宏碁集团创业成功与失败研究报告

第1篇一、摘要宏碁（Acer）作为全球知名的电脑制造商，近年来遭遇了严重的财务危机。

本报告通过对宏碁财务状况的深入分析，揭示了危机的成因、影响以及可能的解决方案。

报告首先概述了宏碁的发展历程和财务状况，接着分析了危机的内外部因素，最后提出了应对策略和建议。

二、宏碁发展历程及财务状况概述1. 宏碁发展历程宏碁成立于1976年，总部位于台湾，是全球领先的电脑及电子产品制造商之一。

经过几十年的发展，宏碁已成为全球第三大电脑制造商，业务遍及全球100多个国家和地区。

2. 财务状况概述近年来，宏碁的财务状况出现了明显下滑。

以下是宏碁近几年的财务数据：- 2019年：营业收入约55.1亿美元，净利润约1.4亿美元。

- 2020年：营业收入约49.3亿美元，净利润约-2.2亿美元。

- 2021年：营业收入约46.6亿美元，净利润约-2.7亿美元。

从上述数据可以看出，宏碁的营业收入和净利润均出现了大幅下降，财务状况堪忧。

三、危机成因分析1. 内部因素（1）产品创新不足：宏碁在产品创新方面相对滞后，未能及时满足消费者对高品质、个性化产品的需求，导致市场份额下降。

（2）成本控制不力：宏碁在成本控制方面存在问题，如采购成本高、生产效率低等，导致利润空间缩小。

（3）管理团队问题：宏碁的管理团队在决策过程中存在失误，如投资决策不当、市场定位不准确等。

2. 外部因素（1）市场竞争激烈：随着全球电脑市场的竞争日益激烈，宏碁面临着来自惠普、戴尔等竞争对手的巨大压力。

（2）宏观经济环境：全球经济下行压力加大，消费者购买力下降，对宏碁的业绩造成了一定影响。

（3）汇率波动：汇率波动对宏碁的出口业务产生了一定影响，增加了成本。

四、危机影响分析1. 市场份额下降宏碁的财务危机导致其市场份额不断下降，竞争力减弱。

2. 品牌形象受损财务危机对宏碁的品牌形象造成了负面影响，消费者对宏碁的信任度降低。

3. 员工士气低落财务危机导致宏碁员工士气低落，影响了公司内部管理和发展。

宏基集团创业成功与失败研究报告宏基集团（Acer Group）是台湾的一家知名科技公司，成立于1976年，主要经营电脑硬件和电子产品。

它在90年代初期至2000年代初期是全球第三大电脑品牌，在台湾更是占据了市场的主导地位。

然而，在过去二十年的时间里，宏基集团经历了成功和失败两个阶段，这份研究报告将对这两个阶段进行分析和总结。

宏基集团的创业成功可以追溯到它的创始人施振荣先生。

在上世纪70年代，电脑行业还处于起步阶段，宏基抓住了这一机会，并通过创新和不断投入研发推出了一系列成功的产品。

其旗舰产品宏基电脑在市场上获得了广泛的认可，并迅速成为了领先的电脑品牌之一。

同时，宏基也积极拓展海外市场，在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络。

此外，宏基在组织管理和市场营销方面也具有突出的能力。

它建立了高效的供应链体系，使得产品的生产和配送具有竞争力。

并且，宏基还通过广告、促销和合作推广等手段来提高其品牌知名度和市场份额。

然而，2000年代初期宏基遭遇了一系列挑战，导致了公司的失败。

首先，宏基在竞争激烈的电脑市场上失去了竞争优势。

与惠普、戴尔和联想等品牌相比，宏基的产品在技术和设计方面逐渐落后，未能跟上市场的需求变化。

其次，宏基的组织管理和决策过程也存在问题。

在高层管理层之间存在着内部分裂和不和谐，导致了公司的战略和执行的不一致。

在市场推广方面，宏基未能有效应对市场变化和竞争对手的挑战，导致了品牌形象的下降和市场份额的流失。

针对宏基集团的失败经验，我们可以得出以下结论。

首先，创业成功并不意味着永远成功，市场环境在变化，需求在变化，公司需要不断创新和适应变化才能保持竞争优势。

其次，组织管理和内部协调对公司的发展至关重要。

公司需要建立一个高效的组织架构，确保决策的一致性和执行力。

最后，市场营销也是至关重要的一环。

公司需要密切关注市场变化，及时调整产品和营销策略，以保持品牌的竞争力。

为了实现创业成功和避免失败，宏基集团可以采取以下措施。

学习《再造宏碁》的体会本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！黄蓝鹰专家评语：[商会这几次举办的读书研讨会，从《基业长青》、《从优秀到卓越》、《孙子兵法》到《再造宏碁》，有一个共同的主题词：商道。

