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第3章 外部环境分析

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资源与环境经济学第三章外部性

资源与环境经济学第三章外部性

Qk
Q（数量）
案例——泰国虾类养殖的外部性
泰国苏拉塔尼省海岸的沙颇村，1100公顷的红树林湿地中一半多因 为村民开展商品虾养殖场而消失 养虾是当地主要产业，红果树林可以作为鱼类繁殖场所，可以作 为暴风雨和土壤侵蚀的屏障。 当地红树林破坏，引发捕捞量下降、暴风雨和水污染
经济学家研究证明，进一步破坏红树林湿地导致的生态服务价值损失 超出了取而代之的虾类养殖场的价值。保护剩余的红树林是有效率的 选择。
外部性类型-3
技术外部性和货币外部性 货币外部性：在纯粹竞争的条件下，当一个人 的活动水平影响另一个人的财务状况时，不一 定导致资源配置不当。 货币外部性产生于经济 活动中一些投入和产出的价格变化，但不会改 变生产函数，假外部性 技术外部性：作为一个自变量改变生产者的生 产函数或消费者的效用函数；作为一个因变量， 改变了生产者的产出水平或消费者的效用水平。
MC
数量
外部不经济性
价格
P1 P
MSC
MPC
•产量过高，Q1>Q MB •产生过多污染
O
Q
Q1
数量
生产无氟冰箱的企业
由于生产者选择了市场最优量的生产量，在市场最优量与社 会最适量之间的那段产量产生的社会福利没有能实现，因此， 在生产具有正外部性的情况下，社会总剩余变小了。
再生纸的消费
当消费者选择了市场最优量的消费量，在市场最优量与社会 最适量之间的那段产量产生的社会福利没有能实现，市场自 身的配置没有达到社会福利的最大化。
Pn P0
SS
F PS
N
G
E
SD
O
Qn‘ Qe’
Qk
Q（数量）
环境外部性对资源配置的影响：市场失效

企业战略管理习题与参考答案

企业战略管理习题与参考答案

企业战略管理习题集及参考答案《企业战略管理》课程建设组二O一三年四月编写说明企业战略管理是工商管理专业的核心主干课程，同时也是财务管理、旅游管理、公共管理等相关管理类专业的必修课程。

企业战略管理主要研究和介绍企业从战略角度生存和发展所涉及的基本概念、基本原理和基本方法，突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，对企业全面的、长期的和方向性的管理问题及解决方法进行了充分阐述。

为了反映企业战略管理学科在理论与方法方面的最新发展动态，财经大学商学院工商管理教研室组织编写了由增雄教授任主编，卢启程教授、昆玉教授、史惠华副教授、唐泳副教授任副主编，2012年12月科学出版的《企业战略管理——理论与方法》教材。

为了便于教师授课和学生学习，教研室又组织相关老师编写了这本与教材匹配的习题集及参考答案，以期对教师教学和学生学习把握相关理论和知识点有所帮助，也希望有助于学生课后复习和练习。

本习题集及参考答案编写人员及分工如下：增雄教授（第一、二、七、十一、十二章）、史惠华副教授（第三、九章）、唐泳副教授（第四、六章）、昆玉教授（第五、十章）、卢启程教授（第八、十三章）。

商学院相关研究生也参与了习题集的编写工作，在此对他们的辛勤工作表示感谢！由于知识水平有限，本习题集及参考答案存在问题在所难免，恳请各位使用者批评指正，对此将不胜感谢！第一篇企业战略管理基本问题第一章企业战略管理概论一、单项选择题1、亨利明茨伯格从计划、计策、（）、定位和观念提出了企业战略的5P模型。

