成功管理者必须具备的素质培训课件ppt
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管理者及其素质
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管理者及其素质
二、管理者应有素质
• 从管理者的职责出发，并不是什么人都可 以成为合格的管理者的。
• 管理者必须具备特有的素质才能履行好管 理者的各项职责。
• 管理者应有的素质可以通过品质、能力、 知识结构三方面来描述。
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管理者及其素质
调研结果：高层管理者应具备的主要素质
管理者及其素质
三、管理者素质的培养
思考题 • 在管理者的素质结 构中，品质、能力、 知识是否同等重要？
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管理者及其素质
问题讨论
对于我们90后这一代 人而言，要成为合 格的管理者最需要 提升的是什么？
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管理者及其素质
品质塑造
• 在管理者的基本素质构成中，良好品德的 形成取决于各种因素，特别是社会教育和 家庭教育，是一个长期的过程 。
决策规则
六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔； 每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若
也负有额外的领导责任。
• 管理者应具备特殊的素质，需要通过教育 和磨炼才能成为一名合格的管理者。
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管理者及其素质
小组作业2：决策模拟——合同执行决策
合同洽谈
合同执行
甲乙两家公司，经多次谈判 ，达成了一个一揽子交易合 同，这一合同分六笔交易。
在实施合同的过程中，双 方遵循以下的市场规则（ 以出红黑牌为例）
• 同时好的管理者具有较强的学习能力，能够面 对各种新问题，与时俱进。
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管理者及其素质
（三）知识结构
政治、法律 知识
把 握 大 方 向
经济、管理 知识
提 高 专 业 技 能
管理人员培训课程PPT(完整版)课件
一、个人的职业发展规划
第一篇 职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇 职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇 如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇 如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇 优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 小张：部领导的作用是控制整个部门。
第一篇 职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇 职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇 如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇 如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇 优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 小张：部领导的作用是控制整个部门。
《管理者必备的八大能力》PPT课件
集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果 A比B重要2分，A和B同样重要1分， A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析； 权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
卓有成效的管理者PPT课件
6
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
管理者必备的职业能力ppt课件
管理者必备的职业能力
1
1.什么是管理
管理(Manage) 是在特定的环境下，对组织所拥有的资 源进行有效的计划、组织、领导和控制， 以便达成既定的组织目标的过程。
2
管理系统பைடு நூலகம்
3
2、管理职能
计划
•设定目标 •提供方案 •编制预算 •编排进度 •实施程序