它要解决的问题是我们立业之本、发展之魂到底是什么？不同的人有不同的看法，施振荣先生的肺腑之言应该是给我们提供了一个最为贴近的版本。

自然也引起了读者的诸多感触。

在这些感触中，对运用微笑曲线回顾企业和自身的发展历程，颇为欣赏。

从“技术、制造、规模”向“品牌、营销渠道、运筹能力”的转变，对于今天大量热衷于代工生产模式的广大珠三角地区的民营企业家们至关重要。

另外，作者对施振荣先生的核心理念把握得十分准确，也能够和自身的管理工作结合在一起。

希望继续努力，再攀事业高峰。

]评阅人：邬金涛序言读《再造宏碁》后，深受作者的为人而折服，虽然施振荣在IT业上称得上是“教父”，他用了人生宝贵的28年，打造出了一代电脑王朝。

但从他将自己几十年来“打拼”所获得的经验和教训，都凝聚在书本的每一行间里，其目的旨在为现代企业主作提示、为年轻人所着想……这是非常值得自己学习和敬佩的。

在我看来，先不从他如何在环球商海中与大风大浪拼搏说起，从高处看施振荣先生的“以人为本，以善为本，诚信为本”的人身处世哲学，就注定他的事业必然成功。

相比之下，看看自己和周围环境中所谓经商的人门，大多都在干着“吹糠见米”的活儿和施振荣先生所描写的“缘木求鱼”。

施振荣先生“务实的经营之道…花长时间打造核心竞争力…建立永续经营的基础”是我们每一位企业经营者必须具备的战略思想。

而宏基所经历的“从无到有，由小而大，由单一到多元，因多元而失焦”的发展周期；而在各个不同周期和阶段中，经施振荣先生所掌握机会的转析点和再造转析点，都能“柳暗花明又一村”和“蓬凶化吉”，而且每当“脱掉一层皮”后，企业又上了一个新台阶。

施振荣总是不走和别人一样的路，他经常说:“Me too is not my style.”他觉得人生的意义很简单，就是要创造价值。

他一生只待过两家公司：环宇电子、宏碁计算机。

大学毕业时，施振荣进入环宇电子从事研发工作，那是台湾第一家拥有研发部门的科技公司，新进员工月薪只有7000元台币，一年后才涨到1万元。

当时台湾电子业仍不发达，薪资待遇也不及其他行业，实际上，飞利浦开出月薪200美元的优厚条件，争取他到飞利浦工作。

但施振荣决定，以1万元薪资换百万元经验，很多朋友都觉得他不切实际。

但施振荣看好电子产业的前景，不想错过机会。

32岁，施振荣与四位好友一起创办宏碁计算机。

当时是1976年，台湾内外环境都还一片困顿，宏碁的象征意义很大，始终都背负着台湾人要扬眉吐气的重担，一路起起伏伏，几次在生死边缘挣扎。

一路都是失败作为领头羊，宏碁失败的经验太多了。

1990年，宏碁以9400万美元并购了美国高图斯公司，这也是宏碁付出学费最多的一次并购。

高图斯拥有迷你计算机的技术，而且在欧美已有相当程度的国际化部署，施振荣希望借它来提高宏碁计算机的附加值以及走向国际舞台的实力。

但在并购之后，整个计算机产业的主流已经转向个人计算机(PC)。

更严重的是，这家公司的思维仍活在过去“高利润”的时代，沟通起来非常困难，人力成本沉重。

于是，宏碁在美国与欧洲同时出现巨亏，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营困难。

施振荣在股东大会上遭到股东质疑，内部员工也不解：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么要拿到国外去输掉?”现在归纳起来，导致宏碁体质弱化的原因有五个：资金太多引起的“大头症”;组织大而无当;缺乏忧患意识;反应迟钝;权责不分的“大锅饭”心态。