A、手段B、模式C、行为D、配置2、战略决策本身的风险要求企业必须适应动荡的环境，这体现了企业战略的（）特征。

A、灵活性B、合作性C、竞争性D、适应性3、从本质上讲，（）决定公司如何在选定的产品市场领域中进行竞争，明确并确保公司在该领域的细分市场中的良好前景。

A、经营战略B、公司战略C、职能战略D、竞争战略4、战略管理过程包括四个阶段：（）、战略分析、战略选择和战略实施。

企业战略分析—外部环境分析

企业战略分析—外部环境分析
• 自我假设包括：竞争对手对自身企业的评价和对 所处产业以及其他企业的评价
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合

第三章 企业外部环境分析sun

第三章 企业外部环境分析sun

具有高度专门化的固定资产 退出费用高（高额的劳动合同费、安置费） 战略相关性高 情感障碍 政府和社会的限制
当退出障碍高时，经营不好的企业也只得继 续经营，这将导致现有企业间的竞争激烈化。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看 出行业内的抗衡：
进入障碍 退出障碍 低 高 低 低的稳定的收益 高的稳定的收益 高
（二）供应商的讨价还价能力
6．机场
从供方角度，机场应给航空公司提供安全生产、优 质服务的基本条件。但在现实中，由于各机场的物质 条件和管理风格的差异，航空公司与机场之间的关系 也不相同。这种关系可分为两类：一类是航空公司与 驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不 理想；另—类是航空公司与其航班经停机场之间的关 系，这类关系比较和谐。
7．飞机租赁公司
（三）买方的讨价还价能力

买方与航空公司竞争的手段主要有三种： 压低价格、要求较高的产品质量、索取 更多的服务项目。航空公司每一个主要 买方集团的上述能力的强弱取决于众多 市场情况的特点和这种购买对它整个业 务的重要性。
（三）买方的讨价还价能力
分析航空公司的买方： 1、旅行代理，国内一般称之为代理人 2．旅游经营商 3．集运商和包销商 4．有决策权的旅客和货主 5．机场、省局、航站 6．货运代理公司

外部环境
宏观环境
微观环境
政治法律
顾客 科技 行业 性质 企业 竞争者 经济 供应商
社会文化
第一节 宏观环境因素分析
PEST分析法
政治法律环境
经济环境
企业
社会文化环境
技术环境
一、政治法律因素
主要指政府的政治活动、法律、法规、 政策以及各种措施等形成的复杂体。 这些因素制约和影响着企业的经营行为， 尤其是影响着企业的长期投资行为。

SWOT分析--注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第三章讲义3

SWOT分析--注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第三章讲义3

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注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第三章讲义4
SWOT分析
本节内容简介
●SWOT分析概念
●SWOT分析四要素
●内部环境分析和外部环境分析的匹配
一、SWOT分析概念（理解）
1.企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。

