组织发展启动演讲稿讲义教材52页PPT

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第二节 组织发展的理论
一、系统理论 二、情境理论 三、行为理论 四、组织再构造理论 五、权变理论
第十六章 组织发展与变革
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第三节 组织变革概述
一、组织变革的含义
组织变革是指组织根据外部环境的变化和 内容情况的变化，及时调整并完善自身的 结构和功能，以提高组织适应环境变化能 力的过程。
第十六章 组织发展与变革
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第五节 组织变革的阻力与对策
一、变革阻力
（一）个人抵制 （二）组织抵制
第十六章 组织发展与变革
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二、克服变革阻力 （一）力量领域分析 （二）克服变革阻力的对策
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 强制执行
第十六章 组织发展与变革
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第六节 组织变革管理
第十六章 组织发展与变革
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二、组织变革的目标
（一）提高组织适应环境变化的能力 （二）使管理者更具环境适应性 （三）改变员工的行为
第十六章 组织发展与变革
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三、组织变革与发展的理论模型
（一）莱维特模式 （二）欧文斯模式 （三）勒温三阶段模型
解冻-变革-再冻结
（四）贝克哈德和哈里斯模型 （五）泰奇和德凡纳模型 （六）奥尔德里奇模型
第十六章 组织发展与变革
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整体 概述
一 请在这里输入您的主要叙述内容
二
请在这里输入您的主要 叙述内容
三 请在这里输入您的主要叙述内容
第十六章 组织发展与变革
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本章主要内容
第一节 组织发展概述 第二节 组织发展的理论 第三节 组织变革概述 第四节 组织变革的程序 第五节 组织变革的阻力与对策 第六节 组织变革管理 第七节 学习型组织

• 大发展，小困难 • 小发展，大困难 • 不发展，难上难
发展问题一定要用发展来解决 此时不发展更待何时！
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小结：基本认识
•发展是硬道理，尤其是组织发展！ •人力是保费平台的基础，有人就有保费！ •组织发展能力是经理主任最核心的竞争 能力！
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组织发展一些基本的观念
1、增员是刻意的努力，脱落是必然的规律。 2、内部增员市场大于外部增员市场。 3、唯有组织发展才能真正获得高而稳定的收入。 4、脱落的主任两大特征：没有续佣，没有增员。 5、小组有问题，首先是不是组织发展有问题。
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组织发展不能持续之原因
几乎每场说明会都能听到如下的话语：
这是一个最有前途的行业，值得你为此 奋斗一生。在这个行业里个人收入、专业知 识、社会地位、管理能力也会随工作一起成 长。没有上限的收入和边学习边赚钱的轻松， 以及掌握在自己手中的升值机会，还能到处 去旅游，看遍祖国各地的山山水水。百万年 薪不是梦。等等许诺不一而足。
晋升文化是公司第一文化，100年不变！
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结束语
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我之所以成功，是因为我找到了比我更 优秀的伙伴和我一起工作。
——比尔 盖茨
你可以拿走我的所有财产，只要 留下我的人,五年后我将东山再起。
----卡耐基
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毛泽东主席说：世界上人是最可宝贵的，只要有了人，什么人间奇迹 都可以创造出来。
上百年的寿险事业证明了这样一个根本规律：组织发展是寿险业务的 命脉和营销永恒的主题，唯有组织发展寿险生命才能长青。
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要做好组织发展与大晋升相结合
1、没有晋升文化，队伍永远是一潭死水。 2、永远记住，先有准主任然后才有组织发展。 是准主任推动组织法展，准主任晋升就是新人 育成的终点。 3、晋升是规划出来的，倡导大晋升。

管理者对抱怨的基本态度

Leader对团队遭遇外界抱怨的态度 Leader的态度是团队行动的_______ 价值观对下属行为_______________ 对抱怨的态度反映团队的__________ 理性的态度有助于团队的健康成长 偏激的态度则会误导下属的价值观 最终伤及整个组织的总体利益
设岗背后的故事
任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有多余设岗？ 是否有本位主义？
管理者有责任检讨组织营运成本
分与合利弊分析
维持原状的优弱势 _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ 统一管理的优弱势 _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
组织发展与变革管理问题

为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是什么？ 我们应从哪里开始？ 我们应走向哪里？ 我们的价值在哪里？
Attitude determines Altitude
投入－产出与组织的有效性
企业存在的基本法则：投入－产出 团队：旨在优化投入－产出关系 工作：旨在优化投入－产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入－产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱
外部客户
客户的权力与义务

投入水中的一颗小石子 打破藩篱，突破局部思考 排除狭隘式团队观念 强化水波扩展式的团队理念 个人－小团队－更大团队－整个组织 小团队利益与大组织框架 小组织的荣辱必定建立于周边满意度

