下载文档原格式
金融观察Һ㊀中国化工收购先正达的影响因素及对策分析刘行燕摘㊀要:随着技术进步和技术扩散的加快ꎬ技术创新已成为企业竞争力的集中表现ꎮ近年来ꎬ在世界产业性结构调整和高新科技广泛运用的宏观环境影响下ꎬ中国企业的并购不断倾向于全球企业ꎬ国内企业跨国并购引起人们的高度关注ꎮ本文以中国化工收购先正达为例ꎬ进而从有利及不利ꎬ驱动及制约角度分析我国企业跨国并购的影响因素ꎬ从外部环境及内部环境层面提出相关对策建议ꎮ关键词:跨国并购ꎻ影响因素ꎻ中国化工集团㊀㊀由于跨国并购能够以较低的成本及发展风险迅速进入外国市场ꎬ从而扩大企业在市场的占有率ꎬ因此ꎬ跨国并购目前集中在发展中国家增长迅速ꎮ截至２０１８年ꎬ发展中国家跨国并购股占ＦＤＩ流入量的比重已提升至３３％ꎬ形成一阵跨国并购狂潮ꎮ其中ꎬ最大跨国并购案例就是２０１６年中国化工集团试图撬动近５００亿美元的融资于先正达进行收购ꎮ一㊁中国化工集团跨国并购先正达案例分析中国化工集团自２００４年成立至今一步步实现了跨越式发展ꎮ该集团近年来疯狂并购最终目的是为加快产业结构的调整ꎬ促进未来农产品形成材料㊁生命㊁环境 三大科学 加基础化工的 三加一 主业格局ꎮ先正达属农药㊁种子均属全球第一大及第三大地位ꎬ技术层面拥有先进水平的高科农化性质企业ꎮ２０１７年６月ꎬ先正达总部在瑞士巴塞尔宣布中国化工集团完成了对先正达的收购ꎮ此次成功收购历经重重艰难ꎬ最终得偿所愿ꎮ于中国化工集团而言ꎬ两家企业有超强的互取互补性ꎬ能够促使中国化工集团拥有一个完整的农药产业链ꎻ且先正达的转基因种子业务能够弥补中国化工集团的业务市场空白ꎬ此项业务中当下世界农化与种子结合的潮流ꎮ二㊁中国化工集团收购先正达的影响因素(一)并购成功的有利因素１.中国化工集团自身的文化理念 尊重他国运营管理文化中国化工一系列收购不同于国内收购ꎬ该集团跨国收购的目标都是业内最优秀的企业ꎬ并购后的获益情况均可观ꎬ因此ꎬ中国化工跨国通过收购建立了品牌效应ꎬ在海外融资机构有良好的口碑ꎮ此次收购成功除了中国化工集团的高标准口碑ꎬ还得益于 并购大王 任建新为中国化工创立了尊重被收购方的运营和文化独立的资源整改融合的先例和能力优势ꎮ２.实现多方共赢ꎬ促进各方交易的战略意义中国化工自２００６年进入国际化经营ꎬ先后收购９家产业链企业ꎬ每家都是业内佼佼者ꎬ成为目前全球最大的非专利农药制造业ꎮ此次收购保证了先正达擅长的研发业务ꎬ并推动先正达打入中国市场ꎬ还能提高先正达作物种植的实验效应ꎬ提高其新产品研发的产量ꎮ先正达的收购能填补该集团关于专利农药和种子领域的空白ꎬ积极推动了我国农业竞争力的提高㊁更好保障粮食安全ꎮ(二)并购成功的不利因素１.中国政府对转基因作物实行严格的审批制度先正达的转基因种子业务未来在中国的市场前景十分被看好ꎬ中国也一直在谨慎尝试种植转基因作物ꎬ由于中国潜在的粮食危机以及农业面临的国际竞争压力ꎬ有专家认为未来中国将放开转基因作物的种植ꎬ由此ꎬ收购先正达不仅能够获取高端的专利药领域ꎬ而且也是为达到填补不足ꎬ带来主体绩效改善的协同效应ꎮ然而国家政府对转基因作物安全监管的严格审批或将贯穿时间延长ꎮ如果中国化工集团认为未来将放宽对农业转基因作物的监管从而加速收购先正达ꎬ无疑不能达到预期效益反而可能带来一定损失ꎮ２.被并购企业管理独立ꎬ信息共享系统机制建立缺乏中国化工集团一直以来并购文化深受国外企业认可和喜爱ꎬ该集团一直以 工作关系上自己是老板ꎬ管理方式上对方是老师 的态度ꎬ尽量尊重被收购企业的管理文化ꎬ希望即使被收购也保证被购企业的运营方式依旧是以往最和谐最安心的运作环境ꎮ然而因为没有进行系统化管理ꎬ也没有建立相应合理的信息共享系统机制ꎬ会出现旗下企业形成各自发展不注重相互融合ꎬ对中国化工集团的整体发展没有起到足够的推动作用ꎮ(三)驱动因素分析１.经济不稳ꎬ各国管制放松由于受金融危机的负面影响ꎬ西方国家的经济受到强大冲击ꎬ因此ꎬ经济下降和市场需求的不足降低了许多顶尖企业的资产价值评估ꎬ这就为中东国家ꎬ特别像我国这样的新兴发展中国家提供了良好的收购环境ꎬ能够以较低的收购成本收购投资业内的顶尖企业ꎬ从而进入他国市场ꎮ此外ꎬ也能通过并购提升中国化工的业务能力ꎬ提高市场竞争力ꎬ有利进行资源重组ꎬ吸引外资流入国内从而促进经济发展ꎮ２.国内各类产业发展都注重科技创新近年来ꎬ随着经济迅速发展ꎬ对各大产业的要求也大大提升严格标准ꎬ特别是农业和民生产业ꎬ因为经济发展提供了一定的生活基础ꎬ导致人们对农产业的要求愈发全面ꎬ对农药的质量要求低毒低残留ꎬ对农产品要求粮食产量高且优质ꎮ再加之政府对央企施加的整合压力ꎬ驱动着各大央企进行扩张ꎬ带动了并购热潮ꎮ３.寻求跨境含金量高新科技ꎬ建立全球渠道优势企业的发展主要靠科技和创新支撑ꎬ尤其像中国化工企业这样已经做大并正走向做强ꎬ更加需要注入能够促使集团强化发展ꎮ因此ꎬ通过跨国并购ꎬ吸入互补企业ꎬ开拓国外市场ꎬ为我国企业品牌进行优化ꎮ此外ꎬ在市场渠道方面ꎬ突破国内市场的限制ꎬ为自家原有渠道打开出口通道ꎮ１９(四)制约因素分析１.受法律环境限制ꎬ被迫进行业务剥离先正达作为一家全球性企业ꎬ相关业务覆盖区域较广ꎬ因此ꎬ先正达的收购必须向多个国家或地区申报并获得审批ꎬ然而在反垄断和安全审查中ꎬ已有部分国家提出业务剥离要求ꎮ故此ꎬ中国化工集团旗下产业拥有许多重合业务ꎬ在资源的整理合并过程中存在困难ꎬ且市场占有份额受大量限制ꎮ２.业务整合理想愿景困难ꎬ难以达到降低农化周期性的最初目标受近两年的不良气候㊁粮食产量及价格和汇率的波动影响ꎬ导致农化业出现多种二次整合浪潮ꎮ中国化工自己曾透露ꎬ原本收购先正达后ꎬ是希望能够将先正达产品与集团旗下安稻麦产品二者进行组合ꎬ为集团开辟新的产品链条由专利产品到非专利产品ꎬ最大限度延长产品的生命周期ꎮ然而由于两家公司都保持业务和管理上的独立性ꎬ中国化工集团本身也并未注重公司资源的并购整合ꎬ因此ꎬ两家公司日后仍旧将是两个相对独立的农化板块业务ꎮ３.