2.SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处地位的分析。

二、SWOT分析四要素（掌握）
2.机会和威胁针对的是企业外部因素，优势和劣势针对的是企业内部因素。

三、内部资源分析和外部环境分析的匹配（熟悉）
（一）优势和劣势
1.财务业绩分析：常用的业绩指标包括利润率、销售状况、目标回报率、股东价值等。

2.非财务指标：
（1）产品或服务的质量。

（2）新产品开发活动。

（3）相对成本。

（4）客户满意度或品牌的忠诚度。

（5）管理人或雇主的能力和业绩。

3.了解自己的产品：
（1）利用产品属性模型了解自己的产品：核心产品＋二次产品。

（2）将自己的产品或服务及其组成与竞争对手或客户需求进行比较。

（3）关注产品销售的转折点：价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。

企业外部环境分析总结汇报

企业外部环境分析总结汇报

企业外部环境分析总结汇报
一、宏观经济环境。

当前，全球经济增长放缓，贸易保护主义抬头，国际贸易环境不确定性增加。

国内经济发展面临一定的下行压力，需警惕经济增速放缓对企业发展的不利影响。

二、政治法律环境。

政治局势稳定，国家政策扶持力度加大，为企业发展提供了良好的政治环境。

但是，法律法规的不断变化和加强对企业的监管力度，企业需加强合规管理，降低政治法律风险。

三、社会文化环境。

社会文化多元化，消费者需求不断变化，企业需不断创新产品和服务，以满足市场需求。

同时，社会责任意识不断增强，企业需重视环保、公益等社会责任，提升企业形象。

四、科技环境。

科技进步日新月异，新技术不断涌现，对企业产生了巨大的影响。

企业需加大科技创新投入，提高技术水平，以保持竞争优势。

五、竞争环境。

市场竞争激烈，行业内竞争对手众多，企业需加强市场调研，提升产品品质和服务水平，以赢得消费者信赖。

综上所述，企业外部环境的变化对企业发展产生了重大影响，企业需密切关注外部环境的变化，加强风险防范和应对能力，以保持持续稳健发展。

创业的外部环境

创业的外部环境
社会趋势与价值观 社会趋势意指人们生活的模式与其风俗习惯。就经济学而 言，生活型态反映出人们的喜好与消费行为。影响创新与 创业机会的社会趋势变化，包括：家庭结构、工作模式、 劳动参与率、教育程度、储蓄率、消费方式、休闲模式 等。 价值观是一种重要认知，会影响人们对于政治认同、政府 政策、经济成长、科技发展、生态环保、宗教文化、国际 交流的态度，而且一旦形成就不容易改变。由于价值观影 响人们的购买选择与消费行为，对于市场商机与企业发展 有很大的影响，因此创业家需要掌握主流社会的价值观， 并且密切注意社会变迁的趋势。
第三章 创业的外部环境
本章大纲
3.1 创业环境的解析 3.2 经营环境分析的程序 3.3 政治与政府构面分析 3.4 总体经济构面分析 3.5 科技构面分析 3.6 社会人口统计构面分析 3.7 生态环境构面分析 3.8 如何自环境分析中发掘商机
3.9 产业竞争分析
科技构面分析(1/5)
购买者议价力 在现实市场情境中，购买者可以在许多情况下对厂商提出 要求，而购买者议价力经常显现在：(1)要求厂商降低产品 价格；(2)要求厂商提高产品品质。这两种情况都会削减供 应商的利润，降低产品价格是从收益面直接冲击利润；提 高产品品质则会增加成本而挤压利润。显然购买者议价力 的大小，会影响厂商的获利，因此创业家有必要了解其所 处产业环境中购买者议价力的大小。
– 政治与政府构面 – 总体经济构面
– 科技构面
– 社会人口统计构面 – 生态环境构面
图 3-1 创业环境的同心圆架构
经营环境分析的程序(1/3)
搜寻 全面探索环境变迁的第一步，将来自于广泛地向外搜寻。 这不是漫无目的地随意搜寻，而是先确认影响环境变迁的 重要因素，然后有系统地侦测环境。 监测 对于影响环境变迁的重要因素或影响企业经营的重要环境 变数，都需要进行持续的监测。监测与搜寻不同之处于： 搜寻是广泛的；而监测对象大都是特定的。

第三章企业外部环境分析 ppt课件

第三章企业外部环境分析 ppt课件
人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，同样源自美 国的全球快餐巨头麦当劳与肯德基，在中国市场展开了激烈 的竞争。
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级： 麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30 000家店， 全球营业额约406．3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地 区拥有的连锁店仅为11 000多家。据美国食品业界研究机构 Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示， 麦当劳以全美13 609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩 排名榜首，而肯德基则以全美5 524家餐厅，销售额49．36 亿美元排名第七。
未出现任何闪失；肯德基拥有一套完善的危机管理系统，这
样在面对困难时就能够快速、正确地进行处理。这些根据中
国市场特点所采取的应对策略，使得肯德基在中国远远超过
全球老大麦当劳。
ppt课件
7
案例总结： 战略管理要求达到势、时、术的结合，在这一过程中，
首先要做到对形势即企业所处环境的准确判断。肯德基在中 国市场取得的成功正是由于肯德基在进入中国前进行了周密 的市场调查，准确地把握了中国的市场竞争环境和消费者需 求，同时抓住了进人中国的最佳时机，稳步快速发展，在中 国市场实现本土化战略等因素，才使得肯德基远远超过麦当 劳，在中国快餐业建立了不可撼动的地位。由此可见，了解、 判断和预测企业战略外部环境，对企业的生存和发展有着极 为重要的意义。
ppt课件
3
一、全球化与本土化结合 跨国公司所面临的一个非常重要的问题就是在多元文化
条件下，如何克服异质文化的冲突，发挥多元文化的优势， 对企业进行有效的管理。肯德基通过将全球化与本土化相结 合，打出“为中国而改变，全力打造‘新快餐”’的口号。 肯德基的本土化内容主要包括以下几个方面。

