课程内容-岗位评价与岗位薪酬
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薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
参考答案： (1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人 力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查10家以 上企业； (2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复 杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为， 即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责 权和重要程度、复杂程度； (3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既 要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红 等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、 社会保险和商业保险等； (4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就 可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之 间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到 对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
参考答案：
(1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成 项目也可以有所不同；
(2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同；
(3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动 绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占
薪酬管理
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包 括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的：
1、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心 竞争力；
2、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持 薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定和调整、人工成本测算
参考答案： (1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人 力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查10家以 上企业； (2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复 杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为， 即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责 权和重要程度、复杂程度； (3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既 要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红 等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、 社会保险和商业保险等； (4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就 可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之 间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到 对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
参考答案：
(1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成 项目也可以有所不同；
(2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同；
(3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动 绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占
薪酬管理
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包 括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的：
1、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心 竞争力；
2、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持 薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定和调整、人工成本测算
薪酬培训教材之岗位价值薪酬设计
20
试验室主任
21
材料科长
22
质检科长
27
机械科长
28
综合科长
价值得分
1200 900 800 755 600 600 415 350 333 333 258 236 211 199 199 194 160 160 160 160 147 131 118 112
对外K值法设计案例
标杆岗位K值
员工层
基层干部 中层干部 班子（分总
34500
16125
19581
23036
26492
14501
17609
20716
23824
13771
16722
19672
22623
11253
13665
16076
18488
11253
13665
16076
18488
8249
10017
11784
13552
7198
8740
10282
11825
6913
8395
超胜任
65000 48750 43333 40896 31265 31265 21625 18251 17339 17339 13432 12312 9762 9207 9207 8976 7401 7401 7401 7401 6800 6047 5446 5168
（合格工资）绩效
固定70%
绩效-30%
14
设计流程：
1、岗位价值评价，得出岗位价值量，降序排列。 2、核定价值量差=最高岗位价值量-量低岗位价值量 3、确定岗位价值量最高及最低工资 （1） A）行业调研；B）薪酬结构；C）行业特征，共同决定。 （2）核定工资差=最高岗位工资额-最低岗位工资额 4、计算每分价值=工资差/价值量差 5、核定各岗位工资 岗位工资=最低工资+(最高岗位价值量—最低价值量)*每分价值 6、根据岗位形态，确定固定和绩效工资比例 7、统筹调整
岗位评价与薪酬等级
岗位评价与薪酬等级岗位评价和薪酬等级是企业人力资源管理中非常重要的两个方面，对于企业的员工管理、薪资结构和招聘方案制定具有重要意义。