自身能力距行业优化还存在一定差距ꎬ希望通过收购进行技术专利内销ꎬ反而吸收入巨额债务中国化工收购计划的目标设定中ꎬ先正达一直是考虑目标ꎬ经过层层阻难并购最终得以成功ꎮ原本此次并购ꎬ中国化工目的在于将自身集团的业务能够进行巩固提升ꎬ对于先正达的专利农药吸收内销ꎬ同时ꎬ还能够注入种子和转基因作物的前景空白ꎬ如果先正达企业的各项业务资产能够完全自消ꎬ那么中国化工将会对农产品业务进行质量的飞跃ꎮ然而中国化工只看重先正达的技术能力ꎬ没注重其财务方面的巨额负债以及可能负债ꎮ因此ꎬ此次收购中国化工在资产方面由于巨额并购在承担先正达债务方面遇到瓶颈ꎮ三㊁关于企业跨国并购对策建议(一)外部环境层面１.对我国竞争性企业或民生企业可以提供相应的政策扶持我国政府可以根据跨国并购发展实际情况ꎬ将财政和税款征收的作用在跨国并购中得以充分运用ꎮ中国化工集团的业务对国家战略属于利益项目ꎬ故此ꎬ我国政府可以对影响国家战略层面的相关企业进行跨国并购时加以海关㊁印花等税收的扶持和优惠ꎬ并且可以给予相应的财政补贴或者对创新型农药㊁种子等审批进度进行加强跟进ꎬ在合理范围内降低审批期ꎮ２.完善国内同业信息共享ꎬ健全跨国并购信息服务的系统体制我国政府应该对国内同行业的翘楚企业加以引导ꎬ将国内同业信息共享服务进行完善ꎬ这样能够促进国内翘楚企业同进步ꎬ共推动ꎮ这样既能降低同行业的重合业务ꎬ也能强强联合ꎬ强强互补ꎬ提高国内各方业务能力ꎮ跨国并购是目前新兴发展中国家最常见的投资㊁战略重组方式ꎬ也是吸引国外企业管理体系㊁技术优势㊁境外投资等优于国内企业的各项资产注入我国ꎮ３.巩固跨国并购相关后续法律法规我国属社会主义国家ꎬ故此由于我国文化理念的影响ꎬ国内目前并无垄断产业现象ꎬ然而欧美地区注重垄断产业的控制ꎬ制定相应反垄断条款ꎬ由于跨国并购盛行ꎬ我国应该严密关注垄断现象ꎮ跨国并购于我国而言能够实现提高国际市场占有率ꎻ就国外而言ꎬ能够快速渗入我国这类新兴发展中国家市场ꎬ进行低成本竞争ꎮ我国在跨国并购的资产转移㊁投资证券㊁并购中介等方面应该不断完善并购法律法规ꎬ尽量规避并购潜在风险ꎮ(二)内部环境层面１.注重技术人才的引进和人才培养ꎬ尤其是战略性企业和翘楚企业我国应该在政府有关部门的引领下组成并购专业协会ꎬ对并购环境进行详细全面分析ꎬ为准备并购企业提供专业的评价ꎮ２.企业自身注重管理人才和创新技术人才的储蓄我国翘楚企业较国外同行业优异企业的管理技能方面存在一定差距ꎬ故此我国企业自身应该组织出国交流学习ꎬ或者聘请水平高的经营管理人才进行指导建议ꎬ吸收国外管理方面的有效技能进行合理运用ꎬ同时ꎬ创立企业内部管理人员的专业综合人才管理和福利机制ꎬ把握人才并培养人才ꎮ３.重视并购后期的整合运作跨国并购必定存在各类文化差异ꎬ企业应该注重文化融合而不是过于文化尊重 和而不同 ꎬ并购本身目的在于提升企业竞争能力ꎬ而并购整合是实现战略重组ꎬ维持企业健康运营的必要前提ꎮ因此ꎬ企业并购后ꎬ双方企业应该协调重新塑造企业ꎬ进行资源融合ꎬ文化融合ꎬ以最大限度实现企业利益ꎮ四㊁结语本文浅析了跨国并购各方面影响因素ꎬ最后就个人理解提出相应对策建议ꎮ就现如今跨国并购势头猛增的条件下ꎬ形成一整套系统的成熟有效的经营管理机制是我国竞争性企业及翘楚企业甚至常规企业都应该进行完善的提供并购整合的基础机制ꎻ我国正处迅速发展的新兴发展中国家ꎬ经济的发展必要扩大市场份额ꎬ强化创新科技ꎬ因此ꎬ我国各行各业都会不断寻找机会进行并购ꎬ为了并购整合的有效运营ꎬ我国政府关于并购应该组建信息收集共享机制ꎬ为企业并购提供咨询㊁评价㊁帮带等服务ꎬ有助于推动我国并购企业良好发展ꎮ参考文献:[１]李鹰.全球化背景下中国企业跨国并购的驱动和制约因素研究[Ｄ].上海:华东师范大学ꎬ２００９.[２]赵伟ꎬ谷广东ꎬ何元庆.外向与中国技术进步机理分析与尝试性实证[Ｊ].管理世界ꎬ２００６(７).[３]刘青.企业并购中的整合问题[Ｊ].经济纵横ꎬ２００４(７). [４]关龙ꎬ关涛.外企跨国并购对我国利用外资策略的影响与对策[Ｊ].现代财经ꎬ２００５(１).作者简介:刘行燕ꎬ重庆师范大学涉外商贸学院ꎮ２９。
加快“两个转变”是搞好国有企业的根本出路
王奇
【期刊名称】《陕西省人民政府公报》
【年(卷),期】1996(000)019
【摘要】党的十四届五中全会指出:实现跨世纪奋斗目标的关键,是实行两个具有全局意义的根本性转变。
这不仅具有宏观的指导意义,而且也有微观的导向作用。
从城固化工总厂(原城固氮肥厂)近年来改革和发展的实践中,我们深刻认识到,国有企业只有彻底地实行"两个根本性转变",才能充分发挥国有企业本身应有的实力和活力。
我们城固化工总厂是一家具有26年历史的国有中型化工企业。
改革开放以来,企业产值、利税逐年上升,特别是近几年来获得空前发展,在全国大部分
【总页数】2页(P37-38)
【作者】王奇
【作者单位】陕西省城固化工总厂;厂长
【正文语种】中文
【中图分类】F276.1
【相关文献】
1.搞好国有企业的根本出路在于建立现代企业制度 [J], 董建功
2.建立现代企业制度是搞好国有企业的根本出路 [J], 刘辉;赵辉
3.改革是搞好国有企业的根本出路 [J], 董兆清
4.搞好国有企业的根本出路在于深化改革强化管理 [J], 程同海
5.加快国有企业改革:实现“两个转变”的关键和希望——对推进国有企业改革几个重要问题的思考 [J], 周裕惠
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
化肥行业如何实现转型升级作者：***来源：《农经》2021年第07期化肥行业是稳定农业生产的重要支撑，在经历前期的快速发展之后，目前我国化肥行业已经进入存量整合、转型升级的发展时期。
“十四五”期间，我国农业将进入高质量发展新阶段，对化肥行业的发展提出了新的要求，化肥行业要加快转型升级，实现绿色发展、质量提升、提高为农服务意识和服务水平，推进农业现代化，提高我国化肥产业的国际竞争力。
