A公司ERP实施过程中业务流程优化案例研究

企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。

在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。

案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。

联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。

联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。

2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。

联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。

联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。

加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。

华为ERP系统案例分析背景介绍华为作为全球知名的通信技术解决方案供应商和电子设备制造商，拥有庞大的全球客户群体和供应链网络。

为了提高公司运营效率，华为引入了ERP系统，以整合企业内部各部门的信息流和业务流程。

系统架构华为的ERP系统采用了分布式架构，各个业务模块包括采购、生产、销售、财务等均独立部署，通过统一的数据接口实现系统间数据交互。

这种架构能够确保系统的稳定性和可扩展性，同时也便于定制和升级。

功能模块采购模块采购模块主要负责供应商管理、采购订单生成和审核、库存管理等功能。

通过ERP系统，华为能够实时了解各供应商的库存情况，及时调整采购计划，最大限度地降低库存成本。

生产模块生产模块涵盖生产计划、生产订单管理、生产进度跟踪等功能。

ERP系统帮助华为实现了生产过程的自动化管理，提高了生产效率和质量。

销售模块销售模块包括订单管理、发货跟踪、客户关系管理等功能。

华为通过ERP系统实现了销售流程的数字化管理，提高了客户满意度和交付效率。

财务模块财务模块主要负责会计凭证生成、成本核算、财务报表分析等工作。

ERP系统帮助华为实现了财务数据的集中管理和分析，为企业决策提供了重要的参考依据。

实施效果华为ERP系统的实施为企业带来了诸多好处。

首先，各部门之间的信息流畅通，协作效率大大提高；其次，员工工作压力减轻，工作效率和质量得到提升；再次，企业决策更加科学合理，市场反应更加灵活和迅速。

展望未来随着数字化转型的深入推进，华为将继续通过ERP系统优化企业管理流程，提高运营效率，加强对供应链的控制和管理，并不断创新，在全球市场竞争中保持领先地位。

综上所述，华为的ERP系统成功实施为企业运营带来了深远的影响，为企业发展奠定了坚实的基础。

A公司计费系统项目实施过程探讨作者：刘展来源：《计算机光盘软件与应用》2013年第17期摘要：随着我国经济的快速发展，ERP在企业运行中逐渐起到越来越积极的作用。

ERP 在企业中对人、财、物的流程进行全面集成管理，它为企业提高核心流程管控能力、优化资源配置起着很大作用。

本文从ERP项目实施过程入手，探讨通过标准的项目管理方法论和项目管理方法，来更加科学的进行ERP项目管理，从而确保项目目标的实现。

关键词：ERP；项目管理；实施过程管理；项目实施方法论中图分类号：F272.92；F426.61随着我国经济的快速发展，ERP在企业运行中逐渐起到越来越积极的作用，有很多企业都通过进行ERP软件的实施来实现业务需求，提高自身管理水平。