组织
领导 控制 目标
•组织结构 •职位说明书 •工作手册 •选聘人员
17
召开会议（1 2 3 4 5） 建立团队和团队合作（1 2 3 4 5） 作出分析性的决策（1 2 3 4 5） 激励他人 （ 1 2 3 4 5） 积极倾听（1 2 3 4 5） 协商（1 2 3 4 5） 授权他人（1 2 3 4 5）
18
9.管理者与领导者
19
9.1领导是一个影响的过程
1
1
5
5
0
朽木型员工 苦劳型员工 问题型员工 明星型员工
49
朽木型 降低闲散现象 苦劳型 延续工作干劲 问题型 正向善用创见 明星型 强化协调精神
50
育人
培育下属是管理者的职责 工作顺利完成的需要 强化组织整体战斗力的需要 增加组织应变弹性的需要
51
12.2如何激励下属
良好的企业文化氛围 了解不同员工的心理需求 权变式的管理风格 修炼个人影响力 以身作则
社区
供应商
同行 竞企争业者 企业 企业
经销商 顾客
行业组 织
替代品
传媒
民众
特殊利益 团体
6
企业的利益相关人（初级）
股东 员工 债权人 消费者 供应商 竞争者 经销商
7
企业利益相关人（次级）
社区 政府 媒体 特殊利益团体（如环保组织） 支持团体（如工商团体组织） 普通民众 外国政府
1
1.什么是管理
管理(Manage) 是在特定的环境下，对组织所拥有的资 源进行有效的计划、组织、领导和控制， 以便达成既定的组织目标的过程。
2
管理系统பைடு நூலகம்
3
2、管理职能
计划
•设定目标 •提供方案 •编制预算 •编排进度 •实施程序
组织
领导 控制 目标
•组织结构 •职位说明书 •工作手册 •选聘人员
17
召开会议（1 2 3 4 5） 建立团队和团队合作（1 2 3 4 5） 作出分析性的决策（1 2 3 4 5） 激励他人 （ 1 2 3 4 5） 积极倾听（1 2 3 4 5） 协商（1 2 3 4 5） 授权他人（1 2 3 4 5）
18
9.管理者与领导者
19
9.1领导是一个影响的过程
1
1
5
5
0
朽木型员工 苦劳型员工 问题型员工 明星型员工
49
朽木型 降低闲散现象 苦劳型 延续工作干劲 问题型 正向善用创见 明星型 强化协调精神
50
育人
培育下属是管理者的职责 工作顺利完成的需要 强化组织整体战斗力的需要 增加组织应变弹性的需要
51
12.2如何激励下属
良好的企业文化氛围 了解不同员工的心理需求 权变式的管理风格 修炼个人影响力 以身作则
社区
供应商
同行 竞企争业者 企业 企业
经销商 顾客
行业组 织
替代品
传媒
民众
特殊利益 团体
6
企业的利益相关人（初级）
股东 员工 债权人 消费者 供应商 竞争者 经销商
7
企业利益相关人（次级）
社区 政府 媒体 特殊利益团体（如环保组织） 支持团体（如工商团体组织） 普通民众 外国政府
管理能力培训自我能力提升讲课PPT课件
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
学习管理具备的条件
领 导 该 如 何 表 率
关键时刻，一定要挺身而出。要让下属们觉得你是他们的依
1 靠，产生信赖。
管理就是管事；不只要管事，还要理人；
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
管 理 就 是 让 人 更 好 的 执 行 规 章 制 度 ； 组 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它没有牡丹的高贵，没有百合花的幽香，更没有玫瑰花那样高傲，它除了平凡，还是平凡。以至于客人来访，也无一夸赞过它，更没有谁欣赏它。 织活动的过程，控制人的工作，最终达 到既定目标的过程。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
工作与私人的情感要处理好， 分清楚，不要混为一谈。
如何成为优秀的管理者(PPT 37张)
注意力集中于问题而忽略了目标 以哥们儿的身份出现而不是部门领导和管理者
未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制 定的流程和标准执行（执行力弱） 忽视对下属的训练 (辅导和培训) 对能力弱的下属过于宽恕 仅仅鼓励最佳表现的员工 · · · · · ·
第一篇
优秀管理人员的角色认知
暴露管理中存在的问题
通过面对面的沟通，消 除下属的疑问
十、恰当的激励
1、对激励的认知。
提醒： 员工是人力资源的重要组成部 分，企业或部门是否能留住员工的一 个关键就是如何去激励员工。
2、马斯洛激励理论。
3、激励员工的技巧。
深入实际。
重视员工，容忍异才。
巧用高帽子。 运作批评激励。 激发员工的主人翁精神。 物质奖励。
如何成为优秀的管理者
讨论: 管理者最易犯的错误
请回顾我们自己的工作环境, 讨论一下, 在我们周围和我们自己身上, 作为管理者, 我们容易出现的错误有哪些?
