中海油服战略目标分解5新华信正略钧策[打造商 绩效管理

战略目标分解与绩效考核指标制定战略目标分解与绩效考核指标制定在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。

那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。

企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。

然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。

例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。

针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。

绩效指标的含义及制定原则根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。

针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。

部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。

例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。

员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。

中海油田服务股份有限公司2002年绩效管理报告2002年在党的“三个代表”重要思想的指引下，紧紧围绕总公司的整体发展战略，在有限公司和基地公司的有力支持配合下，完成了“七合一”重组，成功地实现了境外上市，并取得了历史最好的经营业绩。

2002年是中海油田服务股份有限公司起飞的元年，是我们建设泛亚地区资产优良、管理优秀、服务链完整、具有一定国际竞争力的近海油田服务公司的新起点。

根据公司要求，对2002年公司年度绩效管理报告如下：一、平稳“重组”、成功上市。

2002年是油服发展史上的一个重要里程碑，在各项生产经营指标超额完成的同时，在刚刚经历了“五合一”、“二合一”重组震荡的同时，重视改革氛围的营造，加强企业文化的建设，克服工作量大、工作难度大、工作程序复杂、改革潜在的不确定因素多等困难，通过认真、紧张、周密细致的准备，平稳地完成了公司“七合一”重组，并成功地实现了境外上市。

二、公司各项经济指标的完成状况中海油服通过“七合一”的重组和上市，在发展总包业务增强国际竞争力，提高盈利能力，加快发展速度方面，呈现出重组的优势和效应。

2002年实现销售收入28.12亿元，税后利润3.54亿元，与2001年同比增长分别为14％和27％，实现的各项主要经济指标如下（扣除上市融资资产的影响后）：1、ROE 10.53％2、净资产收现率 17.81％3、销售增长率 15.23％4、设备更新改造率 87.05％5、总资产周转率 51.1％6、EBITDA利息倍数 202.7％7、研发投入占销售收入比例 6.8％三、健康安全环保状况公司领导十分重视安全环保工作，提出了“安全第一、预防为主；以人为本，珍惜生命；信誉至上，保证质量；尊重自然，保护环境“的质量安全环保方针。

在重组上市期间，采取了公司原安全管理系统不停转；各单位主要负责人安全职责不间断；各层面配齐安全监督岗；QHSE体系抓紧建，巡回安全检查照样干等一系列行之有效的措施；在人员变化大、作业流程频繁变动、战线长、生产作业任务繁重的情况下，采取各种积极有效的措施，保持了良好的安全生产态势。

中海油田服务股份有限公司企业发展战略规划之中外合营公司定位中海油田股份有限公司2002年3月目录前言 (2)1.中外合营公司经营环境变化 (3)1.1中外双方和经营环境的变化 (3)1.2合营公司对于中海油服的作用 (4)2.中外合营公司重新定位标准 (6)2.1合营公司的稳定性 (6)2.2通过吸收消化先进技术增强议价能力 (6)2.2.1从合营公司中吸收消化技术面临的障碍 (6)2.2.2合营公司转移技术的具体情况及我方技术合作策略 (7)2.3市场竞争 (8)2.4一体化战略对于合营公司的影响 (9)3.中外合营公司重新定位 (11)3.1中法地质、达雷斯——作为核心竞争力的组成部分 (11)3.2麦克巴——作为核心竞争力的补充 (12)3.3奥帝斯——投资收益型 (12)3.4LCC——视谈判结果而定 (13)3.4.1最佳方案 (14)3.4.2第二方案 (15)3.4.3第三方案 (17)3.3.5小结 (18)3.4启示——技术吸收和人才培养 (19)前言本文件从以下三个主要方面，对中海油田股份有限公司（以下简称“公司”）现有的5家中外合营公司的现状、未来发展定位、战略方向和具体规划进行了阐述：●中外合营公司经营环境变化；●中外合营公司重新定位标准；●中外合营公司重新定位；中外合营公司在公司整体战略规划中所起到的作用，可以分为核心竞争力的组成、核心竞争力的补充以及投资收益等类型，明确了各合营公司在中海油服整体发展中的定位，以及所承担的任务和具体战略规划，可以为公司处理对合营公司的资金、人员投入，市场营销策略，以及与与国外母公司的关系等问题确定基本原则。

1.中外合营公司经营环境变化1.1中外双方和经营环境的变化从80年代开始，公司本着引进世界先进技术、填补国内作业能力空白的目的，而外方本着进入中国海油勘探、开发和生产服务领域市场的目的，共同组建了5家合营公司。