关键词：化肥行业;化肥市场;转型升级近几年，受政策宏观调控、农业可持续发展的影响，我国化肥使用量呈现负增长，并鼓励环保、高效的新型肥料发展。
2015年开始，国务院发布了《到2020年化肥使用量零增长行动方案》等政策开始控制化肥用量;2019年，国家不断调控化肥行业的税率，积极改善我国化肥企业的运营压力和产能过剩问题;2019—2020年，我国化肥行业主要产品的进口税率进一步调整，管控化肥进口情况。
现阶段，我国化肥行业的政策体系相对完善，化肥行业政策也不断完善，从化肥产量、利用率、施用方式、原料结构、产品质量、经营企业的税率、产品进出口税率等方面出台政策调整化肥市场秩序，促进了化肥行业健康发展。
“十四五”时期是我国肥料行业高质量发展的重要战略机遇期。
肥料行业要加快转型升级，为实现全面推进乡村振兴贡献力量，为加快农业农村现代化开好局起好步。
农用化肥消费逐年下降2015年，原农业部印发《到2020年化肥使用量零增长行动方案》提出，“2015年到2019年，逐步将化肥使用量年增长率控制在1%以内。
力争到2020年，主要农作物化肥使用量实现零增长”。
近几年，化肥产量用量逐年下降，化肥行业回归理性，行业经营主体开始升级转型。
由于产能过剩、优惠政策退出、煤炭等原材料价格上涨等不利因素影响，化肥行业市场规模下降，行业进入存量整合、转型升级阶段。
2010—2020年，我国农用化肥产量呈波动下降趋势。
国家统计局数据显示，2010—2015年，我国农用化肥产量呈波动上升趋势。
各单位：“战略重组转型发展”知识竞赛决赛将在十二月下旬举行，望各单位认真学习战略重组地相关知识，认真组织本单位地知识竞赛.现把战略重组问答题发给大家，作为参考.“战略重组转型发展”宣传问答题1、河南能源化工集团挂牌成立地时间是哪一天？答：2013年9月12日.2、河南能源化工集团董事长是谁？总经理是谁？答：董事长陈祥恩总经理乔国厚3、两大集团重组工作分哪几个阶段？答：两个阶段；第一阶段是两个集团地重组挂牌，第二阶段是内部深度融合4、两大集团战略重组后有哪六大优势？答：一是企业地规模优势更加突出.二是产业布局更加科学.三是资源配置更加优化.四是资金保障更加有力.五是市场布局更加合理.六是品牌溢价能力更强.5、简答两大集团重组后地优势：扬长避短、突出优势、互补短板，驶入发展快车道.6、两大集团战略重组后地规模优势突出在哪里？答：战略重组后，我们地煤炭产量将迅速形成规模优势，今年年底有望突破1亿吨，跻身全国亿吨级煤炭企业行列，结束河南没有亿吨级煤炭企业地历史.同时，煤炭资源占有量将达到560亿吨，拥有更加雄厚地资源储备，有利于提升煤炭产业集中度，优化全省煤炭资源配置和开发布局.总之，我们通过重组，把原来分散地优势变成强大地竞争优势，必将推动河南能源化工集团形成强大地发展力量，迅速提升在全国乃至全球同行业中地竞争力和影响力.7、为什么说重组后我们地产业布局更加科学？答：重组前，义煤集团主营业务涵盖采选业、化工业、铝工业三大主业，河南煤化集团地产业体系是以煤炭、化工、装备制造、有色金属为主业，建筑矿建、物流贸易、现代服务业为培育性产业地“4+3”产业布局.不容忽视地是，在一个省域范围内，这种产品趋同、各自为战地发展模式，导致彼此都很难占据市场主导权.重组后，无论是采选业、化工业还是铝工业，都具备无缝衔接地条件，能够迅速围绕利益和利润最大化拓展生产链条，在推动产业升级中求机遇、找出路、谋发展，迅速提升市场掌控力.8、为什么说重组后我们地资源配置更加优化？答：重组前，两大企业集团某种意义上存在同业竞争，在政策、人才、技术、信息等方面无法实现共享.重组后，我们就是一家人，相互之间地竞争限制和市场壁垒将彻底被清除，一切优势资源都将实现流通、共享和互补，具有自主知识产权地世界先进装置和技术、在全国具有较高知名度地专业技术人员，都将最大限度发挥效能，实现资源配置最优化和效益最大化，将对提高我省国有企业综合竞争力产生巨大促进作用.9、重组后我们地市场布局更加合理表现在哪里？答：无论是采选业、化工业还是铝工业，两大企业集团地产品具有很大地趋同性，在当前以竞争为主要特征地市场条件下，战略重组一方面意味着我们可以握紧拳头一致对外，形成一个统一地、更广阔地市场，迅速占领市场制高点；另一方面意味着我们拥有更大地内部市场，可以在内部合理调剂，实现抱团取暖.这些都将为我们应对复杂严峻形势赢得更加充足地时间和空间.10、河南能源认清形势，坚持底线思维地“四个结合”是什么？答：坚持渡难关与促转型相结合、盘存量与扩增量相结合、淘汰落后与发展高端相结合、降本减耗与提质增效相结合.11、在战略重组过程中，我们应从哪几方面凝聚全员共识？答：第一，要把全体干部员工地思想迅速统一到省委重大决策上来.第二，要把全体干部员工地意志统一到河南能源化工集团地旗帜下.第三，要把全体干部员工地行动统一到圆满完成全年目标任务上来.12、战略重组期间地人事安排问题，省委省政府地原则是什么？答：“新人新办法、老人老办法”、干部管理体制和基本待遇不变、中层干部待遇不变、职工关系不变.13、简要回答战略重组期间注重抓好地重点关键工作是什么？答：第一，注重抓好安全环保稳定.第二，注重抓好工作高效对接.第三，注重抓好工作作风转变.第四，注重抓好经济运行工作.第五，注重抓好和谐企业建设.14、河南能源地企业哲学是什么？答：人企合一、顺势而行.15、两大集团战略重组地总体要求是什么？答：坚持“有利于优势互补、深层融合，有利于资源整合、集约利用，有利于产业链接、循环发展，有利于优化布局、兼顾各方，有利于形成合理规模，争取国家政策支持”地原则，按照人力资源、战略规划、财务管理、资源配置、市场布局和技术研发“六统一”要求，立足于提升企业规模和质量，调整产业结构，增强竞争力，促进省内煤炭产业健康、可持续发展.16、两大集团重组要坚持地“五个有利于”是什么？答：有利于优势互补、深层融合，有利于资源整合、集约利用，有利于产业链接、循环发展，有利于优化布局、兼顾各方，有利于形成合理规模，争取国家政策支持.17、两大集团重组地“六统一”是什么？