于是，施振荣带领宏碁开始了转型。

从1989年开始，施振荣把组织改成多利润中心，推动“天蚕变”，但这些工作还称不上是改造工程(re-engi-neering)，而只能说是精简规模(down-sizing)或调整结构(restructur-ing)。

宏碁的团队创业模式内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以使用制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。

为此，著名管理专家尤登弘教授带您解读几个企业内部创业的经典案例。

企业内部创业模式：事业部先庇护，公司再放手代表企业：宏基：给员工展翅的平台宏基集团有36家子公司，各子公司通常是高度自治。

对于进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。

他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。

宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。

：宏基的“最佳”模式宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。

等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。

通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%-80%，因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。

：宏基模式——华人企业的典范宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。

不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏基在各子公司通常只掌握较少的股份。

譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。

宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。

至于过程中的度，则视具体情况而定，宏基奉行模糊管理。

：尤登弘教授的点评宏基内部创业机制的形成发展及成功运作，对于大多数的企业，特别是正在发展中的民营企业有着非同一般的借鉴意义。

傲慢和偏见：宏碁渠道的失败轮回(一)1993年，联想电脑还默默无闻的时候，宏碁就已经进入了中国大陆市场。

12年之后，当联想已经成为中国第一、世界第三的时候，宏碁在大陆市场的业务仍然处于摸索阶段。

在日新月异的PC行业，在狂飙突进的中国大陆市场，12年漫长的时间，造就了联想、方正、七喜等国内企业，也让戴尔、惠普、IBM等企业获得了巨额利益，但是宏碁却稳居于二三流的位置，宏碁的时间似乎睡着了，这是什么缘故呢？宏碁的失败，就是败在渠道上。

大家都知道，产品高度同质化的PC行业，渠道之争一直是过去十几年来的主旋律。

“大联想”对联想的发展起到了举足轻重的作用，而宏碁则恰好在渠道的变革中表现出朝三暮四的作风。

宏碁1993年进入大陆市场，1998年开始在大陆采用全国总代理制，这是当时绝大多数外资企业共同的渠道模式。

2002年，宏碁把全国划分为七个片区，先后在北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州设立七个分公司。

2003年，又成立了11家分公司。

到了2003年12月，宏碁开始变革大陆渠道，取消了天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，以新设立的18个分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面推行渠道扁平化。

2004年3月起，宏碁又撤销了8家区域总代理，开始与众多城市中小型代理商进行合作，但很快就由于渠道特别混乱而终止；然后又选择了一些省级代理，但是变革效果也不理想。

由于新渠道效果不佳，2004年中后期，宏碁又开始酝酿回归总代理制。

2005年，宏碁再次对渠道动手术，正式回归总代理制。

英迈和神州数码成为宏碁新的总代理，其下一层为区域经销商，再通过当地零售商、经销商等到达最终用户。

这次，宏碁希望复制在欧洲的成功经验，即所谓的“新经销模式”。

在“新经销模式”下，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。

而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供宏碁全线产品，并每周/月提供终端销售资讯。

宏基集团创业成功与失败研究报告(doc 13页)宏碁集團創業成功與失敗研究報告前言施振榮先生，宏碁電腦的創辦人。

他在1976年時白手起家創立宏碁電腦，經過25年的經營，讓宏碁（acer）成為享譽世界的企業與品牌。

不論是在國內外的經濟或管理類雜誌的評比，宏碁都是名列前矛的。

例如1995年「遠東經濟評論雜誌」亞洲企業調查，宏碁超越台塑，成為台灣最佳企業；2000年商業週刊一千大製造業大調查，宏碁排名第六，最賺錢的企業排名第十八，民營製造業中排名第五。

如此璀璨的成績，讓施振榮先生成為創業的榜樣，也讓宏碁成為台灣電腦傳奇的代名詞。

宏碁創業25年，中間經歷過如數的風風雨雨、起起伏伏，從宏碁創辦開始，宏碁跨入PC生產的事業，宏碁企業再造，整合電腦、通訊、家電、軟體和零組件事業，發展網路版圖到新宏碁「二次創業」的微巨計畫等，宏碁跨足的版圖之大，可從附表一.一虧究竟。

而宏碁創業至今中間的成敗起伏與時代變遷，正是一部仍在連載的創業戲劇，也是我們這次創業研究的主題。

一.創辦宏碁施振榮先生年輕時期先在建元電子工作，之後轉到榮泰電子成為董事，但因為榮泰電子內部的財務問題，使得施振榮先生決心自行創業，而這一個決定，使得台灣的最佳企業之一的「宏碁」因此應醖而生。