组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
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⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确

组织诊断
•
常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
制定组织变革目标、战略与执行方案
• 制定组织变革执行方案之前，需要进行组织结构分析，确立变革方针、指导原则方式和 策略。
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实施变革计划
• 注重过程管理，引导员工往变革的方向不断努力，巩固变革的阶段性成果，动态评价计 划实施效果、反馈和修改。
步骤
制定变革的目标与战略 沟通变革愿景
未能克服变革目标与战略规划过程中所面临的障碍
缺乏系统的计划以及阶段性激励 过早地宣布大功告成 未能让变革在企业文化中根深蒂固
克服阻力与合理授权
系统规划并给予阶段性激励 巩固并持续推动组织变革 将新的行为模式上升为组织文化的方法
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外部变革动力
外部变革动力是指来自组织外部环境的促进组织变革与发展的动力，主要包括 政治、经济、科技、文化和市场等各方面的有利因素。
① 经济与政治因素
② 科技发展因素
③ 市场因素
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内部变革动力
内部变革动力是指在组织内部形成的促进组织变革与发展的动力，主要包括组 织战略、组织结构、员工及技术资源等方面的有利因素。 ① 组织总体战略的影响 ② 组织结构的影响
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2
组织变革的模型
2.3 Kotter变革模型
通过对20世纪80年代初到90年代末的组织变革的研究与实践进行总结，科特（John P.
Kotter）提出了Kotter组织变革模型。科特认为组织变革失败往往是由于高层管理者的失误 所致。
失误
1 2 3 4 5 6 7 8 未能在组织内部营造变革的急迫感 没有创设一个负责变革过程管理的强有力领导联盟 未能明确制定变革的目标与战略 管理层与员工之间对变革目标与战略方面缺乏有效 的沟通 建立紧迫感 创设领导联盟

第一章 组织发展与员工培训开发
本章结构 1. 组织发展与战略性人力资源管理。 2. 战略性人力资源管理与员工培训开发。 3. 现代组织员工培训与开发的特征与发展趋势。 4. 战略性的人力资源管理和现代培训开发对从 业人员的要求。 5. 人力资源培训和开发人员的角色分类与培训 开发。
第一节 组织发展与 战略性人力资源管理
第二节
战略性HRM与员工培训开发
本节结构： 一、员工培训和开发在人力资源管理中的 地位和作用 二、影响培训和开发的组织因素 三、培训战略的抉择
一、员工培训和开发在人力资 源管理中的地位和作用
1. 员工培训与开发的概念： 组织为了使员工获得或提高与当前或未来工 作有关的知识、技能、态度和行为，所做的系统 的、有计划的活动的总和。 学校教育：学术性、理论性、系统性、就业的基 础素质。 员工培训和开发：组织绩效发展的需要，岗位和 职业的针对性。属于成人教育、终身教育或职业 教育的范畴。就业的具体技能。
4．发展领导力
解决方案： • 根据美世的领导力胜任模型，为领导力的行 为素质和技术素质设定标准； • 由一汽-大众指导各级经销商运用领导力评 估工具，对现有领导团队进行评估； • 对合格的任职者和有差距的任职者分别设计 不同的领导力开发计划。 • 一汽-大众销售公司提供领导力培训的课程， 帮助经销商制定领导力培养和发展的计划。
美世提出的改进建议： • 将绩效考核体系改为绩效管理体系； • 重新规定了各岗位的关键绩效指标； • 帮助经销商确定了一套绩效管理流程。
2．绩效和薪酬激励方案
经销商薪酬管理方面的问题： • 缺乏完整的薪酬体系； • 薪酬结构不合理； • 销售总监和销售经理的年薪制，固定薪酬部分所占 比重过大，绩效奖金比例偏小。

（内部信任）
❖ 目标
共同的，明智的
返回
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3、明确变革愿景
❖ 努力构思愿景，制定 ❖ 提出愿景，帮助指导
的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持 他们的上级主管联系起来，或得到处理工作 以及人与人之间的问题的建议
❖ 培训 用以给个人提供知识、技能或可能会
直接运用于工作中的态度。
❖ 个人目标的建立 用以改进员工和他们的
直属上级之间的计划，以达到成功。
13.05.2020
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组织变革的方法（个体层面）
❖ 工作说明书 用以分析工作承担者的责任，并说明
组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革 组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习 战略。 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结 构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。
组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识 和态度来改变群体和组织文化；
组织发展是长期的；
组织发展往往依赖于咨询机构的支持
变革是对组织平衡状态的打破
解冻－变革－再冻结（库尔特·勒温）
“急流险滩”观
激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连 续的、自上而下的变革
变革是为了应对不确定性与动态的外部环境
世界上唯一不变的就是变化
主动变革与被动变革
被动变革：无意识的，仓促应对
13.05.2020 主动变革：有意识的，未雨绸缪
13.05.2020
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工作扩大化
❖ 工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两 种形式，即横向式和纵向式
❖ 横向扩大工作 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单 位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负 责几道工序。
❖ 纵向扩大工作 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能 转由一部分普通员工承担。