答：人力资源、战略规划、财务管理、资源配置、市场布局和技术研发18、两大集团重组地基本思路是什么？答：省政府国资委将持有地义煤集团65.79%股权出资到河南煤化集团，并将河南煤化集团更名为新地集团公司，形成以新集团为母公司，义煤集团和原河南煤化集团所属一级子企业为子公司，按照现代企业制度运作地有限责任公司.19、河南能源化工集团有限公司地性质是什么？答：性质为国有独资企业，由省政府授权省国资委履行出资人职责.20、两大集团重组工作要坚持地两大原则是什么？答：一是积极，二是稳妥.21、保障两大集团重组工作顺利推进地三个到位是什么？答：领导到位、措施到位、工作到位.22、推进两大集团顺利重组要做到哪四个确保？答：确保安全生产、确保队伍稳定、确保职工福利、确保生产经营.23、河南能源发展目标是什么？答：到2013年年底，煤炭产量突破1亿吨，市场规模达到2000亿元，营业收入力争达到2500亿元，实现国有资产保值增值，加快构建股权结构优化，产业结构合理、管理模式科学、企业文化先进、核心竞争力突出地国际一流特大型企业集团.24、对于第四季度安全工作河南能源如何进行重奖重罚？答：凡发生事故地，集团公司将从严予以追究，对责任人提高一个档次进行处理。
工业和信息化部关于推进化肥行业转型发展的指导意见【法规类别】化肥农药农膜柴油【发文字号】工信部原[2015]251号【发布部门】工业和信息化部【发布日期】2015.07.20【实施日期】2015.07.20【时效性】现行有效【效力级别】XE0303工业和信息化部关于推进化肥行业转型发展的指导意见（工信部原〔2015〕251号）各省、自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团工业和信息化主管部门，有关行业协会，有关中央企业：为落实《中国制造2025》有关部署，促进化肥行业转型升级，提出以下指导意见。
一、充分认识推进我国化肥行业转型发展重要意义化肥是建设现代化农业的重要支撑，是关系国计民生的重要基础产业，对于保障粮食安全和促进农民增收具有十分重要的作用。
“十二五”以来，我国化肥总量保持快速增长，氮肥、磷肥产能、产量及消费量已居世界首位，并实现自给有余；钾肥生产跃居世界第四，自给率大幅提升。
其中：氮肥总量年均增速4.5%以上，2014年产能6000万吨（折纯N，下同），产量4553万吨，尿素实物产量6593万吨；磷肥总量年均增速1.6%，2014年产能2350万吨（折100%PO，下同），产量1708万吨，磷铵实物产量3880万吨，复合肥实物产量6500万吨；钾肥总量年均增速14.7%，2014年产能677万吨（折100%KO，下同），产量552万吨，自给率提升至50.3%。
我国化肥行业在快速发展的同时也存在许多问题，主要表现在：产能过剩矛盾突出，产品结构与农化服务不能适应现代农业发展的要求，技术创新能力不强，节能环保和资源综合利用水平不高，硫、钾资源对外依存度高等。
我国化肥行业已经到了转型发展的关键时期，只有通过转型升级才能推动行业化解过剩产能、调整产业结构、改善和优化原料结构、推动产品结构和质量升级、提高创新能力、提升节能环保水平、提高核心竞争力，努力实现我国化肥行业由大变强。
二、指导思想和主要目标（一）指导思想深入贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会及中央经济工作会议精神，主动适应农业现代化发展需要，以促进粮食增产、农民增收、生态环境安全和满足科学施肥需要为出发点，按照《到2020年化肥使用量零增长行动方案》要求，调整化肥行业产品结构、提升创新能力、加强农化服务，切实提升行业增长质量和效益。
改制一年再现生机方大化工化蛹成蝶扭亏为盈2011年12月27日 04:32来源：证券日报作者：李勇和许多位于东北老工业基地的城市一样，在辽西滨城葫芦岛，提起方大化工或者是锦化集团，可能有些人会比较陌生，但是只要你提起方大化工在这里的通用名“化工厂”，这里的每个人都会和你扯开话匣子，因为这里承载了他们太多的记忆和荣耀。
在他们的心中，“化工厂”有着不可磨灭的印记和不可替代的地位。
方大化工的前身锦化氯碱是一个拥有70余年光辉历史的企业，被誉为我国化学工业的摇篮，曾创造过无数的第一和辉煌，不过就象许多老工业基地中的国营老厂一样，也经历了一定的阵痛和困惑。
就在一年多之前，这里还是连年亏损的凋敝景象，不过仅仅是一年以后，今年的前三个季度公司的财务报表时就体现了1.08亿元的净利润。
的哥眼中的“化工厂”从葫芦岛北站下动车，刚钻进出租，热情好客的的哥就用特有的东北式幽默给记者拉起家常：“头一次来葫芦岛吧，我们葫芦岛是个可以上天入海的伟大地方，上有杨利伟遨游太空，下有重要的潜艇制造基地，算得上‘上可九天揽月，下可五洋捉鳖’。
”还没等记者说出目的地，这位的哥就先卖力的给葫芦岛市做了个广告。
当听说记者要去方大化工，这位的哥又来了：“今天你上我的车就对了，要说方大化工可能很多司机都不知道，我们这里都叫它‘化工厂’。
”“化工厂可是个了不起的地方，39年建的厂，到现在七十多年了，那可是共和国化学工业的摇篮，知道‘锦纶’为什么姓锦不，就是因为是在这里最先生产出来的。
”在提到“化工厂”曾经辉煌的过去时，这位年轻的司机师傅的得意劲更是溢于言表。
“看您拿个包，一定是个生意人？现在和‘化工厂’生意往来有钱赚钱了吧。
”司机师傅一边打量一边说：“不象前两年穷的叮当响，‘化工厂’现在‘不差钱’，每个人都发了部手机，还给电话费，逢年过节米面粮油啥都不差，俺家的一个大姨70多，都退休多少年了，现在人家‘化工厂’还一个月给一百块钱，你说人家现在效益好不好？以前国企时也没这个待遇啊。