一九七六年九月一日成立宏碁股份有限公司。

結合共事的夥伴黃少華、林家和、涂金泉、邰中和等，組成宏碁創業團隊。

宏碁創業時，七個年輕人的創業資金只有一百萬元，而且多數是借來的，施振榮出的股為五十萬元，多數是母親拿出來的。

為了進入微處理機市場，宏碁設法取得Zilog微處理機的代理權。

沒多久，宏碁Zilog微處理機的業績，就與原先獨霸市場的神通代理英代爾平分秋色。

最後，英代爾也把宏碁納為代理商之一。

宏碁成立第三年，就轉虧為盈，一九七八年，代理美國德州儀器公司的半導體元件，代理美國德州儀器公司的半導體元件，使宏碁奠定了財務基礎。

但施振榮沒有忘記公司創業時的宗旨，即是微處理機的技術和市場。

目录1前言 (2)1.1调查背景 (2)1.2调研目的 ·······································································································错误!未定义书签。

1.3参与人员 ·······································································································错误!未定义书签。

第1篇一、引言宏碁（Acer）作为全球知名的电脑制造商，曾凭借其创新的产品和强大的品牌影响力在市场中占据一席之地。

然而，近年来，宏碁遭遇了严重的财务危机，业绩下滑，股价下跌，引起了市场的广泛关注。

本报告将从宏碁的财务状况、经营策略、市场环境等方面进行分析，旨在揭示宏碁财务危机的成因，并提出相应的解决方案。

二、宏碁财务状况分析1. 收入下降近年来，宏碁的营业收入呈现逐年下降的趋势。

根据宏碁的财务报表，2018年至2020年，宏碁的营业收入分别为193亿美元、172亿美元和160亿美元，同比分别下降2.2%、10.4%和7.6%。

这表明宏碁在市场竞争中逐渐失去优势。

2. 净利润亏损在收入下降的同时，宏碁的净利润也出现了大幅亏损。

2018年至2020年，宏碁的净利润分别为3.5亿美元、-1.5亿美元和-3.5亿美元，亏损额逐年增加。

这反映出宏碁在成本控制、产品定价等方面存在问题。

3. 资产负债率上升宏碁的资产负债率也呈现上升趋势。

截至2020年底，宏碁的资产负债率为49.6%，较2019年底的45.5%上升了4.1个百分点。

这表明宏碁的财务风险有所增加。

三、宏碁经营策略分析1. 产品创新不足在激烈的市场竞争中，产品创新是企业的核心竞争力。

然而，近年来宏碁在产品创新方面表现平平，未能推出具有颠覆性的产品，导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。

2. 市场定位模糊宏碁在市场定位上存在模糊现象，既未能聚焦高端市场，又未能巩固中低端市场。

这使得宏碁在市场竞争中处于劣势地位。

3. 供应链管理问题宏碁在供应链管理方面存在问题，如原材料采购成本高、库存积压等，这些问题增加了宏碁的运营成本。

四、市场环境分析1. 行业竞争加剧随着全球电脑市场的逐渐饱和，行业竞争日益激烈。

苹果、联想、惠普等竞争对手纷纷加大投入，提升产品品质，进一步压缩了宏碁的市场份额。

2. 消费者需求变化随着消费者对电脑性能、外观、功能等方面的要求越来越高，宏碁在产品研发和设计上未能及时满足市场需求，导致消费者流失。

宏基电脑的SWOT分析组员：王云栋尹旭张乾波曲金丞张怀兆苏永明宏基集团（acer）是台湾规模最大的计算机集团企业,创立于1976年，是全球第二大个人电脑品牌，从事于以个人计算机、主机板、多媒体产品、外围设备、半导体为主的研发、制造与营销，当前又积极跨入消费性电子、通信产品、因特网服务与应用软件领域。

宏基以性价比优势在2009年以来销量一直占据全球前两名。

主要从事自主品牌的笔记本电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。

在股票上市前后几年，虽然曾因不当的决策，使公司陷于危机中，不过，后来宏基大幅改变，除了实行主从架构组织，同时也以快餐业的产销模式『全球品牌，结合地缘』的策略，有效发挥速度与成本的优势，使其竞争力大幅提升，而转危为安，跃居为世界第八大个人计算机公司。

