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如何做一个合格的中层管理者中层管理者是企业组织架构中一个非常重要的角色。
他们负责连接高层领导和基层员工，是公司中重要的沟通桥梁。
如何做一个合格的中层管理者，成为了众多管理者追求的目标。
本文将从以下四个方面来讨论如何做一个合格的中层管理者。
一、了解公司的使命和目标做一个好的中层管理者，首先需要了解公司的使命及其目标。
只有通过深入了解公司的目标和方向，才能更好地制定合适的计划，并且在实际操作中带领员工们持续不断地朝这个目标前进。
此外，了解和明确公司的文化，价值观以及企业愿景等方面的内容也是非常重要的。
因为这些都是决定公司未来发展方向的重要因素。
一个合格的中层管理者需要能够贯彻公司的价值观和企业文化，并鼓励员工去实践。
二、建立有效的管理团队一个好的中层管理者不仅要能够管理团队，还要能够建立一个高效的团队，让团队成员间的协作和合作精神更加融洽。
一个团队的成功不仅要依赖于每个成员的工作能力，更重要的是要有一个有效的、互相信任的沟通渠道，以及一个可以相互支持和协作的工作环境。
因此，一个合格的中层管理者需要花时间建立这个团队，并且鼓励团队成员相互信任、相互帮助，以及建立良好的行为规范。
三、有效的时间管理成为一位优秀的中层管理者需要学会如何有效地管理自己的工作时间。
这不仅是为了保证工作任务按时完成，还可以给员工们树立正确的工作态度。
一位合格的中层管理者需要给员工们灵活的工作安排，鼓励他们去探索和实践新的方法。
这不仅可以提高员工们的工作效率，同时还可以有效地避免员工们的工作压力过大，从而提高工作质量。
四、不断学习和自我提升作为一个合格的中层管理者，不仅要掌握管理技能，在关注团队的同时，还需要始终保持自己的思维活跃和学习状态。
时刻准备吸收新的知识、技能和经验，并且能够应用到实际工作中。
一个良好的中层管理者应该经常关注新的行业动态，学习新的工作方式和解决问题的方法。
只有通过持续的学习和自我提升，中层管理者才能更好地应对未来的挑战和变化。
中层管理者的五大法则1.建立良好的沟通渠道良好的沟通是中层管理者成功的关键。
中层管理者需要与高层管理者、下属员工以及其他部门进行有效的沟通。
他们需要了解高层管理者的期望，并将这些期望传达给下属员工。
同时，他们也需要及时反馈下属员工的工作表现和问题，并将这些信息传达给高层管理者。
建立良好的沟通渠道可以确保信息的畅通，避免误解和冲突的发生，提高工作效率。
2.建立团队合作的氛围中层管理者需要协调和管理下属员工，使他们能够团结合作，共同完成组织的目标。
为了建立团队合作的氛围，中层管理者需要激发员工的积极性和主动性，鼓励员工之间的沟通和合作，解决团队中的分歧和冲突。
此外，中层管理者还需为团队成员提供必要的培训和支持，帮助他们发挥潜力，提升工作效能。
3.激发员工的工作动力中层管理者需要激发员工的工作动力，使他们能够全身心地投入到工作中，提高工作效率和工作质量。
为了激发员工的工作动力，中层管理者可以通过赏识和承认员工的努力和成就来激励他们，给予员工适当的挑战和机会，以及提供良好的职业发展规划。
同时，中层管理者还应该倾听员工的意见和建议，尊重他们的权益，使他们感到被重视和认可。
4.建立有效的绩效评估体系中层管理者需要建立有效的绩效评估体系，以评估员工的工作表现，并给予适当的奖励和反馈。
通过绩效评估，中层管理者可以发现员工的优点和不足，并为他们提供相应的培训和发展机会。
同时，绩效评估也可以帮助中层管理者更好地了解团队的整体表现，及时调整和优化组织结构和工作流程，提高工作效率和质量。
5.不断学习和进步中层管理者需要不断学习和进步，以适应变化的组织环境和工作要求。
他们需要关注行业的最新动态和趋势，提升自己的专业知识和技能。
同时，中层管理者还应该不断反思和总结自己的工作经验，发掘自己的不足并进行改进。
通过持续学习和进步，中层管理者可以不断提高自己的领导能力和管理水平，更好地履行自己的职责和使命。
总之，作为中层管理者，建立良好的沟通渠道、团队合作的氛围，激发员工的工作动力，建立有效的绩效评估体系，不断学习和进步，是他们成功的五大法则。
如何做好一名中层管理者做好一名中层管理者，必须拥有高度的责任感和专业水准，同时还需要擅长沟通、协调、领导、团队管理等能力。
下面我结合自己的经验，总结出以下几点来分享：一、责任感中层管理者在公司里承担着管理职能和领导团队的重要角色，必须要具备强烈的责任感。
在工作进行中，应时刻掌握工作进展情况，一旦出现问题，要能够快速的采取措施，及时的进行解决，确保工作高效的完成。
同时，要能承受艰难困苦，能够在各种困难面前坚定自己的决心，做到始终如一。
二、专业水准中层管理者要承担的任务非常繁忙，需要能够掌握各种专业知识和技能，对自己的业务有深入的了解和认识。
要定期的充电学习，保持敏感性和前瞻性，在行业中保持领先地位，丰富专业传承及创新理念，紧跟时代发展节奏，做到业务精通，全面发展自己。
三、沟通能力中层管理者需要持续不断的和下属，上级部门，同事等进行沟通。