在合作初期，中方的投入可以认为是具有较大发展潜力的中国市场，与核心关键客户的密切关系等，而外方的投入则包括先进的技术、设备，较强的研发能力，和先进的管理经验等。

以“全面提高工作标准”活动实践谈中海油服核心竞争力提升作者：陈强陈荟宇来源：《现代企业文化》2019年第04期中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）2-097-02摘要中海油田服务股份有限公司成立于2001年，自成立开始就始终秉承着“我们必须做得更好”的企业理念，并将其与海洋石油工业的特点有效结合。

在过去十几年的实践过程中，公司无论在业务领域建设、企业文化建设以及公司经营管理等方面都获得了长足的进步与发展。

为了让企业理念以及文化进一步深入人心，进而实现企业经验管理水平的整体提升，公司从2013年开始，深入开展了“全面提高工作标准”这一活动。

在这几年的实践过程中，获得了相当可观的成效。

关键词工作标准实践中海油服核心竞争力在当今的经济全球化发展过程中，中海油服是我国在国际油田服务公司竞争之中的主力，对我国油田服务行业的发展以及我国经济的发展都有着至关重要的影响作用。

随着近年来经济的飞速发展，市场竞争的日益激烈，要想和国际顶尖油田服务商进行竞争，迈进高端服务商的行列之中，中海油服首先应该对自身实现良好的改进，采用更高的标准对行为进行规范。

这样才可以做到核心竞争力的有效提升，实现企业的长期高效发展，从而在当今的国际油田服务市场之中脱颖而出，实现建设国际一流企业的愿景目标。

一、实践目的依照先易后难这一原则，首先是将船容船貌以及员工的精神面貌做到焕然一新，同时将活动的开展以及工作标准的建立实现全面的覆盖。

其次，将员工对于核心价值观在认知认同率以及作业产品的质量合格率都达到100%，为后续成本降低10%、利润总额提高10%的任务奠定了坚实的基础。

最后，对三个阶段实施方案进行部署，对所属单位的组织领导、思想认识、检查指导、推动实施、责任落实以及考核评比等六个方面的具体要求予以提出，所属单位结合要求以及方案进行针对性落实。

（一）实现管理的进一步提升公司将国资委、中国海油所提出的17个专项管理提升作为提高工作标准的基础准则，采用以点带面的形式实现统筹推动，对提升管理的重点以及主攻的领域进行确定，对专项管理工作实事求是进行提升，做到公司管理效率和水平的有效提高。

中海油田服务股份有限公司2002年绩效管理报告2002年在党的“三个代表”重要思想的指引下，紧紧围绕总公司的整体发展战略，在有限公司和基地公司的有力支持配合下，完成了“七合一”重组，成功地实现了境外上市，并取得了历史最好的经营业绩。

2002年是中海油田服务股份有限公司起飞的元年，是我们建设泛亚地区资产优良、管理优秀、服务链完整、具有一定国际竞争力的近海油田服务公司的新起点。

根据公司要求，对2002年公司年度绩效管理报告如下：一、平稳“重组”、成功上市。

2002年是油服发展史上的一个重要里程碑，在各项生产经营指标超额完成的同时，在刚刚经历了“五合一”、“二合一”重组震荡的同时，重视改革氛围的营造，加强企业文化的建设，克服工作量大、工作难度大、工作程序复杂、改革潜在的不确定因素多等困难，通过认真、紧张、周密细致的准备，平稳地完成了公司“七合一”重组，并成功地实现了境外上市。

二、公司各项经济指标的完成状况中海油服通过“七合一”的重组和上市，在发展总包业务增强国际竞争力，提高盈利能力，加快发展速度方面，呈现出重组的优势和效应。

2002年实现销售收入28.12亿元，税后利润3.54亿元，与2001年同比增长分别为14％和27％，实现的各项主要经济指标如下（扣除上市融资资产的影响后）：1、ROE 10.53％2、净资产收现率17.81％3、销售增长率15.23％4、设备更新改造率87.05％5、总资产周转率51.1％6、EBITDA利息倍数202.7％7、研发投入占销售收入比例 6.8％三、健康安全环保状况公司领导十分重视安全环保工作，提出了“安全第一、预防为主；以人为本，珍惜生命；信誉至上，保证质量；尊重自然，保护环境“的质量安全环保方针。