下面将分别介绍岗位评价和薪酬等级的概念、意义及其应用。
岗位评价概念岗位评价是对于一个工作岗位的内在价值进行评估，以确定其相对于其他工作岗位的地位和价值。
通常采用的是定量化评价的方法。
意义通过岗位评价可以明确各个工作岗位的价值，确定岗位的等级和层级，进而对岗位进行分类和分组，有利于企业制定人力资源管理方案、薪资结构和绩效评估方案等。
应用岗位评价可以用于员工的招聘、选拔、绩效评估和薪资调整等方面。
对于招聘、选拔和绩效评估，都可以根据工作岗位的等级和层级，为人员安排合适的职位和评定合适的绩效。
对于薪资结构的制定则可以根据岗位等级和层级的不同，采用不同的薪酬策略。
薪酬等级概念薪酬等级是一种对于相同岗位或相近岗位员工的工资进行分类和划分的方式。
通常，各种工作岗位会被划分为不同的等级，同一等级的岗位拥有相同的基本工资和福利待遇。
意义通过薪酬等级的划分，企业可以明确各类工作岗位的相对价值和权重，有利于定制符合企业实际情况的薪资结构和绩效评估方案。
同时，薪酬等级的划分也有助于员工职业规划，激励员工在工作上取得更好的业绩。
应用薪酬等级可以用于制定企业薪酬结构和福利制度，为不同的工作岗位制定相应的工资标准和奖励方案。
同时，薪酬等级还可以用于制定绩效评估方案，根据员工绩效表现的不同，逐级调整对应的薪酬等级和奖励待遇。
总结岗位评价和薪酬等级是企业人力资源管理中非常重要的两个方面。
通过岗位评价可以明确各个工作岗位的价值和等级，进而对岗位进行分类和分组，便于制定人力资源管理方案、薪资结构和绩效评估方案等。
通过薪酬等级的划分，可以制定适合企业实际情况的薪资结构和奖励方案，激励员工在工作上取得更好的业绩。
人力资源管理《薪酬管理和岗位评价》课件
金钱是最有效的激励方 法
金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把 人们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事 业的精神与斗志受侵蚀。
薪酬系统的运作和管理成 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代
本越低越好
价的薪酬福利系统。
案例
制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作，月工资固 定 3500 元。他技术好，工作努力深得领导重用。 考虑到领导对自己不错，几次 5000 元的跳槽机会 他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工 资居然高达 5800 元，杨军再也呆不下去了，马上 向公司领导递交了辞呈，他很快在另外一家运动鞋 企业找到了同样的工作，月薪 6000 元，还有月终 年终奖。杨军走后两个月内，该企业又有一批骨干 辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。
内容提要
薪酬与薪酬设计的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的发展趋势 薪酬管理的程序
袋鼠与笼子 有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一 致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原业的10米加高 到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将 高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一 不做二不休，将笼子的高度加高到100米。 一天， 长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加 高你们的笼子？” 长颈鹿问。 “很难说”袋鼠说， “如果他们再继续忘记关门的话！
知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势
（价值实现与价值增值）
非常敏感。
再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业 薪酬占整个公司总收益的 23% 。当然，有些资金密集 型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低， 而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比 例则可能高达 70% ～ 80% 。
薪酬管理与岗位评估
薪酬管理--曾庆学武汉布朗德管理咨询有限公司总经理，人力资源与战略咨询部项目总监，同时本文作者还擅长于领导力与学习型组织的培训。
作者x027-********，x zqx-jlxsohux1：岗位评估的原理与原则 (3)（一）岗位评估的原理 (3)（二）岗位评估的原则 (4)2：岗位评估的方法大全 (5)1.岗位参照法 (5)2.岗位排列法 (6)3.岗位分类法 (6)4.因素比较法 (6)5.因素计点/评分法 (7)6.海氏（Hay Group）三要素评估法 (7)7.美世（Mercer）国际职位评估法 (9)3：薪酬设计的重要性与基本命题 (10)（一）薪酬的概念与构成 (10)（二）薪酬分配的根本目的和重要性 (11)（三）薪酬分配的四个基本命题 (12)4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 (12)（一）薪酬设计的原则 (12)1.战略导向原则 (13)2.经济性原则 (13)3.体现员工价值原则 (13)4.激励作用原则 (13)5.相对公平（内部一致性）原则 (14)6.外部竞争性原则 (14)（二）薪酬设计必须考虑的因素 (14)1.战略与发展阶段因素 (14)2.文化因素 (15)3.市场竞争因素 (15)4.价值因素 (16)5:薪酬设计的策略选择 (16)1.薪酬水平策略 (16)2.薪酬结构策略 (17)三种薪酬模式的比较表 (18)6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 (18)一、典型的薪酬体系 (18)（一）职务工资制 (18)（二）职能工资制 (19)（三）绩效工资制 (19)（四）经理人员薪酬设计：年薪制 (20)二、现代薪酬管理发展的趋势 (20)（一）全面薪酬制度 (21)（二）薪酬与绩效挂钩 (21)（三）宽带型薪酬结构 (21)（四）雇员激励长期化、薪酬股权化 (21)（五）重视薪酬与团队的关系 (21)（六）薪酬制度的透明化 (22)（七）有弹性、可选择的福利制度 (22)（八）薪酬信息日益得到重视 (22)7:布朗德薪酬管理咨询体系简介 (23)（一）布朗德战略导向的薪酬管理体系 (23)（二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 (24)（三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系 (25)（四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程 (26)1：岗位评估的原理与原则（一）岗位评估的原理岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评价与岗位薪酬课后测试
课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