需要使沟通变得更加顺畅，以便有效的交流信息，协调工作，提高工作效率，同时还能促进人际关系的融洽发展。
因此，做好沟通的事项非常重要，要通过各种渠道推广沟通，建立良好的沟通机制，提高沟通的有效性。
四、协调能力中层管理者需要处理各种复杂的问题和矛盾，需要经常协调上下级之间的关系，对各个人员和部门的工作和协调进行有效的管理和调度。
在协调中应该注意到上下级之间情感层面上的交流，不断加强彼此之间的信任感和感情联系。
五、领导能力中层管理者不仅要做好自己的工作，还需要领导并指导下属部门的工作，选择合适的方法和技能，保证下属的向心力和团队协作能力，带领团队取得所期待的成果。
在领导过程中，还要注意人性化的，伦理的管理方式，使他们真正成为企业的核心之一，同时体现人性化的责任感。
六、团队管理中层管理者要做好的不仅仅只是自己的工作，还需要认真管理并挖掘团队中每位员工的潜力，对他们进行培训和管理，建立鼓励等各种激励机制来促进团队的凝聚力和向心力。
要根据不同员工的能力和成长来做出最好的安排和调配，从而让员工感受到全方位的关怀和服务，达到共同成长，共赢的目的。
如何成为一名中层管理者如何成为一名中层管理者随着社会的发展和进步，企业中层管理者的角色变得越来越关键。
中层管理者不仅要承担起管理下属的责任，还需要与上级进行协调沟通，是组织中的桥梁和纽带。
那么，如何成为一名优秀的中层管理者呢？下面就从几个方面给大家详细介绍。
首先，提高领导能力是成为一名中层管理者的基础。
良好的领导能力可以帮助中层管理者更好地激发团队的工作热情和创造力，提高团队的凝聚力和合作效率。
提高领导能力的方法很多，比如参加专业的培训课程、阅读相关的管理书籍、关注和学习成功的领导者的经验和教训等。
除此之外，中层管理者还要具备善于沟通、激励员工、决策能力等一系列领导技能。
只有不断提升自己的领导能力，才能更好地应对各种管理挑战。
其次，建立良好的人际关系对于中层管理者来说尤为重要。
中层管理者的工作需要与各级领导、同事以及下属进行频繁的交流和合作，优秀的人际关系可以帮助中层管理者更好地协调各方利益，促进团队的良好运作。
要建立良好的人际关系，首先需要做到诚信和守信，做到言行一致，言出必行。
其次，要善于倾听和理解他人的意见和想法，尊重每个人的个性差异，建立良好的沟通和协作关系。
再者，要注重团队文化的建设，营造和谐、包容的工作氛围。
通过好的人际关系，中层管理者才能更好地发挥其作用。
第三，持续学习和自我提升是成为一名中层管理者的必备素质。
随着时代的变迁，企业的管理环境也在不断变化，只有不断学习和适应新的管理理念和方法，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
中层管理者可以通过参加各种培训课程、研讨会、学习团队等方式不断充实自己的知识和经验，尤其是与企业管理相关的知识，比如战略管理、团队管理、项目管理等。
此外，中层管理者还应通过不断反思和总结自己的管理经验，不断提升自己的思考和解决问题的能力，从而更好地适应和应对各种管理挑战。
最后，中层管理者还要具备良好的压力管理能力。
中层管理者的工作任务繁重，常常需要面对各种工作压力和挑战。
如何做个称职的中层管理干部管理就是管"事"、理"人"，把事情管起来，做到人人有事做、事事有人管，在做事的时候，把人际关系调理到最佳状态。
初听起来比较简单，仔细想想也不简单，要管理到位、不越位、不错位、不缺位，使这个团体发挥出最佳效能，并不简单。
即要求每一个职工有自我管理意识，又要求我们管理者有自我强化、自我提高、自我管理的意识，不断改进、提高管理能力，更要注重道德意识修养。
以下方面，应时时自我检讨。
求真务实：领导层制定的目标是宏观的、政策性和方向性的，而实现目标的过程是要细化的、具体的。
中层管理者是承上启下的关键所在，要确保上、下沟通良好，不出现断层，要让决策层觉得稳妥、放心、有效，也要使员工觉得公平、公正、合理。
要达到这一目的，靠的是我们中层管理者实实在在、踏踏实实的工作。
做为中层管理人员应该：清楚现场的动态、明白工作的规范、了解职工的能力、熟悉作业的程序、掌握员工的想法、明确共同的目标。
要将每一个环节、每一个步骤、每一种方法落到实处，万万不能只停留在指手画脚、纸上谈兵、动动嘴巴、只管安排、不问落实、不考虑是否具有可操作性的层面上。
工作中还要时时提醒自己虚心接受来自不同方向、不同群体的各种建议和看法，要听得进不同意见，甚至是反对意见，认真检讨自己的言行，有则改之，无则加勉，谨记忠言逆耳、良药苦口，方能避免刚愎自用、妄自尊大，贻误他人或集体。
知人善任：管理者一项重要任务就是带好队伍、用好人，在用人之前，要先知人，要了解其诚伪、善恶、智愚。
知人不是目的，目的是在用人，要避其所短，用其所长，为大家服务，为集体谋利，能用者一定要用，不能用者坚决不用。
如果不能用而用之或能用而故意不用，那必将是个人私利私心所致，有碍于集体和个人的发展。
真诚守信：管理者的信誉和真诚是非常重要的，对职工的关心或服务必须真诚、实在，一味的甜言蜜语、空头支票、精神鼓励是不行的，必定会失信于员工，一旦失信于员工，你再宏伟的蓝图、周密的计划、豪迈的誓言都将难以取得大家的信任、理解和支持，员工也失去了工作的积极性和主动性。