第三章 企业外部环境分析1

第三章 企业外部环境分析1


与制造相关的关键成功因素


与分销相关的关键成功因素



与市场营销相关关键成功因素 与技能相关的关键成功因素 其他类型的关键成功因素



人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化
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社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文 化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等 因素。 社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经 营行为 人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对 企业经营有较大影响的因素。包括人口规模、年龄结构、 人口分布、种族结构及收入分布等因素。
每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分， Pentium Pro---0.02美分。
人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技 术发展的速度。
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产品从科学发现到商业化的时间
摄影技术（１１２年） 电机（６５年） 电话（５６年） 无线电（３５年） 真空灯泡（３３年） Ｘ光（１８年） 雷达（１５年） 电视（１２年） 核反应堆（１０年） 原子弹（６年） 半导体（６年） 塑料（３年） 太阳能电视（２年）
1996年赫尔姆斯伯顿法
古巴睡衣风波
政权的频繁更替


泰国1932年至1991年，泰国共发生了19次政变，20位首相 相继组建了48届内阁，其间共通过了15部宪法。 二战以来，意大利产生了50多届政府 2008年2月沙马 1945以来，印度产生了51届政府
2006年9月他信下台

第3章外部环境分析

第3章外部环境分析
第3章外部环境分析
我国的人口增长状况
v 1990年第四次普查11.3亿 v 2000年第五次普查12.7亿 v 2010年末我国人口13.41亿 v 2011年末我国人口13.47亿
v 巨量人口使人均自然资源占有量降低,加大 发展的难度;
v 人口增加也带来广阔的市场和廉价劳动力。
第3章外部环境分析
❖ 产业结构也称行业结构、市场结构。 ❖ 产业结构的三个要素:市场集中度、产品差
别和进入壁垒。 ❖ 产业环境分析的目的:确认企业机会和威胁;
发现优势和劣势;审定企业宗旨。
第3章外部环境分析
3.2.1 产业结构
❖ 完全竞争市场(农贸鸡蛋集市) ❖ 垄断竞争市场(长城、昆仑、统一三足鼎立、
众多厂商跟进的润滑油市场) ❖ 寡头市场(移动和联通所在的移动通信市场） ❖ 垄断市场(中国铁路）
第3章外部环境分析
举例
第3章外部环境分析
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/26
第3章外部环境分析
迫使竞争对手采取最大和最有效
的报复行动的因素有哪些？
假设
能力
关于自己以及关于产业的假设
优势与弱点
竞争对手分析要素
第3章外部环境分析
竞争对手分析
v 了解竞争对手 ——做过什么? ——正在做什么? ——将要做什么? v 分析竞争对手 ——收集信息; ——确定竞争对手; ——制定竞争策略。
第3章外部环境分析
第3章外部环境分析
3.3 外部环境分析的方法
❖ 外部因素评价矩阵（EFE） ❖ 竞争态势矩阵（CPM）
第3章外部环境分析
3.3.1外部因素评价矩阵（EFE）