一般来说，这些企业进行ERP项目的实施都需要运用标准项目管理的方法和技术，结合管理软件的特点以及企业自身的特点展开实施工作。

本文将结合A公司计费项目实施过程，对ERP软件项目实施进行探讨。

1 项目前期准备前期准备中，我重点谈谈团队组建。

由于计费系统需要运行生产数据与财务数据进行集成，因此我们需要运行部门、财务部门、信息部门以及外部服务供应商都参与进来。

这几个部门派出参加项目人员性质不同，技术、能力、业务背景、对项目的关注点都有所不同。

以这些角色为基础组建了项目团队，最大程度规避了相应的实施风险。

2 项目实施过程管理要想使项目成功达到目标，项目的管理手段、方法是不可或缺的。

那么如何科学合理有效的进行项目管理呢？我下面就着重从A公司计费项目过程进行研究，先来探讨一下项目管理的方法。

3 结合项目实施方法论看实施过程这里先要谈一谈实施方法论的选择。

我们选用的方法论是Ascendant方法论。

Ascendant方法论是IBM和原普华永道在全球实施了众多SAP项目的过程中经验积累和不断改进的结果，经历了时间和不同项目环境的考验。

Asendant实施方法论包含如下六个阶段，项目准备阶段、蓝图设计阶段、系统实施阶段、最终准备阶段、上线支持阶段以及长期支持阶段。

ERP系统设计与应用实践案例第一章：绪论随着信息时代的到来，企业管理面临着日益变化的市场竞争和信息化运营环境。

企业管理信息化的核心就在于集成原有管理系统的资源，将企业的所有业务流程整合起来，实现业务流程的无缝对接和信息统一管理。

ERP系统作为企业信息化建设的重要组成部分，将原本不相关的系统整合起来，一同共享企业信息资源，提高企业竞争能力和经济效益。

本文以某化工企业ERP系统设计与应用实践案例为例，探讨ERP系统在企业管理信息化建设中的应用实践。

第二章：案例分析该化工企业因业务流程复杂，并且传统管理模式缺乏对全局信息的统一掌控，使得核心信息容易丢失。

如此情况在竞争日益激烈的市场环境下，必然会影响企业的竞争力。

在此背景下，该化工企业引入ERP系统重构企业信息化系统。

该企业根据ERP的管理体验结构，先规划整体业务和数据流程，再看 ERP 的实现方式以及具体的实现功能，最后实现厂内管理工具的改进。

ERP系统的实现，让该企业各个部门之间信息流畅共享，管理流程更加紧密化和规范化。

第三章：ERP系统的设计该化工企业ERP系统的设计理念是"以需求为导向，以流程为中心，以数据为纽带"。

其中，需要体现，系统的建立源于对企业发展的需求，系统的各项功能也应采取人性化的操作方式，包括对所有部门的操作过程的完整跟踪和记录。

系统的核心流程为销售、采购、生产和库存，同时该企业也提供质量管理和财务管理两个辅助流程，完善系统体系，去促进数据的纽带作用，实现信息的整合。

ERP系统的作用，在于将原来独立的管理方式，加以整合，实现了信息自动化采集、自动化管理、自动化分析及自动化输出等功能，使得管理更加系统化、流程化、标准化。

第四章：ERP系统的应用ERP系统的应用，可以覆盖企业全面业务，使企业实现全面发展。

具体而言，某化工企业采用ERP系统，实现了生产计划、人员管理、产品库存、销售预测、财务管理，提高了生产计划的精度，缩短了生产周期，杜绝了库存信息的混乱，降低了售后服务成本，有效提升了企业的核心竞争力和经济效益。

erp系统案例分析篇一一、北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。

大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。

是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。

二、大宝上线ERP的起因（1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。

面对WTO 带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。

入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。

这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。

（2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。

公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

（3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet 的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。

知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。

作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

ERP中销售流程及财务管理应用案例之流程图部分下面开始我们的ERP案例学习，这是我在去年实施的一家生物制药公司，公司新成立，下面的一些流程图和分析文字是我制作的，财务的朋友也可以根据业务流程图对你们的企业内部控制情况做个分析。

更多的优秀案例在我站点中。

下面的这一小段主要是谈谈：ERP中销售流程及财务管理应用流程。

下一页，开始我们的学习。

学习中有ERP管理咨询方面的任何问题，请Email:1、销售发货情况：产品发货：由销售部与客户签定合同，并审查该客户有无资格发货，如有，则将合同执行表移交到配运部，配运部长审核批准交运务主管根据客户的要货情况积极备货，确定发货批次批号在【销售管理】模块中根据销售部传来的合同执行表由销售订单拷贝生成提货单，提货单一式五联，第一联产品配运部主管留存；第二联计划财务部存确认提货；第三联库管员存作配运部提货依据；第四联省级办事处存；第五联客户单位签章后返回计划财务部存；第六联客户单位存。