中层管理者角色定位作为企业中的中层管理者，你的角色定位非常重要。
你不仅需要与上级领导和下属员工进行良好的沟通与协调，还需要在组织层面上发挥积极的作用。
在这篇文章中，我们将探讨中层管理者的角色定位，并提供一些实用的建议来帮助你更好地履行这个角色。
一、中层管理者的定义与职责中层管理者是位于企业层级中介于高层管理者与基层员工之间的一群人。
他们是组织中的关键纽带，负责将高层领导的战略目标转化为具体的行动计划，并协调下级员工的工作。
在具体的工作中，中层管理者承担着以下职责：1. 协调与沟通：中层管理者需要协调与沟通上下级之间的工作，确保各个部门之间的协作。
2. 监督与评估：中层管理者需要监督员工的工作进度与绩效，并进行相应的评估与反馈。
3. 战略执行：中层管理者需要将公司的战略与目标传达给下属员工，并确保他们能够理解并落实。
4. 问题解决：中层管理者需要处理日常的问题与挑战，为员工提供支持与指导。
二、中层管理者的角色定位中层管理者在组织中扮演着多重角色，这些角色的定位对于他们的工作效果以及组织的整体效能都至关重要。
以下是一些常见的中层管理者角色定位：1. 组织战略的执行者：中层管理者需要贯彻公司的战略与目标，将抽象的战略转化为实际行动，确保战略计划得以顺利执行。
2. 团队的领导者：中层管理者需要建立并领导一个高效的团队，鼓励团队成员发挥他们的潜力，提高整个团队的绩效。
3. 员工的咨询者与支持者：中层管理者需要倾听员工的想法与问题，并为他们提供适当的咨询与支持，帮助他们解决困难与挑战。
4. 上下级之间的桥梁：中层管理者需要在上下级之间进行有效的沟通与协调，传递上级领导的指示与要求，并将下属员工的问题与需求反馈给上级领导。
5. 变革的推动者：中层管理者需要积极参与组织的变革与创新，并带领团队适应新的环境与要求。
三、成功的中层管理者的关键素质要成为一名成功的中层管理者，以下是一些关键的素质与能力：1. 领导力：中层管理者需要具备良好的领导力，能够激励团队成员，并引导他们朝着共同的目标努力。
中层管理者的培养方法一、培养领导能力中层管理者是组织中的骨干力量，他们既要履行自己的管理职责，又需要领导和激励下属。
因此，培养领导能力是中层管理者的关键任务之一。
1. 培养沟通技巧：中层管理者需要与上级、下属和同事进行有效的沟通，以协调工作和解决问题。
他们应该学会倾听和表达自己的意见，以及灵活运用不同的沟通方式。
2. 培养团队意识：中层管理者需要具备团队合作的意识与能力。
他们应该鼓励团队合作，促进团队成员间的相互支持和协作，将团队的利益放在首位。
3. 培养决策能力：中层管理者需要面对各种复杂的情况做出决策，并承担相应的责任。
他们应该培养独立思考和分析问题的能力，以及勇于做出决策的勇气。
二、提升专业素养中层管理者需要具备专业知识和技能，以更好地履行管理职责。
提升专业素养是中层管理者的基本要求之一。
1. 不断学习：中层管理者应该保持持续学习的心态，不断更新自己的知识和技能。
他们可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和文献等方式来拓展自己的知识面。
2. 追求专业认证：中层管理者可以通过参加专业认证考试，如项目管理专业认证、质量管理专业认证等，来提升自己的专业素养和竞争力。
3. 汲取经验教训：中层管理者应该及时总结和反思自己的工作经验，发现问题并寻找解决方案。
他们还可以向更资深的同事请教，以获取更多宝贵的经验和教训。
三、培养人际关系中层管理者需要与各个层级的员工建立良好的人际关系，以实现工作目标和提升团队绩效。
1. 建立信任：中层管理者应该以身作则，展现出诚信和可靠的品质，赢得下属的信任和尊重。
他们还可以通过与员工建立密切的工作关系，加强双方的互信和沟通。
2. 做好激励与引导：中层管理者应该发挥激励和引导的作用，激发员工的工作动力和创造力。
他们可以设定明确的工作目标，并为员工提供适当的奖励和支持，以鼓励他们的积极表现。
3. 处理冲突与纠纷：中层管理者需要妥善处理组织中出现的冲突与纠纷。
他们应该采取公正和客观的态度，倾听各方的意见，并寻求妥善解决的办法，以维护组织的和谐与稳定。
如何做一个称职的中层管理者做为一个中层管理者，一定要做到以下几点：一、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。
如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。
衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。
冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。
而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。
走在时代前列需要真正的努力与积极性。