供给侧改革加速打造全国第二大煤企作者：暂无来源：《企业观察家》 2020年第12期文|史爱苹徐华旭河北万方中天科技有限公司人力资源总监降低负债率、降低“两金”占比、增强竞争力、真正做大做强，成为名副其实的国内第二、全球第三的一流能源企业才是这次山西煤企重组的最终目标。
2020年10月13日下午，山西省国资运营公司召开山西省属国企改革重组通报会。
从通报会传递的信息看，山西新一轮省属企业战略重组已基本收官。
其中，进行了两轮的煤企重组后，7大煤炭国企并立的局面成为历史，新组建的晋能控股集团将成为国内第二大、全球第三大的煤炭企业，这也是山西省供给侧结构性改革的又一有力举措。
国庆长假刚结束，2020年10月9日，山西省多家上市公司同时发布公告称，将联合重组同煤、晋煤、晋能三大集团，组建晋能控股集团。
同煤集团更名为晋能控股煤业集团，晋能集团更名为晋能控股电力集团，晋煤集团更名为晋能控股装备制造集团，三户企业成为晋能控股集团二级子公司。
山西省对新设成立的晋能控股集团的定位是全国第二大、全球第三大煤炭企业。
2020年10月13日下午，山西省国资运营公司召开山西省属国企改革重组通报会。
从通报会传递的信息看，山西新一轮省属企业战略重组已基本收官。
其中，进行了两轮的煤企重组后，7大煤炭国企并立的局面成为历史，这也是山西省供给侧结构性改革的又一有力举措。
对于山西省来说，作为“煤炭大省”，此次煤炭企业的重组整合备受关注。
第一，在供给侧结构性改革加速的背景下，大型煤炭集团的形成将进一步促进煤炭行业的有序发展。
第二，大型煤炭集团的形成有利于解决山西省内同质化竞争的问题，进一步提升企业的经营效率，从而改变整个山西煤炭产业的经营状况。
第三，山西省国有经济发展的质量和效益不断提升。
其实，山西省属企业的重组已经持续了几年时间，七大煤企重组的动议也从三年前就开始了，截至2020年年9月底，山西省属企业资产总额3.3万亿元，净资产8636.6亿元；1～9月实现利润132.5亿元，上交税费616.9亿元，完成增加值1804.3亿元；主要指标降幅已连续4个月收窄，特别是9月当月实现利润40.3亿元，同比增长13.7%，今年以来首次实现月度利润正增长，并且创下历史单月新高，相辅相成，效益回升也为改革重组创造了宽松环境，改革重组与质量效益已经形成相互促进的正向循环。
nnovation & Development改革·发展9月19日，秋高气爽，蔚蓝的天空下，一辆辆装载液态二氧化碳的运输车缓缓驶出齐鲁石化第二化肥厂厂区，送往胜利油田位于高青的注气站。
2021年7月，中国石化启动建设我国首个百万吨级CCUS（碳捕集、利用与封存）项目——齐鲁石化-胜利油田CCUS项目。
齐鲁石化煤制氢装置产生的二氧化碳经捕集提纯后，被送到胜利油田用于驱油，并封存地下。
首个百万吨级CCUS项目的建成是齐鲁石化优化产业布局、实施绿色低碳发展战略的一个缩影。
自2020年国企改革三年行动启动以来，齐鲁石化强化督导督办，持续压茬推进，截至今年6月底，各项改革主体任务完成率达到100%，走出了一条传统炼化企业焕发新活力的高质量发展之路。
完善结构治理，企业运转更高效深化改革、高质量发展是传统炼化企业突围制胜的法宝。
作为一家拥有56年发展历史的国有企业，在竞争日趋激烈的市场环境下，齐鲁石化刀刃向内自我革新，通过抓实主责主业创新创效、聚焦做强做优夯实基础，不断提升竞争实力。
“我们坚持问题导向、聚焦深水区域，敢啃硬骨头、涉险滩，制定了7个方面24项重点工作，细化了79项改革任务清单。
”齐鲁石化企管和法律部经理何加强说。
公司充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用，健全完善“三重一大”决策制度，制定党委前置研究重大经营管理事项清单，把党的领导融入公司治理各环节，指导引领改革发展持续推进。
建立深化改革工作领导小组例会机制，实施月度工作进展汇总督办，抓好措施动态滚动优化。
齐鲁石化对内“拆庙推墙”，打破厂际和部门之间“篱笆”，删繁就简，进行压减整合，实现了人力资源一体化、系统化和集约化管理，提升了管理效能。
近年来，减少中层机构和基层机构212个，精简37.3%；优化整合岗位620个，降幅14.3%，“小、细、碎”等问题得到有效解决；倒班岗位由5齐鲁石化：优化产业布局走出特色发展路□ 本刊记者 刘芳芳602022 / 11 中国石化nnovation & Development改革·发展班改4班，减少班组60余个；强化领导人员任期制和契约化管理，实现了公司经理层、中层领导、基层领导及相当职位人员全覆盖，走在了集团公司炼化板块前列。
由结构调整实现的“华丽转身”——第二化肥厂从“化肥”转型为“煤化工”并达到国际水平的历程和经验“凌逸群同志高兴地表示:‘经过厂、车间、一线人员共同努力,煤化工装置运行达到国际水平,这非常不简单,过去没有效益的原料转成煤化工装置后,实现竞争力,这是通过结构调整实现的华丽转身’,要认真总结结构调整、业务转型经验。
”——引自《齐鲁石化报》第4317期“走出齐鲁,发展齐鲁--凌逸群同志在第二化肥厂调研侧记”。
回顾第二化肥厂建厂的将近四十年时间,从最初的生产合成氨化肥的三千多人大厂,到后来转战丁辛醇和精细煤化工,直至现在,千余人做实丁辛醇、创煤气化品牌,历经辉煌、限产、停产、彷徨、转产、再创业、爬坡,有三个基本意识一直不离不弃在热爱二化、忠于企业的人的脑袋里和手掌上,那就是:干好当下、把握机遇、筹划未来。
正如中国石化副总裁,齐鲁石化总经理、党委书记凌逸群同志所要求的那样,“认真把事情做对、用心把事情做好”。
上部:历程篇1974年至1998年,第二化肥厂是名符其实的化肥厂。
因建成在第一化肥厂之后,故名第二化肥厂。
由于是周恩来总理特批的项目,所以为世所瞩目。
建成后,产品质量过硬,加之市场广阔,所以非常辉煌,付出艰辛努力的卓越人才走上了高级领导岗位,曾走出共和国的部级干部。
但是,到上个世纪末,因为原料不足、成本过高等问题,企业效益开始大幅滑坡。