一、以下是宏基计算机公司过去的重要记事：二、SOWT分析（一）、宏基电脑的市场优势(Strengths)1、市场销量2008年9月的笔记本销量达到了360万台，这是宏基品牌创立32年以来，其笔记本销量首次登上全球榜首，这同样也是宏基在笔记本销量上首次超越惠普、戴尔。

此前，宏基希望2011年成为全球笔记本电脑销量第一的厂商，这距离预期目标提前两年零三个月。

2、产品优势宏基在欧洲、非洲占有绝对的第一排名，Gateway（捷威）品牌则在美国占据市场第三的位置，Packard Bell也为宏基在欧洲占有一席之地。

宏基的多品牌战略如今已经凸显出高瞻远瞩的市场意义。

宏基在中国的市场也不可小视，同配置和性能的笔记本中，设计更合理。

3、售后服务宏基中国售后服务管理总部设于上海，下辖区域管理中心为上海、北京、广州、武汉、成都、沈阳、西安、香港，共有533家服务站，分布在中国的216个城市。

具有国际管理经验和本土运作技能的管理团队带领着近百名资深工程师队伍，透过遍布全国的服务网络为中国的消费者提供"专业、贴心、及时" 的优质服务及解决方案，包括产品硬件保修、技术支持、台式机上门维修、组件销售、网上e化服务、服务热线、ITW（国际旅行者保修）等。

ACER公司的创业故事一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。

如今Ａｃｅｒ集团是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大ＰＣ制造厂商，也是台湾产业发展的创品牌与推动国际化的先驱。

企业类型电子业。

成长记录宏１２３４５６集团董事长，创造了中国自己的电脑品牌，１９７６年台湾十大杰出青年；１９８１年台湾青年创业楷模；１９８３年第一届世界十大杰出青年；１９８９年被《ＦＯＲＴＵＮＥ》评选为“与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物”之一；１９９５年被《世界经理人文摘》推选为“全球１５位最能创造时势的企业家”之一、１９９６年被美国《商业周刊》评选为“全球２５位最杰出的企业管理者”之一，２０００年５月被聘为“总统府”国策顾问。

在今日的电脑市场上，与一堆外国品牌“三星”、“苹果”放在一起的是“宏１２３４５６”，这个中国人自己制造的品牌，比起它，“联想”和“ＴＣＬ”已经是后来者了。

作为“宏１２３４５６”的创始人，施振荣是业内的一个响当当的人物，他曾经提出了一个口号：“要做猪八戒也会用的电脑。

”这个口号其实强调的就是让电脑人性化。

从他的创业经历来看，正是因为这种对人性的关怀，才有了今日的成功。

卖鸭蛋的奥秘１９４４年１２月１８日，施振荣出生在台湾省彰化县一个穷苦的家庭。

父亲在他３岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命，为了儿子，母亲一生守寡，付出了巨大的心血。

而母亲这种坚韧的性格给年幼的施振荣很大的影响。

施振荣曾说：“我不晓得是天生还是后天，当然真正影响我的是我母亲。

她守寡很早，一生吃素，她那种毅力给了我很大影响。

我不知道这毅力和耐性是不是一回事。

你如果有一个目标，实际上你就不得不忍耐，如果你不忍耐就会误了大事；你要达到目标，你就不得不去慢慢地培养自己。

所以慢慢就养成了这种个性，所谓个性也就是用有效的方式达到一种目的。

为了达到一个目标，必须这么做。

关于宏基电脑的市场分析台湾宏基于1976年由五人创业小组成立，资本额仅100万新台币，从事徽处理器相关业务工业设计、贸易，可谓草草创业。

这么多年过去了，今日的宏基终于闯出一片天，成为一个国际化高科技集团，被誉为台湾的IBM，从事个人电脑及硬件周边设备生产，并积极向半导体工业、电讯业等相关产业发展。

几年的辛苦创业，宏基经历了无数的波折，成功地塑造了自己的品牌与形象，在挫折面前化险为夷，刨佳绩，从而扬名国际宏基的品牌塑造及提升无疑是成功的，而且是在全球的成功。