二、用行动去昭示下属语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。
正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。
对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。
“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：①说了，不做，负作用最大；②不说，不做，负作用次之；③不说，做了，有积极作用；④边说，边做，有很好的示范作用；⑤做了，再说，示范作用次之。
这五种基本状态中，我提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。
做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。
著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。
中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得中层领导铭记。
三、影响力一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
如何做好中层管理者并为高层中层管理者是一个组织内的中流砥柱，承上是高层领导手下的职员，启下是基层员工的领导。
他们不仅具有管理的职责，还需要在职工与高层管理者中间起到上传下达的作用，是“二传手”。
因此，中层管理者必须对上有察言观色的能力，对下有团队协作力与组织能力等等，下面就来详细说一说。
拥有良好的沟通能力中层管理者常常需要对信息进行上传下达，因此必须具有良好的沟通能力。
中层管理者需要同时照顾到下属与上司的情绪与思维，作为一个桥梁，做出及时的沟通与调整，这不仅是为了解决员工的个体问题，也是为了发展团队凝聚力，促进团队的良性进步。
除此之外，中层管理者还需要跨部门，甚至跨公司进行沟通，因此，必须保证自己的沟通及时高效，且信息准确。
为才善用，有广阔胸襟中层管理者作为领导者，需要拥有发现“千里马”的眼睛，不仅需要能够发现别人的才能与优点，还需要领导者拥有广阔的胸襟。
中层管理者需要建立起自己的团队，为之后的高层管理做准备，因此需要能容纳下才能高于自己的人，网罗天下能人异士。
在管理工作中，需要对自己的权力合理利用，进行人性化管理，适当放权给团队中的成员。
这不仅能让员工感受到被尊重，还能增加团队协作力。
分解工作，提高执行能力作为中层管理者，高执行力是工作能力的体现。
如何在规定的时间与条件下完成上层完成的工作，并且达到最佳的效果呢？那就需要中层管理者把手头上的工作进行合理的分解。
分解之后，合理利用好员工，并使用比较完善的体系对员工们的工作进行监督考察，这不仅能促进团队的整体绩效，还能使自己有更多的时间去处理更重要的事情。
由此，可以更好地为之后高层职位做准备。
以上就是三个如何做好中层管理者并为高层职位做准备的方法。
想要更好地成为一名中层管理者，还需要对自己的业务十分了解，从而制定业务流程，合理规范地安排员工工作，提高整个团队工作绩效。
团队的成败才是证明一个中层管理者成功与否的关键，也是该管理者能否进一步成为高层管理者的有力参考。
如何提升中层管理者的领导力中层管理者是组织中重要的一环，他们需要具备一定的领导力来推动团队的发展和达成组织目标。
提升中层管理者的领导力可以从以下几个方面入手：一、建立明确的愿景和目标领导力的核心是能够提供明确的愿景和目标，并以此来指导团队的行动。
中层管理者应该明确自己的愿景和目标，并与团队成员共享，让团队成员清楚知道他们在为什么努力和工作。
同时，中层管理者还应该激励团队成员对愿景和目标的追求，让他们能够感受到自己的工作对整个组织的重要性。
二、培养团队成员的能力中层管理者需要培养和发展团队成员的能力，使他们成为高效的团队成员。
中层管理者应该了解每个团队成员的优势和劣势，并根据团队成员的特点进行有针对性的培养和发展。
他们可以通过提供培训、辅导和指导等方式来帮助团队成员提升能力，从而达到个人和团队的成长。
三、建立良好的沟通和合作机制中层管理者需要通过建立良好的沟通和合作机制来促进团队成员之间的协作和合作。
他们应该鼓励团队成员之间的沟通和交流，促进信息的共享和团队内部的沟通效率。
中层管理者还应该激励团队成员之间的合作，提供相应的支持和资源，让团队成员能够更好地协同工作，共同实现组织的目标。
四、激发团队成员的潜能中层管理者应该激发团队成员的潜能，让他们发挥出最佳水平。
他们可以通过给予团队成员更多的责任和挑战，提供发展和成长的机会，让团队成员能够在工作中得到成就感和满足感。
中层管理者还应该认可和奖励团队成员的成绩，鼓励他们继续努力和进步。
五、持续学习和自我提升中层管理者需要不断学习和自我提升，以增强自己的领导力。
他们可以通过阅读相关的书籍、参加培训课程和研讨会等方式来学习领导力的理论知识和实践经验。