管理学原理第三章 环境分析

管理学原理第三章 环境分析

环境不确定性评价矩阵: 环境不确定性评价矩阵:
复 杂
低—中程度不确定性: 高不确定性: 有大量环境因素,且不 有大量环境因素且 相似;要素维持不变或 不相似;要素常 缓慢变化. 变化,不可预测.
复 杂 程 度
简 单
低不确定性: 环境要素 且相似; 要素相 或变化 缓慢.
高—中程度不确定性: 环境要素 且相似; 要素常变化,不可预测
�
定 环境变化程度
不
定
动
三,时刻关注组织的特殊环境
特殊环境对组织的影响更直接,更频繁,作用也更明显. 美国学者迈克尔.波特提出"五种力量模型",是一种 特别有效的分析工具. 五种力量有: 1,潜在的进入者; 2,替代品; 3,购买者的讨价还价能力; 4,供应商的讨价还价能力; 5,行业内部现有的竞争威胁. 另,政府和公众等利益群体. (补充因素)
二,环境研究的意义与作用
1,环境研究可以提高组织决策的正确性; 2,环境研究可以提高组织决策的及时性; 3,环境研究可以提高组织决策的稳定性.
第二节 环境的构成与认识
一,环境的构成 二,外部一般或宏观环境 三,外部特殊或微观环境 四,组织内部环境
一,环境的构成: 环境的构成:
1,外部环境: (1)一般或宏观环境 (2)特殊或微观环境 2,内部环境: (1)内部物质环境 (2)内部文化环境
般 殊 一 特 内部 环境 境 境 环 环
二,外部一般或宏观环境 1,政治环境
(1)政治制度 (2)政党和政党制度 (3)政治性团体 (4)国家的方针政策 (5)政治气氛
2,社会环境
(1)人口状况 (2)社会秩序 (3)社会中的权力与结构 (4)人们的生活方式 (5)工作方式 重点是人口状况: 人口规模 人口素质 人口结构 人口政策

03 环境经济学 第三章 外部性理论

03 环境经济学 第三章 外部性理论


结论：

与环境相关的外部性，主要是生产和消费 上的外部不经济性，尤其是生产的外部不 经济性，且都不是货币外部性。
以下我们将详细地分析外部性、特别是环境外部 性对资源配置的影响。

术语说明

边际成本 MC（marginal cost ）

边际私人成本 MPC
外部边际成本 MEC MPC+MEC=MSC


以垃圾为例，受害者对别人堆放在自己院子里的垃圾 可以采取再转移到别人的院里的措施解决。
可转移的外部性
简单地说，就是受害者通过向他人转移外部不经济 性，以避免外部性对自己的损害。对于这种现象， 显然需要某种形式的刺激，引导受害者以及外部性 的制造者采取有效率的行为。 即可以采取对受害者征税的形式，以解决任何形式 的外部性转移。更确切地说，受害者必须支付的税 额应等于由于向他人转移外部性引起的社会边际损 害。
一、外部性的后果——低效的资源配置
外部不经济性

当存在外部不经济性时，边际社会成本MSC大于边 际私人成本MPC。差额是外部环境成本MEC。以伐木 为例：
一个个人利益最大化的种树 人砍伐森林时，其砍伐水平 由边际效益MB 和MPC决定， 这时私人砍伐水平Q1大于由 MB和MSC 决定的有效水平 Q。当要求砍伐水平达到Q 时，必须提高伐木的价格。 因此，如果外部不经济性得 不到有效纠正，也会导致资 源的配置失误。
外部性的实质
私人收益（成本）与社会收益（成本）之间不一致 MSC=MPC+MEC
一、外部性的定义