与其市场定位，渠道政策都有关系。

其中有不少可圈可点的地方。

然而在分家以后，它在中国国内市场却陷入了一种尴尬的境地。

作为全球最大的华人自有品牌电脑公司，宏基不仅是施振荣的骄傲，也是全中国人的自豪。

由于国际竞争的加剧，由于内部机构的庞大，由于经营策略上的失误，宏基进入中国大陆市场已有多年，但是，宏基品牌在市场上的号召力并未得到显著增强，相反，大有被戴尔、惠普等国际品牌和联想、方正等国产品牌淹没之势。

从品牌的影响力看：宏基于1995年进入内地市场，论价格，没有联想、方正、长城、实达等国产品牌低廉，论知名度，比不上IBM、惠普、戴尔等国际品牌的影响大，在价格和知名度两个方面都没有形成自己的优势。

从渠道的渗透力看：在渠道建设方面，联想已经捷足先登，在大陆市场占有绝对优势，正因为如此，联想才得以拥有近30%的PC市场份额。

另外，戴尔的直销模式应中国的国情变化而变，戴尔业务在中国增长飞快，戴尔电脑在国内的销量已跃居第四位，紧随联想、方正、同方之后，在国外品牌中位居第一。

无论是与联想的代理模式比，还是与戴尔的直销模式比，宏基在大陆市场的渠道建设都缺乏明显优势！宏基要拓展中国市场，提高产品的市场占有率，在中国市场上，宏基将面对两个方面的压力：一方面，内部资源缺失的压力。

分家之后，新宏基集团并没有分到最优质的资源。

在PC及其外设制造业务方面，最好的资源分别归明基和纬创所有，论代工，纬创设计与研发能力很棒，在全球是数一数二的代工大厂，拥有NEC、DELL、富士通、西门子、联想等许多大客户；在本地资源方面，宏基没有足够的产业积累，几乎无法插足商用PC竞争的领域，在有限的产品线中，只能利用生产外设产品来带动PC的销售。