两分钟： 每人只总结自己最典型的两三种 即可。
常见问题
不愿坦率承担责任和风险 不重视发展下属的能力 用同一种方法管理所有的人 忽略对赢利的追求
十一、赏罚分明
1、如何表扬员工。
评价工作 及时表扬 具体指出
鼓励 再接再厉
沉默片刻
表达高兴
2、如何惩戒员工。
如何惩戒员工：
事先要让员工清楚知道你的要求
就事论事，不要涉及个人隐私
具体指出错误所在
让员工感到你的难受 让员工明白你对他的器重 避免翻旧账 鼓励员工改正错误，继续前进
把握好沟通的尺度。 “空间、时机、身体语言”
七、 有效地分配工作
1、分配工作的前期准备 明确什么事情要分配。
管理干部必备技能IDPppt课件
参考文献（详见本PPT后的附件）： 《IDP模板》《通道职业能力标准》（如有）《员工个人绩效考核评估结果》《员工360评估报告》（如有）
参考文献：《IDP模板》《个人绩效考核结果》《通道职业能力标准》（如有）
详解STEP3-面谈确定IDP
要点：除员工自己，直接上级是员工能力发展的第一负责人。绩效发展面谈是直接上级帮助下属提升能力的重要工作。是否认真对下属做绩效发展面谈，是否在日常工作中指导帮助实施IDP， 是管理者责任心的表现。
［项目管理能力提升］具体计划包括：1、加入某明星项目经理团队，做模块负责人；2、每周2次和上级/项目经理交流模块内团队成员的工作辅导和布置任务；3、每周或每两周参与项目进度汇报，总结时间、交付质量、团队的问题和解决方案。［如何衡量是否达成］主管通过项目经理评价、团队成员持续反馈、项目进度和质量，来衡量该员工的项目管理提升情况。
公司目标/价值观Standards
你知道公司／团队对你的期望是什么? 在未来1～3年，你希望往＊＊＊发展是吧，那你需要提升哪些方面的能力和素质来达成目标？
备注：此处仅是提问维度和一些参考性的问题举例，实际面谈中可以扩展更多问题。
详解STEP4-如何在系统填写IDP（含样例）
1、根据面谈结果，制定个人发展计划（IDP），并至“My.dper >人力资源平台 > 人员发展 > IDP ”菜单中进行维护； 2、员工填写完成后，主管将会收到通知去系统中查看，确保填写内容与双方沟通内容保持一致；如需要修改，员工需根据主管的建议做相应调整；3、个人可随时去系统查看IDP内容，检查自己的行动计划是否按要求执行，并根据实际情况调整IDP内容。
2、能够总结出业界优秀的架构案例，推动架构的优化；
熟练掌握android平台的各项开发、性能调优、架构设计的技术。了解基础的ios开发、后台开发等其它技术。但是底层开发技术深度不够。
参考文献：《IDP模板》《个人绩效考核结果》《通道职业能力标准》（如有）
详解STEP3-面谈确定IDP
要点：除员工自己，直接上级是员工能力发展的第一负责人。绩效发展面谈是直接上级帮助下属提升能力的重要工作。是否认真对下属做绩效发展面谈，是否在日常工作中指导帮助实施IDP， 是管理者责任心的表现。
［项目管理能力提升］具体计划包括：1、加入某明星项目经理团队，做模块负责人；2、每周2次和上级/项目经理交流模块内团队成员的工作辅导和布置任务；3、每周或每两周参与项目进度汇报，总结时间、交付质量、团队的问题和解决方案。［如何衡量是否达成］主管通过项目经理评价、团队成员持续反馈、项目进度和质量，来衡量该员工的项目管理提升情况。
公司目标/价值观Standards
你知道公司／团队对你的期望是什么? 在未来1～3年，你希望往＊＊＊发展是吧，那你需要提升哪些方面的能力和素质来达成目标？
备注：此处仅是提问维度和一些参考性的问题举例，实际面谈中可以扩展更多问题。
详解STEP4-如何在系统填写IDP（含样例）
1、根据面谈结果，制定个人发展计划（IDP），并至“My.dper >人力资源平台 > 人员发展 > IDP ”菜单中进行维护； 2、员工填写完成后，主管将会收到通知去系统中查看，确保填写内容与双方沟通内容保持一致；如需要修改，员工需根据主管的建议做相应调整；3、个人可随时去系统查看IDP内容，检查自己的行动计划是否按要求执行，并根据实际情况调整IDP内容。
2、能够总结出业界优秀的架构案例，推动架构的优化；
熟练掌握android平台的各项开发、性能调优、架构设计的技术。了解基础的ios开发、后台开发等其它技术。但是底层开发技术深度不够。
医院管理者的修养第一部分30页PPT课件
的历史发展阶段特点和战略发展需要。 • 永远没有最好的管理，只有适用的管理。 • 管理第一是安全，第二是秩序，第三是活力。 • 最重要的管理是人的管理。最危险的管理是战略管
理。
✓ 管理的最高宗旨就是促使组织的所有成员的 潜在能量得到最大阶段的发挥，并向一个共 同的目标努力。