虽然经过多次改造,以致化肥装置使用的原燃料达6种之多,但并未从根本上扭转局面。
1999年,迫于无奈,甲醇装置被迫停产,尿素装置开始限产,企业效益首次出现了负增长。
到2001年3月12日,尿素装置停车,合成氨装置改造为制氢装置,向炼油厂供氢。
而制氢模式运行也不到两年时间,就再次由于原料问题于2002年11月20日停车。
化肥装置从此闲置起来。
截至2004年底,企业累计亏损达7亿元,五套生产装置停运了三套,1000余名干部职工待岗、换岗。
在该厂陷入低谷之时,中石化集团公司和齐鲁石化给予了高度重视和大力支持。
中国化肥工业发展史中国化肥工业的发展可以追溯到20世纪20年代。
在当时，中国在农业方面面临着巨大的挑战，土地贫瘠，农作物产量低，同时还受到了战争和政治动荡的影响。
为了解决农业生产中的问题，中国开始尝试引进化肥技术，并逐步建立起了中国化肥工业的基础。
20世纪20年代，中国开始引进国外的化肥技术，首先是从法国引进的硫酸铵生产技术。
随后，在20世纪30年代，中国又引进了从德国和美国等国家的氮肥制造技术。
这些技术的引进为中国的化肥工业奠定了基础。
在20世纪50年代和60年代，中国进一步加大了对化肥工业的投资力度。
政府成立了一系列化肥企业，并进行了大规模的生产。
中国的化肥生产能力得到了快速提升，逐渐从国外依赖转为国内自主生产。
同时，中国还开始进行科研和技术创新，推动了化肥工艺的改进和升级。
在20世纪70年代和80年代，中国进一步加大了对化肥工业的投资力度。
大规模建设了一批化肥厂和磷肥厂，并引进了更先进的生产技术和设备。
化肥产量继续增长，中国成为全球最大的化肥生产国之一、在这段时间里，中国的化肥工业发展迅猛，为中国的农业生产提供了重要的支持。
然而，随着时间的推移，中国的化肥工业也面临着许多挑战。
一方面，资源约束和环境污染问题成为制约中国化肥工业可持续发展的主要瓶颈。
另一方面，全球化肥市场的竞争也日益激烈，中国化肥企业需要不断提高技术水平和产品质量，以保持竞争力。
在21世纪初，中国开始加强对化肥工业的政策支持，并出台了一系列的政策措施，以促进化肥产业的结构调整和升级。
政府鼓励化肥企业进行技术创新和绿色发展，推动绿色化肥、有机肥和微生物肥料等新型肥料的研发和推广。
同时，政府还加强了对化肥生产过程中的环境保护和资源利用的监管，推动了化肥工业向可持续发展方向转型。
总的来说，中国化肥工业在过去的几十年中取得了巨大的发展。
从最初的技术引进到逐步形成自主生产能力，再到如今的技术创新和绿色发展，中国化肥工业一直在不断进步和转型。
大力推行技术进步加快产品结构调整——赤峰第二化肥厂佚名
【期刊名称】《内蒙古石油化工》
【年(卷),期】1992(000)003
【摘要】赤峰第二化肥厂是一九七四年建成并投产的年产3000吨合成氨的小氮肥厂.多年来,经过不断的改造和开发,到一九九0年底已发展成为具有年产1.5万吨合成氨、1.0万吨纯碱、1.0万吨氯化铵、6000吨(35%)烧碱、1000吨草酸、2000吨工业氨水等多种产品的化工企业,一九八九年晋升为自治区级先进企业.【总页数】4页(P19-22)
【正文语种】中文
【中图分类】TQ65
【相关文献】
1.大力开展企业标准化管理创新加快衡钢第二次品种结构调整步伐 [J], 赵斌
2.加快涤纶丝深加工工业技术进步步伐促进新疆纺织产品结构调整 [J], 兰晓龙
3.加快建材工业结构调整大力发展新型建材产品 [J], 俞晓春
4.大力发展名牌产品加快产品结构调整 [J], 刘莉
5.加快农业产业结构调整大力发展农产品加工业 [J], 李姝睿;高阳;王勇
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
细数解化50年的风雨变革驻昆解放军化肥厂由1958年建厂以来，经历了各种风雨的变革，分别进行了三次革新，其中里面包含着解放军工人的泪水与汗水，才换来解化的今天，天道酬勤，解化50年见证了一个奇迹。
解化化工分公司在云南解化清洁能源开发有限公司重组成立前，为原云南解化集团有限公司，其前身就是助困解放军化肥厂。
始建于1958年，2002年改制成立云南解化集团有限公司，是云南煤化工集团有限公司的三大支柱企业之一，以褐煤为原料采用鲁奇加压气化制气生产合成氨的企业。
解化化工分公司主要有合成氨、硝酸铵、硝基复肥（硝磷酸铵）、尿素、甲醇、二甲醚及油类、酚类等20多种产品。
解化与时俱进，将在未来的征程中，充分发挥在褐煤化工方面的人才优势和技术优势，加快红河工业园区及先锋煤化工基地建设的步伐，将解化打造成主业突出，拥有自主知识产权，具有核心竞争力的大型清洁能源化工企业，为做强做大做精做久褐煤化工产业而不懈努力。
在解化企业文化方面，在公司都是做的比较出色，解化就是一个文化大家庭，丰富的员工的业余生活，开展各种特色的协会，企业团队合作气息很浓厚，力争把解化企业文化变成一片绿洲，努力把解化清洁能源公司打造成一个符合国家产业政策、涉及从煤炭开采到煤炭的洁净化综合利用、有可靠的资源保障、生产清洁能源及高附加值化工产品，技术领先、管理一流、充满活力，具有核心竞争力、行业内具有影响力、员工拥有归属感的大型煤化工企业。
最后，对解化未来的发展充满信心，历经风雨铸辉煌，新型能源谱新篇。
解化，如同在市场经济浪潮中扬帆起航的一只巨轮，走过了激情跨越的半个世纪。
如今，解化以等高望远的眼光，稳健笃行的精神超越昨天，超越成功，以昂扬向上，只争朝夕之势，向着既定的目标迈进，为把解化打造成新型能源化工基地而不懈努力！解化的明天一定会更美好！解化历史展览馆解化集团荣获的奖杯解化荣获的奖状。
创新奠定天泽百年基业
于智伟;杨光辉
【期刊名称】《现代工业经济和信息化》
【年(卷),期】2011()11
【摘要】山西天泽煤化工集团股份公司前身为晋城市第二化肥厂,始建于1978年,初建规模为年产3000吨合成氨、1.2万吨碳酸氢铵。