中层管理者还可以与其他领导者进行交流和互动，从他们的经验中获得启发和借鉴。
总之，提升中层管理者的领导力是一个长期的过程，需要中层管理者不断地学习和实践。
通过建立明确的愿景和目标、培养团队成员的能力、建立良好的沟通和合作机制、激发团队成员的潜能以及持续学习和自我提升等措施，中层管理者可以逐步提升自己的领导力，推动团队的发展和达成组织目标。
中层管理者是企业的中流砥柱中层管理者作为企业的枢纽，不仅承担着绩效实现与决策执行的重任，还要做好基层管理者和高层之间的沟通工作，既要承上启下，又要独当一面。
中层管理者如果处理不好自己的工作，管理不得法，往往会成为“夹心饼”，陷入两头不讨好的境地。
很多中层管理者都有这样的困惑，到底如何解决，是一个很值得探讨的问题。
1今天一位老朋友来访，谈起工作和近况，透露出他现在心里压力比较大，说话时有点唉声叹气。
我对他比较了解，这人平时工作勤勤恳恳，任劳任怨，一直是单位的骨干和中层管理者。
他工作认真负责，敢于承担责任。
缺点就是太较真，事无巨细，什么事都爱管，工作干了，事也做了，但是经常是老板和下面的人都不满意，总得不到好结果。
为此产生了很多的心理压力。
他和我谈起现在工作中的种种压力，每天都要加班，晚了还要把工作带回家处理，甚至做梦都是公司的事情。
面对老板总怕被责备，面对下属员工和客户总想着如何处理好各种关系。
每天都是昏昏沉沉，一点乐趣也没有。
我让他告诉我造成压力在最大原因是什么？他思考了一下告诉我主要来自三个方面：首先，不能确定明天会发生什么事？不能确定明天将要面对的是什么样的人？特别是员工流失特别快，听话的员工没有创造力，你让他们干什么，他们就做什么，经常说干错返工。
而那些调皮捣蛋的员工特别难管。
工作中需要面对各种各样的人，同各种脾性的人打交道，并且还要尽量让他们满意。
同样的问题，面对不同的人时，就需要采取不同的处理方法，这就迫使我要不断思考处理问题的好方法。
可是我根本就不愿意琢磨人。
其次，由于IT行业发展变化比较快，经常有新的东西出现，经常是刚刚感觉对最近的新产品有了充分的掌握，第二天发现又有更新的东西出现了，这种情况迫使他经常处于紧张的学习状态，不得不跟上市场的变化。
但是管理上浪费了大量的时间，根本没有心思去好好学习和分析市场。
最后，就是不确定工作是否做好了？做对了？不确定老总是否满意？员工是否满意？客户是否满意？因为，他自己都感觉，与老板和员工之间沟通有问题，但是如何沟通？缺少方法。
中层管理者是企业的中坚力量中层管理者，作为企业战略与目标实现的“中坚力量”，其管理价值的体现，一是实现目标，二是进行员工培养，三是树立并弘扬价值观。
众所周知，管理一半是科学，一半是艺术。
以八卦阴阳图类比，黑白之间“度”的把握，不仅反映出中层管理者的个人水平，更是管理价值发挥的关键。
进行员工培养的管理原则培养适应组织明天需要的人才，是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。
培养人才，第一步要识别人才，洞悉组织“明天”的人才标准，明晰管理的方向；第二步“选对”人才，能够发现有潜质的员工，并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相联；第三步才是培养人才，培养的重点在于“用”，在任用中观察、评估、锤炼、激励。
一：人才标准，应多与外部对标，少与内部对标中层管理者看人、选人的标准，首先，决不能是个人的标准——源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难；其次，不能局限于部门内部——不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。
完成部门或岗位工作的要求，仅仅是人才标准最基本的内容；第三，这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背，即这种人才标准必须包含着企业的特定要求，必须体现出与外部市场通行标准的一致性（比如职业素养）。
二：培养人才，多“用其所长”，少“急其所短”对于大多数管理者而言，“把人用好”是最现实、最重要，也是最有难度的工作。
在绝大多数的企业里，找到完全满意的人才更多是一种期望。
因此，“用人”成为重心。
传统的管理经验是“关注失败”，即从“病态模型”出发，选拔人时根据他的经验、智力和决心，提出要求时规定“正确的步骤”，通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人，通过帮助其学习和获得提升以培养员工的职业素养。
现在的管理理念更关注人的成功和优势。
即选拔人时，重在选才干——不是仅仅看经验、智力或决心；提出要求时重在界定正确的结果——而不是正确的步骤；激励人时，重在发挥优势——而不是克服弱点；培养人时，重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味“升职”。
如何做好企业中层管理者中层管理者是企业的重要一员，承接着高层领导的指引，带领基层员工推动企业发展。