✓ 在管理时要假设任何情况都可能发生，任何 人都有可能违规。
管理理念十五条（一）
➢ 凡事预则立，不预则废——先计划，后行动。 ➢ 小洞不补，大洞受苦——及时补救和纠错。 ➢ 先挖渠，后放水——重要行动之前都要进行充分准
备 ➢ 耳听为虚，眼见为实——现场管理最能发现问题落
实才能放心——跟踪到底 ➢ 身先足以示卒，律己足以服人——以身作则是最好
的教育径：正确的折衷
集体决策中领导者的责任
1、创造宽松的气氛
——使每个成员都能积极参与意见；
——鼓励沉默的人发表意见；
——领导要与大家平等；
——领导不要过早地发表带倾向性的意见；
——领导者四忌：
1. 说得太早
2. 说得太多
3. 过早地评论、评价 4. 诱导
2、控制决策过程；（使讨论深化） 3、创造性利用不同点；（创造不同意见） 4、善于捕捉“闪光点”； 5、善于提炼、归纳、总结；
3-解决问题
• “困难只是在印证一个人伟大的程度” ——拿破仑
• “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对 更辣手的问题” ——邱吉尔
• 只要思想不滑坡，招数总比问题多 ——民谚
解决问题的技能
• 界定问题、搜集资料 • 分析问题、找出问题根源 • 找出解决方案
问题的类型
显现型
潜在型
改善型
脑力激荡法
强协作，提高效率。
太阳的启示
理。
✓ 管理的最高宗旨就是促使组织的所有成员的 潜在能量得到最大阶段的发挥，并向一个共 同的目标努力。
✓ 在管理时要假设任何情况都可能发生，任何 人都有可能违规。
管理理念十五条（一）
➢ 凡事预则立，不预则废——先计划，后行动。 ➢ 小洞不补，大洞受苦——及时补救和纠错。 ➢ 先挖渠，后放水——重要行动之前都要进行充分准
备 ➢ 耳听为虚，眼见为实——现场管理最能发现问题落
实才能放心——跟踪到底 ➢ 身先足以示卒，律己足以服人——以身作则是最好
的教育径：正确的折衷
集体决策中领导者的责任
1、创造宽松的气氛
——使每个成员都能积极参与意见；
——鼓励沉默的人发表意见；
——领导要与大家平等；
——领导不要过早地发表带倾向性的意见；
——领导者四忌：
1. 说得太早
2. 说得太多
3. 过早地评论、评价 4. 诱导
2、控制决策过程；（使讨论深化） 3、创造性利用不同点；（创造不同意见） 4、善于捕捉“闪光点”； 5、善于提炼、归纳、总结；
3-解决问题
• “困难只是在印证一个人伟大的程度” ——拿破仑
• “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对 更辣手的问题” ——邱吉尔
• 只要思想不滑坡，招数总比问题多 ——民谚
解决问题的技能
• 界定问题、搜集资料 • 分析问题、找出问题根源 • 找出解决方案
问题的类型
显现型
潜在型
改善型
脑力激荡法
强协作，提高效率。
太阳的启示
成功的管理者PPT
成功的管理者
如何做一个成功的管理者
领导是一门艺术，一种技巧，一种才能
有些人生来具有领导意识，有些人学而得之，而 有些人永远也摸不着边际，甚至有些人从没有想 到过当领导。
看看我们周围成功的管理者，他们似乎都具有以 下共同的特征和要素：
保持对事业的忠诚
忠诚，就如金钱和感情一样。如果你想获得， 首先必须自己付出。
总之，一个成功的领导人，就是集很多优点 于一身，克服自身的缺点，不断在学习中提 高自己， 永远做自己所在群体中的排头兵。
在人的一生当中，我们无时无刻都与管理两个字 密不可分，不论在社会中还是在工作中，要么是 管理者，要么就是被管理者。 假如你是一个管理者，那你会不会是一名成功的 管理者呢？我想很多人都难以回答这个问题。 但是，我认为作为一名管理者必须具备以下几个 条件：
善于鼓舞人心
仅仅是愿意抛头露面，站在众人面前指手画脚，这并不表 明管理者的勇气。 管理者应当不断尝试新的方法，因为事情总可以比过去做 的更好。 管理者从不说“我们不会那样做”。 如果管理者让某人去试做某件事而没成功，他不会对做事 者失去失去信任。也不会乱加指责。 要明白：如果不让员工重振精神，再度尝试，又怎么能获 得成功呢？
成功的态度，我们要有一颗持之以恒的心，随时向成功发起 调战的意志，我们要以坚强不屈的态度来面对一切挡在成功 面前的基石，只有这样才能最终走向成功。
据调查和研究;中国企业中，80%以上的管 理者（尤其是基层管理者）来自于业务，技 术领域，他们凭借出色的业绩和技能，获得 了公司的认同，并因此而得到了组织的提拔。 而得到提拔的第一关，就是要做基层主管或 者部门经理。
如何做一个成功的管理者
领导是一门艺术，一种技巧，一种才能