当时山西各县建成的这样一批化肥生产企业,现存的已寥寥可数,而天泽在第二化肥厂的基础上逐步改革发展壮大,成为集团公司,并已拥有总资产35.44亿元。
集团下设煤气化厂、化工厂、天泽永丰化肥公司、
【总页数】2页(P42-43)
【关键词】合成氨;大颗粒尿素;煤化工产业;技术创新;晋城市;发展壮大;集团;化工产品;三聚氰胺;甲醇
【作者】于智伟;杨光辉
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】N
【相关文献】
1.为百年大庆奠定新基业 [J], 周则男
2.烟台冰轮集团有限公司五十岁月铸就中国名牌创新发展奠定百年基业 [J],
3.精心培育企业文化矢志奠定百年基业--抗战时期西北中行企业文化述评 [J], 李
贵义;袁忠
4.西北橡胶:高质量发展奠定百年基业目标 [J], 罗怡凡
5.自主创新奠定酒钢百年基业 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
由结构调整实现的“华丽转身”——第二化肥厂从“化肥”转型为“煤化工”并达到国际水平的历程和经验“凌逸群同志高兴地表示:‘经过厂、车间、一线人员共同努力,煤化工装置运行达到国际水平,这非常不简单,过去没有效益的原料转成煤化工装置后,实现竞争力,这是通过结构调整实现的华丽转身’,要认真总结结构调整、业务转型经验。
”——引自《齐鲁石化报》第4317期“走出齐鲁,发展齐鲁--凌逸群同志在第二化肥厂调研侧记”。
回顾第二化肥厂建厂的将近四十年时间,从最初的生产合成氨化肥的三千多人大厂,到后来转战丁辛醇和精细煤化工,直至现在,千余人做实丁辛醇、创煤气化品牌,历经辉煌、限产、停产、彷徨、转产、再创业、爬坡,有三个基本意识一直不离不弃在热爱二化、忠于企业的人的脑袋里和手掌上,那就是:干好当下、把握机遇、筹划未来。
正如中国石化副总裁,齐鲁石化总经理、党委书记凌逸群同志所要求的那样,“认真把事情做对、用心把事情做好”。
上部:历程篇1974年至1998年,第二化肥厂是名符其实的化肥厂。
因建成在第一化肥厂之后,故名第二化肥厂。
由于是周恩来总理特批的项目,所以为世所瞩目。
建成后,产品质量过硬,加之市场广阔,所以非常辉煌,付出艰辛努力的卓越人才走上了高级领导岗位,曾走出共和国的部级干部。
但是,到上个世纪末,因为原料不足、成本过高等问题,企业效益开始大幅滑坡。
虽然经过多次改造,以致化肥装置使用的原燃料达6种之多,但并未从根本上扭转局面。
1999年,迫于无奈,甲醇装置被迫停产,尿素装置开始限产,企业效益首次出现了负增长。
到2001年3月12日,尿素装置停车,合成氨装置改造为制氢装置,向炼油厂供氢。
而制氢模式运行也不到两年时间,就再次由于原料问题于2002年11月20日停车。
化肥装置从此闲置起来。
截至2004年底,企业累计亏损达7亿元,五套生产装置停运了三套,1000余名干部职工待岗、换岗。
在该厂陷入低谷之时,中石化集团公司和齐鲁石化给予了高度重视和大力支持。
化肥装置生产时,公司主管部门和厂一起,共同与油田协商原料问题；化肥价格看好时,又及时决策停产甲醇,将用于生产甲醇的合成气全部转供化肥装置,仅此一项每天可增产化肥400余吨；化肥生产亏损时,制氢改造工程也是按照集团公司调整产品结构的总体要求和齐鲁石化优化生产的整体方案实施的。
在依托公司的同时,该厂加快了产品结构调整和精细化工发展的步伐。
依靠自己的力量和集体企业的优势,当年设计、建设、投产了“两铑”、气体液化和醋酸丁酸纤维素等3套新产品装置,年新增工业产值365万元。
在齐鲁公司的支持下,又建成投产了丙烯回收项目；分三步实施了锅炉燃料结构改造,即油气对半混烧、实施煤焦油替代渣油技术改造、抢建投用了增引热电厂蒸汽管线；仅用一个月时间建成投产了碳三回收装置。
加大科研开发力度,完成了丁辛醇装置缩合废碱液处理项目中试；丁辛醇液相加氢及丁醇气相加氢催化剂工业侧线试验获得成功,为丁辛醇催化剂国产化奠定了基础。
真正使第二化肥厂起死回生还是来之不易的辛醇异丁醛项目。
最初,乙烯二期改造后富产丙烯的下游平衡方案有三个:一是扩建聚丙烯方案；二是扩建丙烯腈--ABS方案；三是扩建丁辛醇方案。
公司积极组织方案论证与总部反复沟通协商。
最终,结合齐鲁实际、体现齐鲁特色、有利于延长加工链和促进做精做细下游产品的思路,使集团公司将扩建聚丙烯方案最终改定为扩建丁辛醇。
2003年4月11日,丁辛醇改扩建项目得到中石化批复。
这成为金山、扬子、燕山、齐鲁四大乙烯改造下游唯一发展丁辛醇项目的企业。
事实证明,当年两级公司的决策是正确的。
2004年,按照齐鲁石化“四个一切”要求,仅用时10个月,就完成投资总额5.1亿元,年产19.2万吨的辛醇装置,胜利实现与乙烯二轮改造同步开车的最终目标,成为乙烯二轮改造7套装置中立项开工最晚、建设周期最短、生产达标最快、验收签字最早的一套,创造了齐鲁工程建设史上的奇迹。
该装置的建成投产,成为该厂扭亏为盈的转折点,之后的六年,企业累计产生效益逾24亿元。
同时,极大地鼓舞了全厂干部职工的士气,而且为第二化肥厂树立了良好的外部形象,为企业的后续发展奠定了坚实的基础。
2004年年底,资源优化项目获总部批复,第二化肥厂真正走上了发展振兴的希望之路。
齐鲁石化资源优化技术改造工程项目由水焦浆造气装置、锅炉储运装置、空气分离装置(由BQG合资公司管理)组成,是集原料气、工业氢气、蒸汽和电供应为一体的大型联合装置。
其核心是针对齐鲁石化原料结构的现状,进行原料、燃料结构调整,采用成熟的水焦(煤)浆加压气化工艺技术生产甲醇合成气、羰基合成气及氢气,向齐鲁石化下游产品提供原料。
配套建设3台循环流化床燃煤锅炉和3台汽轮发电机组,替代第二化肥厂当时运行的2台燃油锅炉,为新建气化装置、甲醇装置、丁辛醇装置及该厂原有蒸汽用户提供各种参数的蒸汽,实现热电联产和集中供热。