配运部长依据经各部门签字确认后在提货单，在【销售管理】模块中对销售提货单进行审核。

2、在填制提货单时，需要在销售提货单的表休录入时录入药品批号。

重点提示：销售部不进行发票管理和收款结算，所有的发票无论是否收款，都由财务部门直接在【销售管理】模块内进行复核处理，系统将自动转入应收管理模块（挂应收账款），由财务部根据收款情况在应收账款模块依据财务收款流程进行结算处理。

对于客户不要发票的销售业务，财务部也需要在【销售管理】模块中做开票处理ERP普通销售业务财务核算处理：业务流程系统操作财务核算处理同步流转单据销售发货销售发票复核借：主营业务成本发票贷：库存商品（1）赊销：销售开票销售发票进行复核借：应收账款---xx客户发票应收账款进行审核贷：主营业务收入---二级科目应交税金---应交增值税---销项（2）现结：销售发票销售发票复核并现结处理借：现金（银行存款）发票应收账款进行审核贷：主营业务收入---二级科目应交税金---应交增值税---销项ERP分期收款销售业务：ERP操作要点：重点提示：分期收款业务下销售订单的业务类型必须选择为“分期收款”对于一次开票，分期收款的业务不适用本范围，而应当采用普通销售流程。

（企业管理案例）某某集团X公司ERP应用案例分析山东东阿阿胶集团XX公司ERP应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望东阿阿胶集团有限XX公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为壹家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会壹帆风顺!东阿阿胶集团有限XX公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限XX公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这壹位置正于面临严峻的挑战。

由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这壹行业。

到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家均于使出浑身解数，提高市场份额。

如何保持龙头地位？这是壹直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。

东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础且不好。

该XX公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。

但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统壹的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成壹个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。

于这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！俩度选型早于1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，且决定实施该系统。

但于ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。

由于对ERP了解的不够深入，企业于ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。

业务流程优化案例企业版:第一个案例研究是福特汽车公司(Ford motor company)的应付账款ERP系统(account payable system)。

在业务流程再造之前，采购部、收货部和应付账款结算部各有自己的数据库。

在采购商品之后，采购部会把有关记录输入到自己的数据库里。

在收到供应商发来的货物之后，收货部会把实际收到的货物数量记录到自己的数据库里。

如果货物是分批收到的，采购部数据库里的记录与收货部数据库里的记录就会出现数量不一致的现象，而这种不一致会给应付账款结算部带来麻烦——应付账款部建有它自己的数据库，该部门负责向供应商支付货款。

改进方法:使采购部、收货部和应付账款部之间的“公用数据”都被集成到了同一个数据库里，并且要制定了一条新的“业务守则”，即应付账款结算部只在货物收到之后才向供应商支付货款(即只为已经收到的货物支付款项)。

这样一来，系统内数据不一致的现象就被消除了很多。

这样有了新的业务流程和公共数据库，应付账款结算部的管理人员人数的到了大幅度的精简。

政府版:每年由财政厅举办的各地区的会计从业资格考试中，从报考到考完，流程是这样的:考生报名采用先通过网上预报名～再到现场确认、缴费的方式。

1. 网上报名～打印受理表;2.递交报名材料,按受理表提示的日期,,材料经审核后～刷卡缴费,不接受现金,, 3.4.报考初级电算化的考生按网上公布的时间打印准考证;5.报考中级电算化的考生凭报考受理回执和身份证原件根据受理回执上的时间领取准考证,其中2～3需要到财政厅指定的地方缴费报名～这样如果考生离办公地太远的话～势必会给考生带来不必要的麻烦和费用。

改进方法:所以流程改进的方法是我们可以在网上审核报考材料～然后用网上银行在线支付报考费用～最后再在线打印准考证～之间拿着准考证和相应的文件去考场考试就可以～这样既可以方便考试～又可以节省工作人员～达到双赢的效果。