有些人生来具有领导意识，有些人学而得之，而 有些人永远也摸不着边际，甚至有些人从没有想 到过当领导。
看看我们周围成功的管理者，他们似乎都具有以 下共同的特征和要素：
保持对事业的忠诚
忠诚，就如金钱和感情一样。如果你想获得， 首先必须自己付出。
总之，一个成功的领导人，就是集很多优点 于一身，克服自身的缺点，不断在学习中提 高自己， 永远做自己所在群体中的排头兵。
在人的一生当中，我们无时无刻都与管理两个字 密不可分，不论在社会中还是在工作中，要么是 管理者，要么就是被管理者。 假如你是一个管理者，那你会不会是一名成功的 管理者呢？我想很多人都难以回答这个问题。 但是，我认为作为一名管理者必须具备以下几个 条件：
善于鼓舞人心
仅仅是愿意抛头露面，站在众人面前指手画脚，这并不表 明管理者的勇气。 管理者应当不断尝试新的方法，因为事情总可以比过去做 的更好。 管理者从不说“我们不会那样做”。 如果管理者让某人去试做某件事而没成功，他不会对做事 者失去失去信任。也不会乱加指责。 要明白：如果不让员工重振精神，再度尝试，又怎么能获 得成功呢？
成功的态度，我们要有一颗持之以恒的心，随时向成功发起 调战的意志，我们要以坚强不屈的态度来面对一切挡在成功 面前的基石，只有这样才能最终走向成功。
据调查和研究;中国企业中，80%以上的管 理者（尤其是基层管理者）来自于业务，技 术领域，他们凭借出色的业绩和技能，获得 了公司的认同，并因此而得到了组织的提拔。 而得到提拔的第一关，就是要做基层主管或 者部门经理。
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2020/10/15
4
管理就是和他人一起或通过他人把 事情办好。
------用人成事
2020/10/15
5
二： 中层的执行力
20世纪70年代，欧美企业家和管理学家 的研究发现：企业发展的软肋是执行力 偏差，而非决策规划。
为什么管理者的执行力会偏差？统计显 示80%的管理是半路出家，即业务能手 和技术骨干提拔晋升而来。
2020/10/15
18
老主管常犯的错误
1、工作缺乏热情、墨守成规、创新精神 不足，得过且过，无功无过。
2、对下属的指导、纠正、严格要求不够 过于人情化。
4、爱摆老资格、经验主义。（老油条） 5、表率作用差。
2020/10/15
19
新主管常犯的错误
试图立即使用他们的权威、试图自己控 制一切、试图改变部门的每一件事
1、效率第一 不是看你手头有多少工作,而是看做好了多少
工作. 工作日志查一查,一天有八个小时的工作吗?其
他时间在做什么?
2、及时反馈(回报) 上级交待的事项,是等上级问的时候才汇报,还
是主动及时地反馈工作进度与完成情况?
2020/10/15
25
八个良好习惯
3、敬业如神
敬业是一种积极的态度.面对工作,是仅仅急于完成,还 是想尽一切办法做好?（保姆）
概念技能
概念技能
概念技能
2020/10/15
10
职责的转变
聪明的做事、而不是勤快的做事 你是教练、下属是运动员 既是领头羊又要做牧羊人
2020/10/15
11
从基层到管理者的转变
自我管理 个人完成的工作目标和计划 自我约束和不断提高
事务管理 自我计划的制定和完成 行动的高效性
销售能力
进取精神和独立精神 完善自我，提高个人业绩
胜一只羊带领的一群狮子。
2020/10/15
13
贡献方式的转变
你是一个劳动模范、还是一个管理者 你的业绩在下属手中 一流的管理+二流的技术=刘邦 二流的管理+一流的技术=项羽
2020/10/15
刘邦和项羽
14
建立正确的理念
只要精神不滑坡，办法总比困难多 合理的当锻炼，不合理得当磨炼 没有软市场，只有软思想 今日事，今日毕，天天开心
明日事，早准备。胸有成竹 ▪ 借口，辩解者双倍处罚 ▪ 只有跟进才有前进 ▪ 身在千里之外，法眼无处不在 ▪ 允许犯错误、绝不允许违规 ▪ 每天进步一点点
2020/10/15
15
建立正确的理念
1、目标观：有目的，有计划的工作 2、合作观：与同事协作做好工作 3、改善观：思考工作中的问题与改善方
法 4、顾客观：怎样更好的满足顾客的需要 5、质量观：不出错，扎扎实实的工作 6、利益观：以效益为核心
2020/10/15
16
带走我的员工留下我的工厂，不 久我的工厂将会长满杂草
带走我的工厂，留下我的员工不 久将会有一座新的工厂
----------卡耐基
2020/10/15
17
塑造影响力
1、保持适当的距离 2、言行举止保持身份 3、有专业和实干的形象 4、喜怒哀乐深藏不漏 5、许诺必须兑现 6、己所不欲勿施于人 7、检查核实力度大
4、事事跟踪
原则一:不做有头无尾的事 原则二:不仅跟踪下属,也要跟踪上级!每项工作都落实
到位!
