地加以界定：一、供应链正所谓“兵马未到粮草先行”。

供应链应当视为连锁药店成败的第一关健要素。

就目前我们所说的供应链而言，应当分为两个阶段：一是从上游供应商到本公司（连锁企业）这个阶段，我们可称之为“外围供应链”。

具有不可控性，是通过供货合同来维系；二是从本公司的仓库到门店阶段，我们可称之为“内部供应链”，是由公司本身投资组建，以资本所有权和行政方式来维系并控制。

只有这二者均保持良好的运行并且实行无缝对接方能使供应链畅通。

什么样的供应链才叫畅通？考核供应链的指标是什么？一是品质，二是交期。

所谓的品质就是商品质量，包括商品是否合法、商品是否合相关标准、商品的包装是否合格、随货的单据是否齐全等要素；所谓的“交期”就是指订单的交货期限和准确率，包括是否会延迟交货、到货数量与订单是否一致等要素。

不管对“外围供应链”和“内部供应链”而言，品质与交期这两个供应链考核指标都缺一不可，即要做做高准确率、低破损率、按时到货。

二、商品结构作为连锁药店这样的药品零售供应商，其主要的目的是向消费者提供其所需求的商品方能获得相应的收益。

在商品高度同质化的今天，医药零售业所经营的商品均很难达到差异化的目的。

若要在同质化的商品品类中取得“比较竞争优势”，就必须在“商品结构”上进行优化。

说起商品结构，我们自然地想到中成药、中药材、处方药、非处方药、保健品等等。

但按这个以商品类型的角度划分的商品结构并不在我们讨论的范畴。

我们所要讨论的是从利润贡献和收益的角度来划分的商品结构。

按这个角度，连锁药店的商品结构大致可分为：品牌商品、终端商品、高毛利商品、自营商品。

大开药店，先行建起销售终端，这固然有助于与即将全面进入的境外医药零售巨头相对抗，但由于药店的“附加条件”比较多，决定了其成本必然居高不下。

另外，作为医药零售业重要环节的物流业也没有真正“上路”，物流业的不畅通，增大了经营的成本。

如果没有较高的管理水平，经济效益如同水中望月、镜中观花。

所谓“连锁”＝“连接（联盟）”＋“锁定”。

“连”是外在的，“锁”才是其精髓，“连”而不“锁”，只是形似而已。

目前，大多数企业的管理还是粗放型的。

一部分企业还没有建立计算机管理系统信息，总部与分店之间的信息沟通不及时，没有构筑起统一经营、统一管理、统一服务、统一核算和统一形象的连锁品牌体系，还不能称为真正意义上的连锁。

医药分业不到位，药店面临不公平竞争造成药店亏损的一个重要原因是医药不分家。

表面上看，市场已经放开，实际上根本没有放开。

国家虽然已经明确要求医药分家，像发达国家那样，医生只开药方，不许卖药（只允许有10%至15%的药品用于住院病人），患者持医生的处方到药店买药。

但我国现在的情形是，医院既看病又卖药，卖药的收入占医院总收入的80%至85%。

医药不分业，使医院一直扮演着垄断的角色。

这样，对于十几万家医药零售店来说，销售份额微乎其微，只有15%左右，亏损是一种必然。

对医药零售业发展的几点建议要改变当前医药零售企业处于寒流的局面，笔者认为以下几点是关键：医药零售企业应向大型化、规模化、连锁化的方向发展医药零售业面向普通消费者，必须考虑遵循零售商业的运作规律，即在经营业态上形成规范的连锁“大卖场”，我国医药零售企业“多、小、散、乱”的状况严重，未来的趋势只有通过行业的快速整合，将规模较小的独立药店逐渐淘汰出局，让少数几家全国性的连锁药店占据较大的市场份额，才能提高行业素质，应对外资的进入。

连锁经营是药品零售业发展的一大趋势，连锁的根本目的在于降低采购成本，提高企业的综合价格竞争优势。

从这一点来说，现代药品零售商能否具有足够的网络资源，从而增强其在价格谈判席上的影响力，成为打造企业核心竞争力的“第一要素”。

中国药业的整体塌陷在本书出版之时，全球经济正步入冰河期，面对国内高速通胀、人民币加速升值，广东、浙江等地大量的出口导向型企业纷纷破产。

有消息说，广东和浙江20%以上的企业已经关门。

有远见的企业老总，绝不会为出现这样的局面惊讶，他们应至少在3年前就开始准备过冬的棉袄，如果更有远见一点，他们应该利用原始积累，在产业价值链上寻找更具有可持续性的经营模式；如果这些老板有这样的眼光，今天他们就是“安踏”、就是“华为”，而不会惨遭关门的命运。

回到中国制药业，80年代的时候，当时曾经辉煌一时的大型制药企业——中原制药厂哪里去了？90年代席卷中国的三株集团、红桃K哪里去了？在急速变化的中国市场上，制药企业需要非常的谨慎。