在重组上市期间，采取了公司原安全管理系统不停转；各单位主要负责人安全职责不间断；各层面配齐安全监督岗；QHSE体系抓紧建，巡回安全检查照样干等一系列行之有效的措施；在人员变化大、作业流程频繁变动、战线长、生产作业任务繁重的情况下，采取各种积极有效的措施，保持了良好的安全生产态势。

企业战略MODERN ENTERPRISECULTURE372023.1(中)第2期 总第617期建立以油藏经营为核心支撑服务战略目标的经营预算管理李东辉 中国石化集团公司胜利油田分公司河口采油厂摘 要 受经济增速放缓、俄乌战争等影响，国际石油供需呈区域不均衡态势，油价将延续高位震荡走势。

面对复杂严峻的生产经营形势，作者从当前石油开发企业经营预算管理面临的矛盾分析入手，从管理上创新突破，强化预算战略目标，做好谋划、畅通路径；创新预算管理模式，优化调整、提质升级；突出预算风险防控，守法依规、全程受控，积极发挥预算价值引领和经营统筹管控作用，助力企业可持续高质量发展。

关键词 战略目标 预算管理中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）02-037-03从当前国际经济形势看，全球经济增速放缓，国际贸易紧张局势延续，国内经济受中美经贸摩擦等因素影响，经济下行压力进一步加大。

受国际经济环境、俄乌战争等影响，国际石油供需呈区域不均衡态势，油价将延续高位震荡走势。

石油开发企业面临着复杂多变的市场风险，预算作为企业经营的领头羊，需要积极发挥价值引领和统筹管控的作用，有力支撑服务企业战略目标的实现。

一、当前经营预算管理面临的矛盾（一）经营意识淡薄，业务职能执行不到位尽管目前已经将开展经营预算管理当作是评价企业管理水平强弱的标准，但业财融合不到位，导致经营预算管理在前期勘探、开发过程中的规划、评价、制度流程建设等过程参与较小，决策支撑职能还没有充分发挥；在预算编制及执行过程中，夸大业务预期的资源消耗，以获得更多资源投入；压缩预计的产出能力，以谋求更大的报酬和奖励。

这些错误的行为使经营预算管理作用难以发挥，导致决策失误或资源分配不公平等问题出现。

（二）战略意识淡薄，管理体系实施不到位目前有些企业的经营预算管理片面追求短期考核指标实现，经营管理注意力更多集中到了短期运作上，而不是致力于长期战略的实施。

油气利用公司ERP四期项目启动7月27日，中海油气开发利用公司（下称油气利用公司）ERP四期项目启动会在营口召开。

项目以总公司信息化“二次创业”及ERP深化应用为契机，以实现油气利用公司ERP系统100%全覆盖、ERP系统使用“质量提升、深化应用”为目标，旨在快速提升营口公司管理水平，推动油气利用公司管理提升，是总公司ERP深化应用打响的第一枪，也是油气利用公司ERP实施的收官项目，“深化应用”是ERP四期项目的重要任务之一，为深入实施ERP四期项目深化应用部分。

前期经油气信息部调研及项目组收集、分析、合并、整理已上线单位深化应用需求，共总结、提炼深化应用需求32项，涉及SAP所有模块，包括系统增强、数据修正、报表开发、业务优化、集成提升等各个方面。

并将共深化应用方案写入标书及合同，正式成为合同执行内容，为项目推进打下了坚实的基础。

7月项目现场实施开始，各兄弟公司克服人员紧张的困难，派遣关键用户及优秀人员到ERP四期项目，帮助、指导营口公司开展项目实施，并共同完成“深化应用”实施，为项目深化应用实施提供了人员保障。

海油炼化与销售企业分析上半年生产经营情况7月13日，中国海油在京召开炼化与销售企业2012年上半年生产经营分析会暨三季度降本增利工作会，总公司副总经理、党组成员吴振芳出席会议并讲话。

吴振芳说，根据当前国际国内经济严峻形势，各炼化与销售企业要重点做好以下几个方面的工作：一是坚持长周期满负荷运营，坚持安稳长满优，大力降低吨油费用，降低能耗水平；二是坚持快进快出的原则，控制原油安全合理库存水平，降低成品油库存水平；三是提高资源配置水平，优化原油加工方案；四是大力加强精细化管理，分解和落实经营目标，深入研究营销策略；五是加强生产过程管理，保证安全生产。

他还提出了落实政府补贴、重视节能减排、加强市场研判等方面的要求和重点工作思路，并号召各单位明确目标和奋斗方向，坚定信心，动员全体职工，打响攻坚战役，做最大努力，争取最好的效果。