2020/10/15
26
八个良好习惯
5、工作与感情无关 工作上要”有得理不饶人”的精神,不能”得饶人处且饶
敢于管理，强加于人，粗暴简单。 不习惯培训和授权，与其花时间教员工
或教不会，不如自己做。 密切注视上级的要求，而忽视部门员工
的需求，忘记管理职责：计划、安排、 督导，仍定位于骨干员工。
2020/10/15
20
管理者常出现的错误
1、拒绝承担责任 2、不能百分百执行各种制度，要求员工
做到的自己做不到 3、未能启发培训下属 4、满足现状不思进取 5、没有很好的监督 6、在部门内部形成对立 7、不能一视同仁的管理 8.工作没有轻、重、缓、急
2020/10/15
21
人性假设
x理论 他们讨厌工作 必须强迫、威胁 拖拉完成工作 消极被动 缺乏责任感
y理论 他们喜欢工作 激发内心的工作快感
主动完成工作 通过激励认同企业 勇挑重担，积极向上
2020/10/15
22
细节决定成败
中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少 的是精益求精的执行者，绝不缺少各类 管理制度，缺少的是对条款制度不折不 扣的执行。
以顾客为中心 保持顾客的满意度 一切以顾客为关注焦点
团队管理 完成团队的目标和计划 团队建设、人员管理
人员管理 每个人完成自己的目标和计划 制度的制定、考核和检查
管理能力
领导能力和带领能力 激励能力和公平奖罚
以员工为中心 帮助下属完成目标 解决下属的问题并为其提供条件资源
2020/10/15
12
西方有句谚语： 一只狮子带领的一群羊，能战
“差不多”意识，导致结果粗制滥造。
2020/10/15
23
细节从管理者开始
承诺制：书面答复我何时完成，达到何
种标准。
进度表：把一件事情用表格框定，包括
序号、项目、责任人、完成时间、
标准、备注。
口头复述：接受口头指令的人要对指令
口头复述一遍以减少误传、误听
造成差错
2020/10/15
24
三 ： 八个良好习惯
8
中层存在的价值
集合员工团队的力量达成绩效
中层的价值不在于专业、能力、素质，而 在于有没有业绩产生、没有业绩中层一文 不值。
以效益为核心、数字为纲。（任何事情以结果为导向）
2020/10/15
9
管理者应具备的基本技能
高层管理者
中层管理者
基层管理者
技术技能 技术技能
技术技能
人际技能
人际技能
人际技能
成功管理者必须具备的素质
2020/10/15
1
管理者角色认知与管理艺术
2020/10/15
2
一、开场白：
什么是管理？
2020/10/15
3
美国管理协会：
管理就是借助他人之力达到自己的目标！
当一个人通过自己的努力实现目标时，他只是一个业 务员，若能通过他人之力达到他的目标，他才是一个 管理人员。
2020/10/15
6
变革的年代
1、温水的青蛙。为什么会被煮死。 2、变革的年代，唯一不变的是变。 3、变革的年代有三种人：
领先者、跟随着、淘汰着
2020/10/15
7
管理者做什么
领导者：作对的事情---有所为有所不为 中层： 把事情做对----执行好 员工： 愉快的做事
2020/10/15