2005年7月29日,项目破土动工。
2006年开始对原化肥装置进行拆除,设备及零部件转运至四川达州。
2006年12月之后,配套建设的3台CFB锅炉和3台汽轮发电机相继建成投用。
2006年9月20日煤气化装置破土开工,2008年10月24日,该装置顺利实现一次投料成功,11月4日,产出合格产品。
2010年,在经过将近四年的时间后,装置运行趋于稳定。
当年,各项经济技术指标开始提升,连续运行周期逐步拉长。
2013年4月8日,距上次全装置停车481天,经技术供应商确认,创出全球同类装置连续运行最长周期纪录。
同时,各项经济技术指标达到该厂的历史最好水平。
下部:经验篇上级支持。
这是个非常俗套的题目。
但事实上,没有上级的关怀与帮助、认可,企业的稳定和发展就无从谈起。
这种付出,从上篇中就可以深切地感受到。
为让第二化肥厂能够渡过难关,小到改造、大至转型,出谋划策、给予便利。
不仅如此,无论是1999年的工资调整,还是2003年的分配制度改革,还都将该厂列入一类生产厂,在各项指标上与其他盈利厂一样对待。
2001年和2002年,康平社区共计有近30000平方米的职工住宅建成投用,几百户职工喜迁新居,同时,新建了变电所,扩大了绿地面积,居民楼安装了单元防盗门,进行了采暖系统改造,并在部分装置停产后,仍批准通过内部优化,保证了热水和采暖供应。
近几年,随着企业效益的逐年提高,对改善职工生活方面的投入也在规范运作的前提下,尽可能的倾斜。
自强不息。
打铁还需自身硬。
如果是扶不起的阿斗,即便是有诸葛亮国家也照样会灭亡。
二化人一直以来,坚守着踏实肯干、默默付出,奋发向上的秉性,特别是有了装置停产、人员闲置的经历,心智逐渐成熟。
停工的那段日子,“从未有过的惶恐和烦躁,遥遥无期的长假,像一张密不透风的网,紧紧地束缚着每一位待岗职工,低迷焦躁,辗转难眠,失去的时候才懂得了珍惜”--引自一名原尿素车间普通的职工；而在岗的人,也深刻地体会到了“厂衰我耻”这句原本只是口号的一个词的含义。
于是,就有了连续奋战三昼夜,不停车抢修空分冷箱,减少损失五百万的事迹,就有了全面展开的“生产自救”,使700多工人做到了“停产有活干,待岗不下岗”的可贵场面,以致后来,干部职工队伍素质和能力得到了广泛认可,从而有了辛醇异丁醛项目,而且仅用11个月就完成建成投产的奇迹,继而有了资源优化项目。
资源优化项目说到底就是原料由油改为了煤。
而煤固有的物质属性,决定了其对生产用设备、仪表阀门、管线都存在一定的磨损以及化学反应的不确定性。
由此导致,为保证生产的连续性,必须定期进行定向的维护和变换操作(三台气化炉两开一备)。
装置产生废水(灰水)的处理也直接影响到环保的指标,必须对整个污水系统进行相应的改造。
所有这些,从资金方面都需要保障,但每年的维修费用却是极为有限。
同时,对于一个1974年建厂的、目前在岗职工占95%均有15年以上工龄、平均年龄为45岁的“老”企业,从原来的油化工“改行”从事煤化工,原有的经验、成型的操作流程、成熟的工艺要求、完善的事故预案等等,都将被推翻,一切从头必须再来。
这些客观存在延伸出来的还有操作、维护人员,因工作量成倍增长、工作环境(煤灰、粉尘)恶劣,提出的加强培训力度,提高劳保护品样式、延长(申请)个人休假时间(资格)、增加薪金奖金收入等要求。
所有这些现实困难绝不是笔墨能够简单描述出来的。
“我们走上了这条路,就决定了我们想要和别人达到同样的结果,必须要付出几倍甚至几十倍的努力。
我们没有退路,必须坚定的走下去,而且作为齐鲁的尝试,我们要走的扎实、走的精彩。
”作为一厂之长,宋洪澎在不同的场合里多次对着全场基层领导干部和自己的职工强调。
其时,所有人都知道,历史是自己创造出来的,命运如何全凭自己,是苟且还是争先,那不是个问题。
全民行动。
智慧与汗水同时挥洒在这片热土上,用科学的计划检修替代救火式的抢修,用廉价高质的国产设备替代高价订货周期长的进口产品,用探索与改造消除问题与隐患,用辛劳和勤奋补充仪表自动化存在的不足,甚至自己冒着高温被烫伤的危险疏通锅炉冷渣器,自己琢磨尝试修旧利废保证备品备件,自己利用业余时间制作、外请需花费十几万的考核系统保证各项工作到位。
2010年7月,集团公司总经理助理李安喜到齐鲁,为第二化肥厂整体工作再上台阶创造了极好的条件。
思路更加明确、开朗,工作效率和成绩更加明显,干部职工队伍精神状态更加饱满,完善的“三道防线”、细致的指标控制、负责的安全监督、创新的修葺改造、积极的全员参与,三年后,第二化肥厂人书写了煤气化史上的新篇章。
谋求发展。
无论是当年的产品结构调整和尝试精细化工,还是后来的原料改变、流程再造,发展都是第二化肥厂任何一个阶段必须考虑的问题。
发展思路要符合形势,方向要顺应潮流。
当年,建设辛醇异丁醛项目,使该厂成为亚洲最大丁辛醇生产基地,这种规模效应在后续的数年得到了回报。
后来的煤气化又为继续降低成本、增加盈利空间、强化生存能力创造了条件。
如今,各地丁辛醇项目陆续上马,打压了盈利空间,甚至导致刚开车就亏损、越开越亏损的结果。
假如没有资源优化项目,不是使用煤做原料,没有那么大的规模,相信又会步履维艰。
现在,该厂正在筹划使用第三代丁辛醇催化剂,从而提高装置生产的效率、进一步降低能耗物耗,同时,考虑并上报扩大煤气化生产规模,增加气化炉,全面为炼油提供充足廉价氢气的同时,为齐鲁石化整体以及第二化肥厂自己增加效益开辟更为广阔的前景。
这些,都是一心为企业、一心为职工幸福贡献心智的最为根本的表现,也是当前开展党的群众路线教育实践活动的宗旨所在。
大家庭。
由于上述的历史原因以及未提到的三产单位改制分流、上市存续规范分开、与美国伊士曼合资、和德国BOC共建等,第二化肥厂厂区内现有,包括第二化肥厂、二化实业部、伊士曼、齐鲁BOC(BQG)、淄博隆邦、淄博诺奥、淄博鲁齐等7家单位,公司的13个不稳定群体,在第二化肥厂都能找到相关的身影。