因为种种原因，民族制药企业家太关注眼前的竞争、太关注权力的租赁，而忘记了决定企业生存和发展更重要的东西——核心竞争力。

种种事实表明，有没有战略眼光、有没有核心竞争力意识，确是决定一个企业能否不断发展壮大、能否永续经营的源头。

中国制药企业也有这样的例子，比如恒瑞集团、比如复星医药集团等，他们的发展见证了战略眼光的重要性。

然而即使是中国最佳的制药企业，不要说国际领先的制药企业，即使是印度的领袖药企，也远非我们可比。

横向对比，以中国优质企业为标杆，对比家电、IT、电信业，制药业迄今为止，还拿不出能和联想、海尔、华为相对比的企业，这是中国医药界的耻辱。

我们不客气的把这种状况称之为——制药业整体塌陷。

既然中国市场体量足够大，中国并不缺乏制药业人才，为什么中国培养不出领袖型制药企业呢？核心力营销：中国药企的必然选择怀着困惑，我们深入观察和研究了国内和国际领先的制药企业。

我们认为，导致中国制药业整体塌陷的根源，在于体制和国内市场的缺陷，导致民族制药企业不是沿着规范的药品竞争发展，而是走向了以权力寻租为特征的营销竞争。

导致走向这种竞争取向的因素很多，并非本书探讨的话题。

但其危害性显而易见，一方面，药价虚高成了民众的沉重负担；另一方面，是系统腐败带来的制药业塌陷。

如何提升药店核心竞争力各位同仁，各位领导大家好：我此刻站在这个地方非常的激动，激动的是看到这么多人，这么积极热情的学习,当然我也非常的高兴，高兴在于非常有幸到这里和大家进行面对面的交流。

首先我要讲的是——成功，一个人要想成功,首先要从挑战自我开始。

我们常常听到有人抱怨，我做事比别人认真,付出的努力比别人多，但为什么在各方面总是不如别人呢？都是埋怨自己命不好。

其实有这样的想法的人是错的，因为你虽然做事很努力，很认真,很打拼，但是你却再没有用心做事,任何不用心的努力都是盲目的，不要认为自己付出过努力，得到的结果就会比别人好。

我告诉大家你的那种盲目的努力，虽然也付出了干劲，冲劲,但总结起来一句话就叫——傻劲。

我们做事情要学会找捷径，要知道什么是用心的做事，用心是一个想法，用心是一个观念，用心是一个信念,所有这一切的用心，都简称为——智慧.你有没有运用你的智慧来经营管理，只要合理运用好你的智慧，那成功就离你不远了。

假如你没有运用你的智慧，就是拼到头破血流也不会得到你想要的结果。

所以只努力不用心，你付出的努力很难得到成功的结果，但所有的成功者必定是努力过的。

因此若能将努力提升为用心努力，成功必定会属于你。

什么是努力？（提问)努力:就是排除万难都要将工作做完,并全力将工作做到最好。

为什么有些人在一个行业里很快能将自己的企业做成龙头企业，你们有没有去拜访过这些龙头企业，去取点经，去学习这些企业成功的经验.大家普遍的做法都是看着他在发展，在成长,自己除了羡慕，却不去学习,只会一味的埋怨自己命运不济，这样的你,成功离你只会越来越远。

如果你一直很努力,但始终都没有得到想要得到的结果，那就需要赶快反省，找出失败的原因，不要只是一味的抱怨，找各种理由，使自己的失败变的合理化。

我们大家都要学会经常反省：反省是勇气的表现反省是自知的明镜反省是明日的祥和反省是觉悟的根本反省是成功的需要什么是成功人士的特质?一、要有大智若愚的表情.二、要有被领导的胸怀。

如何培育民营医药企业的核心竞争力如何培育民营医药企业的核心竞争力随着加入WTO进程的逐步推进，民营医药企业将面临国际竞争国内化的严峻考验。

涉足中国医药市场的国外企业拥有比国内更显著的资金实力、人才实力和品牌影响力。

供方、竞争者、买方相互争夺利润和生产要素的竞争更加激烈。

潜在进入者、替代品和现有竞争对手对市场的争夺也会加剧。

无论是争夺资源力量的变化还是争夺市场力量的变化，都使民营企业面临的外部环境更加错综复杂、变化莫测。

民营医药企业只有培育和提升自己的核心竞争力——企业永续生命力的源泉和根本，才能获得持续的竞争优势。

1.民营医药企业现状分析按规定，加入WTO之后医药产品的关税将降至5.5％－6.5％，与其它成员国处于同等水平。

在“洋药”大举进人和国内医药制度改革的双重压力下，我国医药行业将面临严重挑战。

特别是民营医药企业，由于其现状及自身的特殊性，“人世”后，必将受到重大影响。

（1）民营医药企业的规模一般比较小，缺少强大的资金支持，突出表现在新药开发能力弱，新药数量少，科技含量低。

多年来，民营医药企业的新药创制能力一直比较薄弱：西药有97％是仿制国外品种；从中药来看，由于缺少现代医药理论和技术的支持，开发的中成药品往往因质量不佳很难进入国际市场；从医疗器械看，大多数产品仍处于中、低档水平，缺乏自行研制的高、精、尖医疗诊断和治疗设备。

由于目前国内药械产品的科技含量低，无论在质量上、数量上均难以与发达国家的产品抗衡。

在新药研究资金的投入方面，国外制药公司每年研制新药的投入一般为销售额的8％至15％，有的甚至高达20％，而我国医药企业的研究开发费用平均不到销售额的1％。

在医药行业有很大影响的华北药厂和新华药厂，一年的新药开发费也只有几千万元，民营企业的研发费用更是少得可怜。

规模小、资金的缺乏导致民营医药企业很难同庞然大物竞争，这意味着“入世”后，民营医药企业将面临国外、国内的双重压力。

（2）民营医药企业的技术水平普遍较低，真正技术水平高的企业很少。