做好中层管理者，需要具备多方面的素质和能力。
以下是我总结的几点建议，希望能对您做好中层管理工作有所帮助。
1. 精通业务知识：中层管理者需要对所在部门或所负责的业务领域有深入的了解，从而能指导基层员工做好工作。
这不仅需要具备相关的专业知识，还需要不断学习和更新知识，跟上业界发展的步伐。
2. 具备领导能力：中层管理者需要具备领导能力，能够团结、激励和管理下属，使他们为实现企业目标而努力。
领导能力包括沟通、谈判、决策、处理纠纷、本领等多方面的能力。
3. 注重员工发展：中层管理者不是单纯的管理者，也应扮演好人才的“孵化器”，要关注员工的培训和发展，为员工提供更好的机会和平台。
这有助于员工个人的成长和企业的长期发展。
4. 具有风险意识：中层管理者需要有风险意识，能够预判潜在风险，并及时采取措施防范风险。
在实际工作中，要学会综合考虑多种因素，做出正确的决策。
5. 有效执行：中层管理者是推动企业发展的重要力量，需要能有效执行高层领导的战略和决策。
在执行过程中，要注意及时沟通、协调和监督等方面的问题，确保指令能够被有效地落实。
6. 勇于承担责任：中层管理者要勇于承担责任，不仅在成功时担负责任，在失败时也要承担起自己应有的责任。
这种责任心是企业高效运转所必需的。
7. 与时俱进：在一个不断变化的市场和快速发展的社会中，中层管理者需要不断加强自己的能力和素质，不断与时俱进。
要了解最新的市场动态、技术趋势和管理理念，适应企业在快速变革中的需求。
以上是我个人总结的中层管理者的要求，希望能对需要的同仁有所帮助。
同时，我也相信只有不断学习，才能使我们更好地成长。
、中层管理者在企业中的地位和作用就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即:决策层、中间层（或执行层）和操作层。
组织的层次划分通常呈现为金字塔式。
通常我们也称决策层的管理者为高层管理者,执行层的管理者为中层管理者,操作层的管理者为基层管理者。
不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。
高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说,凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。
基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。
而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量,则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。
他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。
中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面:1、中层管理者是企业战略的执行者中层管理者所处的中间位置,决定了他们作为企业战略执行者的地位.企业的成功取决正确的决策与有效的执行，二者缺一不可.中层管理者作为企业战略规划的执行者,正逐渐开始被企业重视和关注。
如何有效发挥中层管理者的这一作用,提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
2、中层管理者是企业战术决策的制定者由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策.对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局,实施领导行为以有效地实现企业的目标.3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责.二、中层管理者的特点中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。
让中层管理者成为“现场指导者”2015-01-12中外管理杂志管理者往往认为，执行力主要体现在执行层中，而管理者的责任就是制定策略，只需要授权就行。
这其实是一个极大的认识误区!文/王建波很多企业会出现执行力差的现象，决策执行不到位或是执行过程中不断扭曲变样：计划做得很好，却落实不到具体的行动上;工作指标下达了，执行起来却拖拉敷衍;计划执行了，结果却与当初的目标相差甚远。
但是，管理者对此认为，执行力主要体现在基层工作者(执行层)中，而管理者的责任就是制定策略，只需要授权就行。
之所以执行力不力，管理者的这种观念是需要反思的。
实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现目标是否可以实现。
管理者及时根据执行的情况调整策略，才可以有效达成目标。
而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力，又是企业总体执行力提升的关键。