2022年中海油服发展现状及业务布局分析L中海油服：立足海洋油服，强势领跑赛道1.1服务链条完善的海洋油服龙头公司背靠中海油集团，相比国内其他油服公司，在海洋油气开发领域具备天然优势。

公司成立于2001年，并于2002 年11月在香港联合交易所主板上市；2004年3月，公司股票以一级美国存托凭证的方式在美国柜台市场进行交易；2007 年9月，公司在上海证券交易所上市；2008年9月，公司成功收购挪威海上钻井公司Awilco Offshore ASA,进一步扩大了钻井业务规模。

目前已经在油服行业深耕20余年，服务贯穿海上石油及天然气勘探，开发及生产的各个阶段，拥有完整的服务链条和强大的海上石油服务装备群，已经成为全球最具规模的综合型油田服务供应商之一。

公司的装备规模和技术水平均位居国际同行前列。

通过“租管购建”多种方式，公司大型装备与技术装备作业能力覆盖全海域，装备实力不断增强。

截至2021年底，公司运营和管理钻井平台57座，其中自升式平台43座，半潜式平台14 座，位居全球第1；近海工作船舶150多艘，位居全球前列；拥有自主研发的随钻测井、旋转导向、钻井等400多台套先进的测井、定向井、固井和修井等油田技术服务设备。

服务区域涵盖中国海域，并拓展至亚太、中东、美洲、欧洲、非洲、远东六大区域。

公司由中海油集团控股，股权结构集中。

前两大股东分别为中海油集团和香港中央结算有限公司，合计持股88.44%o 其中中海油集团为公司控股股东，成立于1982年，是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司试点单位，也是国内最大的海上油气生产企业。

图2:公司不同板块装备情况资料来源：公司公告，申万宏源研究斗宓@财是1.2战略转型推动业务布局重塑从主营业务来看，公司拥有钻井服务、油田技术服务、物探勘察服务、船舶服务四大主营业务，可以为客户提供各种单项服务，也可以提供总包一体化服务。

同时，公司拥有多年的海上作业经验、配套的后勤基地和高效的支持保障系统, 能够提供各种优质服务。

以战略为导向的全面绩效考核管理作者：周仕林来源：《中外企业家》 2016年第8期周仕林（中国石油大庆油田有限责任公司，黑龙江大庆163453）摘要：现阶段大庆油田提出了永续辉煌的发展战略，主要内容是“三个建设”，“四个保持”。

为了保证战略目标的实现，大庆油田实施了以战略为导向的全面绩效考核管理，将战略任务逐级分解，层层落实，建立一套全员、全过程、全覆盖的绩效考核评价体系，并建立完善了工效挂钩机制，实行严考核硬兑现。

充分调动各方面积极性，引导各层级、各系统、各岗位员工沿着战略指引方向高效率地做正确的事，正确地做事，从而保证战略目标的实现。

关键词：战略导向；绩效；考核；管理中图分类号：C962文献标志码：Ａ文章编号：1000-8772（2016）22-0079-02收稿日期：2016-07-20作者简介：周仕林（1968-）男，内蒙古赤峰人，清华大学硕士研究生，企管法规部副主任，主管绩效考核，企业改革，经营管理等工作。

研究方向：绩效考核，企业管理。

现阶段大庆油田提出了永续辉煌的发展战略，主要内容是“三个建设”，“四个保持”。

建设一个资源探明率最大、油田采收率最高、分阶段持续稳产，在国家能源布局中始终保持重要地位的百年油田，全面建成国家重要的能源生产、工程技术、装备制造、油田化工和科技创新“五大基地”。

建设一个面向全球、面向未来，技术水平和综合实力赶超国际一流，在海外油气资源勘探开发领域具有强劲竞争力的能源企业。

建设一个发展和谐、环境和谐、人企和谐，始终走在全面建设小康社会前列的现代企业。

油田开发技术走在世界石油工业的前列，经营管理水平走在国内同行业的前列，党的建设、队伍建设、精神文明建设走在全国工业企业的前列，员工群众的生活质量、幸福指数走在全国工矿企业的前列。

保持油田开发的领先水平，持经济贡献的稳定增长，保持精神品牌的历久弥新，保持大庆红旗的政治地位。

战略落地是一庞大复杂的系统工程，需要发掘全员、全要素的力量，将战略任务逐级分解，层层落实。