宏碁集团创业成功与失败研究报告宏碁集团是全球领先的电脑和电子产品制造商之一，总部位于台湾。

本文将就宏碁集团的创业成功与失败进行深入的研究和分析。

宏碁集团成立于1976年，最初是一家计算机组装厂。

在1970年代和1980年代初期，整个计算机行业正处于萌芽阶段，宏碁凭借着敏锐的市场洞察力和创新的产品设计，快速成长起来。

1987年，宏碁在台湾股票交易所上市，成为台湾第一家在美国上市的计算机公司。

此后，宏碁迅速扩大了国际市场的触角，并在全球范围内建立了多个办事处和生产基地。

宏碁集团的创业成功有几个关键因素。

首先，宏碁早期在产品设计上注重创新，推出了一系列领先行业的产品，赢得了市场的青睐。

其次，宏碁结合了计算机硬件和软件的生产制造，形成了完整的产业链条，进一步提升了市场竞争力。

再次，宏碁积极开拓海外市场，与全球知名企业建立合作伙伴关系，扩大了市场份额。

最后，宏碁注重员工培训和团队合作，激励员工的创新思维和工作动力。

然而，宏碁集团也经历了一些失败和挑战。

首先，宏碁在面临激烈竞争的市场上，经常遭遇价格战的冲击，导致利润率下降。

其次，宏碁在一些新兴技术领域的投资并未取得预期的收益，例如智能手机和平板电脑。

此外，宏碁在逆境中缺乏创新能力，导致产品和服务的滞后，无法满足客户需求。

针对宏碁集团的失败和挑战，我们提出了几个改进的建议。

首先，宏碁需要加强市场调研和市场预测能力，及时了解市场变化和趋势，做出相应的战略调整。

其次，宏碁应加大对研发的投入，提升技术创新能力，推出具有竞争力的新产品。

此外，宏碁需要加强合作伙伴关系，通过与其他企业的合作来共同开拓新市场。

最后，宏碁应重视员工培训和团队建设，激发员工的工作热情和创新能力。

综上，宏碁集团创业成功的原因主要包括创新的产品设计、完整的产业链条、开拓海外市场和团队合作精神。

然而，宏碁也面临价格战、新技术投资不足和缺乏创新能力等一系列失败和挑战。

为了应对这些问题，宏碁需要加强市场调研和市场预测能力、增加研发投入、加强合作伙伴关系以及重视员工培训和团队建设。

再造宏碁读后感《再造宏碁》是施振荣先生毫无保留的智慧分享。

提醒我们在企业经营中要把眼光放远，不要急功近利，并且重视从小开始打造核心竞争力，建立永续经营的基础。

我对施先生主张的培养员工“小老板”意识的观点非常认同，中国人的传统观念“宁为鸡头，不为凤尾”。

多数人在执行老板交办的工作与执行自己规划的方案时，成就感是不一样的，毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，如果有这样的机会自然会全力以赴，从这点出发，充分的信任和彻底的授权，会使员工积极表达实现愿望的企图心，同时员工能分享到当老板的成就感，这样公司就营造了一个好的环境，让员工愿意留下来为公司效力，在我们公司业务部门的扩大上就是充分利用这一点，我们鼓励有能力的业务员独立成立新的业务部，放大和复制他的业务能力，让他成为“小老板”，让他们有独立的办公空间，有用人以及薪酬分配等的权利，充分放手让他们去试，结果他们都非常珍惜这些机会，分外努力，慢慢的独立自主的责任感就培养出来了，公司也因为不断有“小老板”的产生而不断扩大成长。

读了施先生如何培养企业文化的章节受益非浅，当公司出现问题时施先生能把平日的承诺兑现，在关键时刻让员工坚定对企业文化的信心，使企业文化能深植人心。

施先生的“姜太公钓鱼”的用人哲学，我觉得非常重要，不给员工太多承诺，不使员工有太多错误期待。

因为急于扩大公司，年初我们外聘了八个业务经理，因为对他们期望太高，结果开出好多承诺，使他们产生了许多错误期待，但要在一个新的环境有所作为，需要他们对新公司企业文化的了解、认同和适应的过程，只想着何时可以有什么好处，而不肯埋头苦干立足眼前，是很难融入公司的，结果他们很快都相继离开了公司。

这也使我更加明白施先生所说的“姜太公钓鱼”的用人哲学。

施先生认为：企业文化的传达要靠各个层级紧密相系，星火相传身体力行，要化口号为行动。

而且企业文化的口号，要随执行情况的发展做必要的调整，施先生认为老板必须有容忍部属做事比自己差的胸怀。

学习《再造宏碁》的体会《再造宏碁》是一本描述宏碁（Acer）公司历史的书籍，作者陈立因此书深入探讨了宏碁公司的经营理念以及背后的创新精神。

通过阅读这本书，我对宏碁公司的发展历程以及其在电脑行业的影响有了更深入的了解。

以下将从三个方面分享我对《再造宏碁》这本书的体会。

首先，在阅读《再造宏碁》这本书时，我深深感受到了宏碁公司成功的秘诀之一是其独特的企业文化和价值观。

宏碁公司始终致力于不断推动技术创新，并将其融入到企业的发展战略中。

在这个全球竞争激烈的电脑行业中，宏碁公司通过不断创新推出具有竞争力的产品，不仅赢得了市场份额，而且在品牌上也树立了良好的信誉。

同时，宏碁公司注重员工的培养和激励，建立了一套完善的人力资源管理制度，为员工提供了广阔的发展空间。

这种注重创新和关心员工的企业文化使得宏碁公司能够吸引和留住优秀的人才，形成了企业内部的创新动力和竞争力。

其次，我在阅读《再造宏碁》时也了解到，宏碁公司在业务拓展方面做出了许多值得称赞的努力。

作者介绍了宏碁公司从硬件制造商向服务提供商的转型过程。

面对市场竞争日益激烈的形势，宏碁公司深入分析消费者需求，加大对软件和服务的投入，并不断提升公司的运营效率。

通过增加附加值的服务和不断改进产品质量，宏碁公司在市场上取得了优势地位，并扩大了市场份额。

这种从硬件到服务的转型，使得宏碁公司在全球范围内构建了具有竞争力的价值链，并为未来的发展奠定了坚实的基础。

最后，我认为《再造宏碁》这本书还深刻揭示了宏碁公司在全球化战略方面的成功经验。

宏碁公司在进入国际市场时，根据各个市场的特点和需求，进行了精细化定位并采取了相应的营销策略。

在推广产品和建立品牌时，宏碁公司注重本土化，在各个市场建立了本地化的销售和服务网络，并与当地企业建立合作伙伴关系。

这种灵活的全球化营销战略使得宏碁公司能够更好地理解和满足不同国家和地区的消费者需求，并取得了在全球市场上的成功。

通过阅读《再造宏碁》，我不仅了解了宏碁公司的成功经验，还受益于宏碁公司在创新、业务拓展和全球化战略方面的启示。