学校版:就我们学校的活动申请流程是这样的:活动申请人应在每周一下午之前将该周相关申请交到社联办公室。

一、企业简介安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。

经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。

其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。

2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。

二、经营模式中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。

中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。

产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。

由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。

中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。

中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。

车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。

各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。

每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。

这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。

联想集团的ERP实施案例分析报告2005MBA一班四组组长：倪瑞利组员：安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发一、背景资料1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。

会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP 项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。

”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。

二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析联想集团实施ERP的原因有以下几方面：1、1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的要求越来越高。

联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。

2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。

为此，需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。

3、在最初的系统选型过程中，联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。

但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能的完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。

并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。

北方华创ERP实施案例分析1. 引言1.1 背景介绍北方华创是一家专注于为企业提供信息化解决方案的高新技术企业。

随着市场竞争日益加剧和企业规模不断扩大，北方华创意识到传统的管理模式已经无法满足企业发展的需要，因此决定引入ERP系统进行全面的信息化改造。

在过去的管理实践中，北方华创面临着诸多问题，包括部门信息孤岛化、沟通效率低下、流程不规范等。

这些问题严重影响了企业的运营效率和管理水平，迫切需要一套集成化的信息化系统来优化企业资源配置和提升管理效率。

为了更好地解决企业管理中存在的问题，北方华创决定启动ERP 实施项目。

通过引入ERP系统，希望能够实现企业各部门间的信息共享、流程优化和决策支持，提升企业运营效率和管理水平，实现更快速的发展和更好的服务。

【背景介绍完毕】1.2 问题提出在北方华创ERP实施过程中，存在着一些问题亟待解决。

由于公司规模较大，涉及部门众多，导致了信息流动不畅，数据重复录入的问题较为严重，影响了工作效率和数据的准确性。

老旧的信息系统无法满足公司快速发展的需求，造成了信息孤岛和难以整合的情况。

现有系统功能有限，无法支持公司业务的日益复杂化和多样化，导致了管理决策的滞后和不准确。

如何有效解决这些问题，提高公司的信息化水平和管理效率，是本次ERP实施的关键任务之一。

通过对问题的深入剖析和有效解决，公司将能够实现信息共享、数据一致、业务流程优化等目标，进一步提升企业的竞争力和可持续发展能力。

1.3 目的目的是指明本篇文章的目标和意义，概括了文章所要探讨的问题以及解决方案。

通过对北方华创ERP实施案例进行深入分析和探讨，旨在帮助读者更好地了解ERP系统的选择、定制以及实施过程中可能遇到的问题和挑战，提供实用的经验和经验总结，以及展望未来发展方向，为正在考虑或准备实施ERP系统的企业提供参考和指导。

本篇文章还将对北方华创ERP实施案例进行实施效果评价，总结出经验和教训，为其他企业的ERP实施项目提供指导和参考，助力企业数字化转型和升级。

联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。

文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。

文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。

在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。

案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。

文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。

1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。

联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。

其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。

在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。

公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。

在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。

联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。

经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。

该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。

ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。

这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。

2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。

项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。

项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。

在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。

然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。

[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。

[问题2]（8分）请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。

项⽬管理案例分析04项⽬整体管理案例项⽬的整体管理在项⽬管理的9个知识领域中处于核⼼位置，其功效就是⽤来整合其他8个知识领域。

项⽬经理则要起到关键性的组织、协调与管理作⽤，然⽽这并⾮易事，许多IT项⽬经理在做项⽬时总感觉需要协调各种各样的资源，然⽽⼜似乎⽆从下⼿，⼀些事情好像⾝不由⼰，⽆法控制。

项⽬整体管理是围绕项⽬管理计划的制定、执⾏和控制进⾏的，通过项⽬资源的整合，将项⽬所有的组成要素在恰当的时间、正确的地⽅、与合适的⼈物结合在⼀起，以成功地完成项⽬。