外部性是在没有市场交换的情况下，一个生产单位的生产 行为（或消费者的消费行为）影响了其他生产单位（或消 费者）的生产过程（或生活标准），如果

第三章 组织的内外部环境

第三章 组织的内外部环境

二、组织界限的作用 （一）过滤作用（渗透作用）：组织界限似闭
非闭，似开非开。 （二）保护作用：保护独立性。
三、组织界限的确定


组织界限的确定，需要考虑如下因素： （一）组织的类型 （二）组织所追求的目标 （三）组织系统有效运转的要求 （四）组织适应外部环境的要求
海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关 键作用。 1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上 产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出 了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实 的管理基础； 2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的 企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海 尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地 实现了规模的扩张。 3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业 认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚 持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业 的框架。
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一般环境对所有组织都会产生影响，其方
式是间接的，即通过具体环境来影响企业。
具体工作环境
组织 一般环境
2、具体环境
对各个具体的组织产生影响的环境。 竞争对手：与组织在资源的获得、分配和使用方面进行 竞争的对手，包括竞争对手的数量、竞争能力、竞争激 烈程度和市场结构等。 购买者：组织向外部环境输出的各种要素的接受者， 如购买产品和服务的消费者、政府机构的服务对象等。 客户因素包括客户数量、需求强度和规模、需求发展趋 势与变化规律等。 要素供应者：原材料、机器设备、资金、技术、人力 资源、信息等供应者。 潜在进入者：夏新、联想等进入手机市场，对摩托罗 拉、诺基亚、爱立信等公司产生了巨大的威胁。 替代品：MP3对优盘的替代。

管理学讲义——第三章-组织环境分析-(1)

管理学讲义——第三章-组织环境分析-(1)
第三章 组织环境分析和组织文化
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
图 3.3: 麦当劳 的任务环境
组织的内部环境
• 企业的所有者是对企业拥有法律上的财 产权利的人。
• 公司董事会是由股东选举出来的负有监 督管理者、保证企业按符合股东利益最 大化要求经营的治理实体。
• •
内部：劣势 外部：威胁
机会
威胁
外部环境
• SO战略：极大—极大 • ST战略：极大—极小
优• 内势
充分利用组织内部的优 势以及外部的机会
•
用内部优势来抵消外部威 胁或规避外部威胁
部
环
• WO战略：极小—极大 • WT战略：极小—极小
境 劣 • 如为了利用外部机会， • 如收缩、清算或合资，用
要的影响和制约作用
三、分析环境
(一)识别环境的不确定性程度
首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从 两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环 境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂 性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度 的模型。