Costs Associated with Knowledge Management • Personnel to collect information and monitor systems • Equipment costs • Travel costs to move tacit knowledge • Costs of benchmarking and site visits • Consulting costs • Costs of ‘mistakes’
UPS包裹追蹤系統
資料來源: Turban et.al, Information Technology for Management-Making Connections for Strategic Advantages, 2nd Ed. Update Edition, John Willey & Sons, Inc. 2001, p.21
知識經濟時代人力資源發展新趨勢
• 人才的創新能力是企業競爭力的關鍵 • 人力資源（HR）管理之積極意義在於人才資本 （HC）管理 • 開發員工的腦力資本是人才培育的重點 • 從平衡計分卡看人力資源的策略績效 • 掌握核心人才，深植核心能力是人力資源管理 的重要策略 • 人力資源要創造公司的策略性價值
組織發展、人力資源 與知識管理
劉耀仁
企 業 動 力 與 資 訊 科 技
資料來源: Turban et.al, Information Technology for Management-Making Connections for Strategic Advantages, 2nd Ed. Update Edition, John Willey & Sons, Inc. 2001, p.6

想要还是一定要。 4、假如我不能，我就一定要；
假如我一定要，我就一定能。
十个理念
5、一个人干愿意干的事情，怎么干都不 觉得累； 一个人干不愿意干的事情，怎么干都 觉得累。
6、摸着石头过河不如交费从桥上过河。 7、若结果是痛苦的我会竭力避开眼前的
快乐， 若结果是快乐的我会百般忍耐眼前的 痛苦。
十个理念
团队管理。
九个目标
1、人生目标； 2、家庭目标； 3、收入目标； 4、保费目标； 5、增员目标； 6、晋升目标； 7、6月30日前帮助新人赚到5000元； 8、本次营销文化节团队增员前三名将获得 ； 9、保费前十名将获得 。
十个理念
1、人类因梦想而伟大。 2、没有淡季的市场，只有淡季的思想。 3、成功没有能不能，只有要不要，是
六个公式
1、成功=机遇+选择 2、目标=梦想+期限 3、收入=（知识+技巧）×态度 4、态度=热忱+行动力 5、潜能=（先天属性+后天属性） ×态度 6、成交=多次拒绝+最后一次努力
七个追踪
1、列 名 单：准增员、准客户 2、活 动 量：增员拜访量、销售拜访量 3、两 说 会：创说会、产说会 4、新人两 率：上岗率、开单率 5、夕 早 会：夕会、早会 6、主管例 会：组经理以上例会 7、经理例 会：营销经理例会
将组织发展进行到底（PPT 16页）
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。

一人想当主任——难！ 人人都想当主任——我当经理都容易
因为，只有在人人都想当主任时， 组织才会是裂变成长！
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组织大发展[1]
对C：对一个新人第三天才讲组织利益，已经 是晚了两天！
平安机制优越，不在于佣金制，而在于平安梦。
平安梦：人人都可以发展组织成为主管！ 美国梦：人人都可以通过努力成为总统！
Hale Waihona Puke PPT文档演模板组织大发展[1]
二、组织发展模式
组织发展的模式是裂变成长，而不是草
履虫的“单细胞成长模式”。
B1
B
B2
裂变成长：A
C1
C
C2
B
单细胞成长 A
C
D
E
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组织大发展[1]
三、谁在妨碍我们发展组织
A、只讲增员，不讲发展组织 B、只要自己是主任，别人来做“长工” C、新人来只讲要成为原一平、柴田和子，
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组织大发展[1]
B、黄×和江彦豪的个案研究
—— 黄×是业绩高手 —— 江彦豪是组织发展高手
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组织大发展[1]
C、寿险从业人员的利益中，利益包括推销利
益和组织利益，只有组织利益才是更多更持续
组织利益 Ⅱ Ⅳ
Ⅰ 推销利益
Ⅲ
* 推销仅解决“今天”问题 * 组织可解决“明天”问题
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组织大发展[1]
兼职讲师队伍的建立
培训体系建立的关键是各区、各 部建立兼职讲师队伍。优秀的兼职讲
师是队伍发展的动力源之一。
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组织大发展[1]
能够改变对一个新人的培训，最起关 键作用是——主管。
好主管定义： 1、及时跟踪 2、多点演练 3、尽量陪同