按照PMBOK2004中的定义，项⽬整体管理的过程包括制定项⽬章程、制定项⽬初步范围说明书、制定项⽬管理计划、指导和管理项⽬执⾏、监督和控制项⽬⼯作、整体变更控制和项⽬收尾。

案例⼀阅读以下关于在信息系统项⽬管理过程中项⽬整体管理⽅⾯问题的叙述，回答问题1⾄3，将解答填⼊答题纸的对应栏内。

案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到⼀个有关电⼦政务公⽂流转系统的软件项⽬，王⼯作为公司派出的项⽬经理，带领项⽬组开始进⾏项⽬的研发⼯作。

王⼯以前是⼀名⽼技术⼈员，从事Java开发多年，是个细⼼⽽⼜技术扎实的⽼⼯程师。

在项⽬的初期，王⼯制定了⾮常详细的项⽬计划，项⽬组⼈员的⼯作都被排得满满的，为加快项⽬的进度，王⼯制定项⽬计划后即分发到项⽬组成员⼿中开始实施。

然⽽，随着项⽬的进展，由于项⽬需求不断变更，项⽬组⼈员也有所更换，项⽬组已经没有再按照计划来进⾏⼯作，⼤家都是在当天早上才安排当天的⼯作事项，王⼯每天都要被⼯作安排搞得焦头烂额，项⽬开始出现混乱的局⾯。

项⽬组中的⼀名技术⼈员甚⾄在拿到项⽬计划的第⼀天就说：“计划没有变化快，要计划有什么⽤”，然后只顾埋头编写⾃⼰⼿头的程序。

⼀边是客户在催着快点将项⽬完⼯，要尽快将系统投⼊⽣产；另⼀边是分公司管电⼦政务项⽬的张总在批评王⼯开发任务没有落实好。

[问题1]（8分）请⽤400字以内的⽂字，说明王⼯制定的项⽬计划应包括的主要内容。

企业资源规划案例分享企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）是指一种用信息技术手段集成管理企业的各个组成部分和各类资源的管理理念和管理模式。

它通过提供全面的信息支持，协调和集成不同部门的业务流程，促进企业内部各个部门的协同合作，实现资源的有效利用和企业整体竞争力的提升。

下面将分享一个成功的企业资源规划实施案例，以期能够对广大读者有所启示和借鉴。

案例一：公司A的ERP实施案例公司A是一家中型制造企业，主要生产汽车零部件。

在ERP实施之前，公司A的管理方式比较落后，各个部门之间信息共享不畅，业务流程不规范，导致生产计划跟不上市场需求、库存积压严重等问题。

为了提升企业的管理水平和生产效率，公司A决定引入ERP系统进行改进。

首先，公司A组建了一个由高层管理者和各个部门主要负责人组成的ERP实施项目组，负责整个实施过程的协调和监督。

项目组在ERP系统选择方面采取了较为慎重的态度，经过多方比较评估，最终选择了一款适合企业自身需求的ERP软件。

ERP实施过程中，公司A注重了员工的培训和接受程度。

他们聘请专业的培训机构，为员工提供系统操作和应用的培训课程，以确保员工能够熟练掌握系统的使用方法。

此外，公司A还开展了一系列的内部培训活动，以提高员工对企业资源规划概念和目标的理解。

在ERP系统实施完成后，公司A的整个业务流程得到了有效整合和优化。

各个部门之间的协作更加紧密，信息的共享更加顺畅。

通过ERP系统，公司A能够实时掌握生产过程的各个环节，并及时调整生产计划，以适应市场需求的变化。

此外，ERP系统的财务模块的应用，使得公司A能够更加精确地掌握企业的财务状况和成本情况，提高了财务决策的准确性。

在ERP实施成功后，公司A取得了显著的改善和发展。

生产效率提高，产品质量得到了有效控制，库存积压问题得到了解决，企业整体竞争力明显提升。

此外，ERP系统的使用还使得公司A更好地满足了客户需求，提高了客户满意度，进一步扩大了市场份额。