外部环境与内部环境分析

外部环境与内部环境分析

（暂时） 额利润
Y
Y
可持续的 超额利润
竞争优势
识别和建立核心竞争力的工具 （二）价值链分析
• “每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品 的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个 价值链来表明。”——《竞争优势》，Michael Porter
• 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售 、服务等；
处于跨边界位置上的、可以与外部环境直接接触的人，往往可 以获得更多的信息。
举例：销售人员、采购经理、公共关系主管和客户服务代表等 。
Structure hole
• 许多公司利用专门的软件降低重大事件的遗漏与虚假情报之 间权衡的次数。
• 网络为环境扫描提供了重要的机会
行业环境分析
• 行业（industry）由许多生产可相互替代的产 品的公司组成。
剩 (d)高额的库存成本 (e)缺乏差异化 (f) 转换成本小 (g)市场的战略意义（例如：上市公司vs.小型企业，
主战场vs.倾销剩余产能)
五力二：潜在进入者的威胁
• 威胁企业的市场份额：
– 额外的生产能力 – 价格优势与产品差异化优势
• 产业面临的进入威胁取决于行业的进入壁垒
主要的进入壁垒： 1.规模经济： – 在特定时期内，随着产出绝对数量的增加，产品的单位成本下降 – 规模经济可以通过许多商业功能来实现，如市场、制造、研发和
创造价值，进而获得超额利润的。
有形资源：能够看得见、摸得着并且能量化的资产
•价值有限，难以进行综合利用 • 财务资源- 公司的借款能力和内部融资能力 • 组织资源- 正式的报告系统 • 实物资源- 公司先进的产房和设备、优越的地址、配送设施、产品库
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第2节 行业环境分析
五种竞争力量模型
行业企业的规模经济 学习效应因素
潜在加入 者的威胁
进入壁垒
品牌效应
进入、退出成本和风险
顾客转换成本
第2节 行业环境分析
五种竞争力量模型
行业企业的数量力量对比 行业容量和增长速度
现有企业的竞争程度
行业内部差异化与转换成本 退出风险和壁垒
• • • • • • • •
社会购买力
消费者收入水 平和支出模式
消费者储蓄 和信贷
第1节 宏观环境分析
经济环境因素分析
通货膨胀率 宏观经济 运行指标 国民经济运行 状态及其趋势 汇率 利息率
第1节 宏观环境分析
社会文化环境因素分析
文化传统 价值观 社会各阶层 对企业的期望 社会发展趋向 人口因素 消费者心理
第1节 宏观环境分析
宏观环境
经济 （conomic）
技术 （Technological）
PEST分析法
第1节 宏观环境分析
政治环境因素分析
政治因素是指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响 的政治力量，政治制度、体制、方针政策，还包括对企业经营活 动加以限制和要求的法律和法规等。
特点
直接性 难于预测性 不可逆转性
EFE矩阵与CPM矩阵比较与实施
EFE矩阵针对某企业分析外部环境，从机会和威胁两方面进行 CPM矩阵针对某行业竞争企业群分析，主要对各企业对环境的 应对能力进行比较分析
实施注意——
1、指标的选取要有代表性，权重的设定要客观； 2、对于指标的评分要客观。
政治法律因素 行业环境
消费者 供应者
经济因素
企业内部
资源 能力
文化
同行竞争者 潜在加入者
社会文化因素
替代产品生产者
科技因素
第1节 宏观环境分析
宏观环境分析的意义和目的
环境是变化的 企业战略亦不能游离于环境之外
• 企业战略根植与环境
• 环境变化，则战略调整
• 环境变化的二元性
第1节 宏观环境分析
宏观环境分析的意义和目的
第4节 外部环境分析的技术与方法
• CPM
竞争态势矩阵（competitive profile matrix, CPM）用于确认企业的主要竞争者 及相对于该企业的战略地位、主要竞争者 的特定优势与劣势。
第4节 外部环境分析的技术与方法
CPM分析法步骤
第一步：由企业战略决策者识别外部坏境中的关键战略因素 第二步：赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业 经营成败的相对重要性，0.0 ～1.0 第三步：对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行 评价，范围为1～4
第1节 宏观环境分析
宏观环境分析的意义和目的
明确企业与环境的关系 企业不能游离于环境之外
外部环境因 企业 素等 房屋 如果让你开一家咖啡店，除了资金、技术、人才， 企业的组织结构等 说
你还需要考虑哪些问题？
企业的各种“流”
地
基
企业文化
第1节 宏观环境分析
企 业 与 外 部 环 境 关 系 示 意 图
例—— 08年金融危机后，我国企业面临的环境
“内部原有优势逐渐丧失！！ 外部国际环境恶劣！！”
国家战略 调整产业结构 发展高新新型产业 提升国家竞争力
战略 08金融危机后 对策 我国民营企业面临的问题
企业战略
低附加值 西方倾销 人民币 渐失竞争 金融 成本优势 力 升值压力 制裁 逐渐消失 融资
创新科技 加大研发投入 走品牌化道路
第1节 宏观环境分析
宏观环境分析的意义和目的
通过分析考察预测与某一行业和企业有重大关系的 宏观环境因素将发生怎样的变化； 评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响 以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。
第1节 宏观环境分析
企业宏观环境分析的内容
政治 （Political）
社会 （Social）
科技环境因素分析
企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技 要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
基本要素
科 技 水 平
社 会 科 技 力 量
国 家 科 技 体 制
国 家 科 技 政 策 和 科 技 立 法
第2节 行业环境分析
行业的定义