中层管理者需要具备这样的管理能力：擅长把公司的决定布置下去并指导基层团队执行。
这个能力的执行评估，更多的体现在公司的现场管理上：对内是确保公司产品或服务能够及时完整的提供(生产现场)，对外是确保满足客户的需求及提高客户的满意度(销售现场)。
突破“中层迷雾”中层管理者的工作地点，不仅仅是各自的办公室，更多的应该出现在各种工作现场。
这正是所谓的现场管理。
现场管理者是制度的建立者、巩固者、完善者，同时也是关键执行者。
为了进行有效的现场管理，作为管理人员必须认识到“现场管理”的重要性，明白自己在现场管理中应当扮演什么样的角色。
第一，现场是企业利润的源泉，是产品开发和生产的场所，同时也是客户了解和评价公司的场所。
企业要降低生产成本、按期保质保量将产品交付给顾客，这一切都要在现场实现;企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在竞争中生存和发展的。
第二，现场是问题产生的“发源地”。
现场是市场的第一线，无论什么问题，都会在现场得到直接反馈。
如果出现问题时，不及时采取对应的措施，放任自流任其发展，向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率小得多。
第三，现场最能反映出员工的思想动态。
一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作，但如果他感到不称心，心里就可能因别扭而意气用事。
这有意识或无意识地会反映到他的工作上，直接或间接地影响产品质量和生产效率。
所以，执行力出现问题，要找到解决办法就需要到问题出现的地方，到现场才能清楚地了解实际情况，从而“对症下药”。
考察一个中层管理水平的高低，就看其现场管理是否为完成总的目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标，是否很好地引导团队员工有组织、有计划地开展工作，更合理地完成目标。
现场是企业经营的出发点和终结点，现场指导能力决定了最终的团队执行力。
突破四大现场挑战有效提升企业中层管理者执行力的前提，是中层管理者要对自己产生足够的自我认知，才能够很好地做到自我激励。
作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢地迎接挑战，以及如何发挥自己的优势和潜能。
只有找到并发挥出自己优势和潜能的人，才能真正地激发他人的潜能，带出一支具有战斗力的团队。
作为企业的中坚力量，中层管理者在现场管理中面临四大挑战：1、制度不合拍，消极应付对管理制度好坏标准最根本的判定，是能否对企业的效益及发展提供保障。
如果一项制度对企业目前的管理现状本身缺少针对性和可行性，往往在实际运行时不利于执行。
有时企业试图通过规范各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。
考核制度就像是一把双刃剑，可以让员工清晰目标统一工作标准，从而提高各自的生产力;同时也会在实际执行过程中遇到员工的挑战和阻碍，对执行者本身要提出更高的要求和责任。
但是，执行者手上的剑越多，也就意味着越无从下手：谁来考核，谁来执行?面对具体的人和特定的事如何平衡，如何执行?最后导致执行者左右为难，内心郁闷，员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。
很多时候管理层把课堂上学到的先进制度觉得很不错就用到自己公司，或是看到其他成功企业的先进管理制度就全盘照搬，生搬硬套，结果导致水土不服。
什么是最好的?适合自己才是最好的。
2.流程不合理，虎头蛇尾研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天。
有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。
提高效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
所以，要健全流程制度，修订各类规章制度与作业流程，明确每个岗位职责与目标，明确操作步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。
3.管理不落地，光说不练向管理要效益，关键是怎么才能让管理产生效益。
我们首先要知道目前企业的效益来自于哪几个渠道或是哪几个部门;其次需要做好效益评估，目前没有达到预期效益的可能因素或影响点会有哪些;最后制定或引进管理模式及管理方法。
企业没有经过认真周密的论证而是随意仓促宣布，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后把员工培养成最好的执行就是不执行，导致有好的制度出台时也得不到有效执行。
管理理念或是制度的落实方式更多的体现在会议室的讨论，会议室里大家一致同意，但真正的行动和结果却无法在现场得到验证。