行业是指一组生产的产品非常相似，可以 互相替代的企业的集合。它们的产品有着许多 相同的属性，以至它们为争夺相同的顾客群而 展开激烈的竞争。
威胁： 1、移动运营商的产业链延伸 2、内容提供商的产业链延伸 3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感 4、技术发展导致的技术门槛降低 5、海外上市导致的管理成本上升
第4节 外部环境分析的技术与方法
EFE分析案例—— 某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析
分析——
2.35低于2.5的平均分数， 这说明，该公司在利用机会， 抵销外部威胁不良影响方面， 并不是做得最好。
第2节 行业环境分析
第2节 行业环境分析
为什么进行战略群组分析？？
产业内竞争=群组内竞争+群组间竞争
开辟了新的竞争分析框架 帮助了解行业发展态势（预测市场、发现新机会） 帮助企业制定产业内竞争战略和发展战略
战略群组角度的 战略选择
巩 固 原 有 地 位
向 更 有 利 的 群 组 发 展
创 新 新 的 战 略 群 组
第2节 行业环境分析
行业特征分析要素
市场规模 市场竞争的范围 市场结构 行业在寿命周期中所处的阶段 行业中前向整合及后向整合的普遍程度 行业的竞争态势 行业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度， 分销渠 道的种类，广告与营销效应 行业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济， 以及 是否具有学习及经验效应的优势 行业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低 行业的盈利水平
第4节 外部环境分析的技术与方法
• EFE
外部环境关键战略要素评价矩阵（external factor evaluation matrix, EFE）分析，主要反 映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与 威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素， 为制定经营战略提供可靠的依据。
第4节 外部环境分析的技术与方法
第4节 外部环境分析的技术与方法
CPM示例——
关键因素 权重 冠生园 评分
加权分数
莎莉文 评分
加权分数
红跑车 评分
加权分数
创新能力
资本情况 消费者忠诚 市场占有率
0.06
0.08 0.12 0.11
3
4 3 3
0.18
0.32 0.36 0.33
4
4 3 3
0.24
0.32 0.36 0.33
4
3 3 2
第4节 外部环境分析的技术与方法
EFE分析案例—— 某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析
机会： 1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持
假设关于其 自身和产业
能力
优势和劣势
第4节 外部环境分析的技术与方法
定性预测法 环境预测方法
外 部 环 境 分 析 法
环境调查方法
定量预测法
访问法
观察法
实验调查法
第4节 外部环境分析的技术与方法
常用的外部环境预测方法
• • • • • • 头脑风暴法(BS) 德尔菲法 趋势外推法 类比法 预警分析法 时间序列法
静态的架构 不适合垄断的企业 没有考虑突发因素 各个企业处在不同的发展阶段 没有考虑产品的生命周期 本身产业结构的变化：不同的阶段有不同的格局 多重角色 第六个力量？ – 相关产业的力量
第2节 行业环境分析
战略群组分析
战略群组是指行业内在同一战略要素上采取相同 或相似战略的一组企业。
通过战略群组的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面 的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现 与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者， 加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。
第4节 外部环境分析的技术与方法
EFE分析结论
对于任一企业来说，其可能的最高与最低综 合加权评价值分别为4.0与1.0，其平均综合加权 评价值为2.5。如果综合加权评价值为4.0，表示 该企业处于一个非常有吸引力的行业之中，面临 着大量的市场机会；而综合加权评价值为1.0， 则表示企业处于一个前景不妙的行业之中，面临 着严重的外部威胁。
第四步：将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素 上相对力量强弱的加权评价值
第4节 外部环境分析的技术与方法
CPM分析结论
企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分， 并以此得出结论：结果越是高于2.5分的平均值，越 接近于4分则企业在竞争过程中的实力越强（总加权 分数为4.0，说明企业在整个产业的竞争过程中实力 最强，处于绝对优势地位）；而得分越接近于1.0分 则企业在竞争过程中实力越弱（总加权分数为1.0， 则说明企业在整个产业的竞争过程中实力最弱，处于 绝对劣势地位）。
EFE分析法步骤
第一步：由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略 要素，即找出企业所面临的主要机会与威胁
第二步：为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要 素对于该行业中企业经营成败的相对重要度，0.0-1.0 第三步：按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各 关键因素进行评分，分值范围为1-4 第四步：将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而 得到各要素的加权评价值 第五步：将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境 机会与威胁的综合加权评价值