4.团队不配合，效率低下公司的绩效需要有效的机制来保证，需要高效的团队成员来执行。
同样，绩效也是由团队文化来创造的。
管理者要引领团队成员塑造高执行力、高绩效的团队文化，让执行力强带来的改变影响改善每个人的工作、生活，能够让这种文化深入人心，并演变为日常的行为习惯。
这样，团队配合就会成为员工的习惯性行为，而对于不配合的行为可以提出批评促使改进。
思维决定成败对于中层管理者来说，没有一定的学习能力就没法保证强大有效的执行力。
学习力是提升领导力和打造执行力的根本，提高领导力与执行力就要提升中层管理者的学习力。
同一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢?关键是学习能力不同导致了思想观念认识不同。
我们的信念和价值观决定了我们拥有的能力，我们的能力又会影响我们采取何种行动和行为上，也就意味着，最后结果的产生是我们可以通过转换思维观念来调整的。
通常来说，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。
中层管理者要成为合格的执行者，应该有意识地在观念上进行转换：从管人管事到指导下属完成工作，快速有效地让下属了解目标，用对方法，达成结果。
1、要有现场管理的指挥能力相对来说，中层比较容易获取其他部门的支持，更容易把来自公司高层的决策和目标进行有效分解和解读。
在工作现场如何指挥团队成员把各种资源及信息进行合理分配与计划就会变得重中之重：无论计划如何周到，资源如何充沛，如果不能有效地加以整合与执行，仍然无法产生预期的效果。
为了使部属有共同的方向可以执行计划，现场需要一位强力指挥者。
指挥者需要就具体的目标任务进行分配和协调，或基于工作的不同要求和交付时间来分配，也可以按部属的不同能力或性格偏好与工作的对应关系来协调。
在此过程中，一定要考虑方式，尤其是在任务重时间紧时，沟通上要注意避免语气不好和态度粗暴，好的指挥方式可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。
2.要有现场管理的掌控能力掌控能力就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。
在执行过程中，有些偏差不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。
但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
要清楚最理想的掌控，就是让部属通过目标管理的方式实现自我管理。
3.要有简单可行的现场辅导方法当领导者下达一个工作任务或者指令后，是否能够做到指令清晰、目标明确、要求简单、标准唯一?当我们都在强调执行力时，方向不一致，执行力越强也就意味着离目标越远!一个部门经理提高完成任务的执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。
因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一个人能完成的，而要靠带领部门所有员工共同努力才能完成。
链接：现场指导“五步法”1、说给他听把要达成的目标及工作的具体要求说给部属听，同时管理者需要将内心的需求及感受完整地表达出来，如管理者的担心或者对他的期待。
正向的期望通过积极的语言会带来意想不到的结果。
2、做给他看在操作一项具体的工作或任务时，不但要有用语言或文字进行的描述，还需要按标准流程现场做给员工看。
可以是管理者本人来现场操作，也可以是相关专业工作人员来做示范，这是因为每一个人在接受信息指令时有各自的偏好：有人注重于听声音(听觉型)，有人关注于文字或行动(视觉型)，有人需要接受指令后慢慢思考(感觉型)。
3、听他说大脑思考的信息量是语言表达的6倍，这就意味着很多信息没有让对方接受到。
当管理者把任务或要求下达后，要求对方复述刚才他听到的指令，从而知道你要表达的信息是否已经完整的让对方接收到，只有这样才会在执行中不走样儿。
4、看他做在现场指导上，管理者要有充分有效的时间让对方去实践，看团队成员在执行要求和标准上可能出现偏差的原因，提前告知这样做和不这样做的结果会有何不同。
5、确认监督工作流程和要求通过从现场执行做到先僵化、后优化，确认标准后再固化。
分清职责厘清目标，最终做到关键节点控制，以结果为导向的过程监督。
(本文作者系中科商学研究院教授、组织发展顾问、领导力教练)来源：《中外管理》杂志民企评论专刊不需要华丽的包装，我们坚守原创的力量：中外管理近期最受关注文章荟萃回复数字编号即为您奉上1、《芮成钢：你急什么？》2、《德国人为什么不提互联网？》3、《领导力是服务出来的》4、《寡人吴长江》5、《让你惊呆的日企管理》6、《中国应该向世界冠军德国学习什么》7、《金钱永远不是早起的理由：Facebook、苹果两位CEO清华演讲给我们的启示》8、《你在做谁的事?》9、《北大1898咖啡馆：中国式众筹“策源地”》10、《郭美美代表了中国制造业的未来方向？》阅读 45144举报来自我的华为手机。