观看课程测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 关于岗位价值，以下表述错误的是：√A不同企业的不同岗位有不同价值B同一企业中的不同岗位有不同价值C不同的人从事不同岗位产生的价值不同D不同的人从事同一岗位产生的价值相同正确答案： D2. 企业运用排序法对岗位要素进行评价时，需要经历五个步骤，其中不包括：√A工作分析B去掉价值低的工作C列出并排序要素，确定权重D对职位进行排序正确答案： B3. 以下不属于薪酬要素的是：√A基本学历B工作经验C家庭背景D体力正确答案： C4. 员工职等的升降，可以通过工资级别和（）体现出来。
√A年龄级别B行政级别C工龄级别D福利级别正确答案： B5. 企业运用职位归类法进行岗位要素评价时，可以按岗位和（）进行分类。
√A价值系列B性别C年龄段D工资正确答案： A6. 职位归类分级法的操作要点不包括：√A以绩效考核为前提B要提升激励效果C人均工资的增长要高于人均利润的增长D升降要平衡正确答案： C7. 纯粹的岗位薪酬会对企业造成四个方面的消极影响，其中不包括：√A成本耗费B员工过多承担责任C薪酬失当D不利于岗位调整正确答案： B8. 排序法的特点不包括：√A简单、快捷B可以独立完成C适用于所有企业D成本低9. 职位归类分级法的特点不包括：√A激励性强B针对员工的某一方面C更加人性化D配套好正确答案： B10. 应对纯粹的岗位薪酬引发的消极影响，企业的正确解决方法不包括：√A综合运用多种薪酬方式B改变工资内容C裁员D建立加薪网状通络正确答案： C判断题11. 企业的管理手段不同，想要达到的目的也不同。
此种说法：√正确错误12. 不同的人在同一岗位上产生的绩效是相同的。
此种说法：√正确错误正确答案：错误13. 不同企业的薪酬要素一定是不同的。
此种说法：√正确错误正确答案：错误14. 为了操作方便，企业在进行职位评估时可以将知识简化为学历。
岗位评价与薪酬等级
—330
5
301—350 320—370
6
351—400 360—410
7
401—450 400—450
8
451--500 440--490
• 某类型职务确定的主要付酬因素包括4大类、9种，经 人力资源专家制订其标准和各因素权重与等级，请根 据下面的数据划分等级值点（按等级差）
岗位分类与岗位评价
（三）
工作岗位分类的几个基本概念
• 职系 • 职组 • 职门 • 岗级 • 岗等
工作岗位分类内涵
• 岗位分类分级、岗位归级、职位分类 • --区别岗位的类别和等级 • --横向（职系、职组）与纵向（岗级、岗等）两个维度 • --结果是把所有岗位纳入职系、职组、岗级、岗等构成
的体系中 • --岗位评价是岗位分级、分类的一个组成部分
• 两维—职务评价分数、实付工资值 • 可以是任何一种曲线形式，直线多数（内在公平性）
工资结构设计用途
1、开发企业工资系统 • --工资对应职务价值的关系 • --体现企业的薪酬政策与价值观 • 2、检查已有工资制度的合理性，供作改进依据。 • 3、兼顾对外竞争性 • --劳动力市场 • --行业工资情况 • --法律法规 • --付酬实力 • --竞争策略
产过程的影响程度。 迅速处理和预防其容
易出事故所具备的能
力水平。
• 2、确定要素与指标的基本原则
• --少而精 • --界限清晰便于测量 • --综合性原则 • --可比性原则
要素与指标的权重
• 1、权重系数的类型 • --自重权数（绝对权数）、加重权数（相对权数） • --小数、百分数、整数 • --总体加权、局部加权（结构加权）、要素指标加权
• 程序： • 确定岗位系列 • 收集岗位信息 • 选择付酬要素 • --应是职务对企业价值中重要的。如学历、体力、工
5
301—350 320—370
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351—400 360—410
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401—450 400—450
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451--500 440--490
• 某类型职务确定的主要付酬因素包括4大类、9种，经 人力资源专家制订其标准和各因素权重与等级，请根 据下面的数据划分等级值点（按等级差）
岗位分类与岗位评价
（三）
工作岗位分类的几个基本概念
• 职系 • 职组 • 职门 • 岗级 • 岗等
工作岗位分类内涵
• 岗位分类分级、岗位归级、职位分类 • --区别岗位的类别和等级 • --横向（职系、职组）与纵向（岗级、岗等）两个维度 • --结果是把所有岗位纳入职系、职组、岗级、岗等构成
的体系中 • --岗位评价是岗位分级、分类的一个组成部分
• 两维—职务评价分数、实付工资值 • 可以是任何一种曲线形式，直线多数（内在公平性）
工资结构设计用途
1、开发企业工资系统 • --工资对应职务价值的关系 • --体现企业的薪酬政策与价值观 • 2、检查已有工资制度的合理性，供作改进依据。 • 3、兼顾对外竞争性 • --劳动力市场 • --行业工资情况 • --法律法规 • --付酬实力 • --竞争策略
产过程的影响程度。 迅速处理和预防其容
易出事故所具备的能
力水平。
• 2、确定要素与指标的基本原则
• --少而精 • --界限清晰便于测量 • --综合性原则 • --可比性原则
要素与指标的权重
• 1、权重系数的类型 • --自重权数（绝对权数）、加重权数（相对权数） • --小数、百分数、整数 • --总体加权、局部加权（结构加权）、要素指标加权
• 程序： • 确定岗位系列 • 收集岗位信息 • 选择付酬要素 • --应是职务对企业价值中重要的。如学历、体力、工
第5章 薪酬体系之职位评价与职位等级设计
è起源于20世纪初科学管理之父费雷德里克.泰勒
职位分析（泰勒）基石
做什么 组织目标 基本职责 任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格 策略计划
业绩分解
工作权限 工具方法
职业技能
协作流程
考核指标 奖罚规定
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评估
人员 目标管理 人员培训 定编 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构 分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位 评价
职位/薪 酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义 的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域 或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同 岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条 件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同 类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是 说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售 部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入 了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节 职位薪酬体系及其职位分析基础
职位分析（泰勒）基石
做什么 组织目标 基本职责 任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格 策略计划
业绩分解
工作权限 工具方法
职业技能
协作流程
考核指标 奖罚规定
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评估
人员 目标管理 人员培训 定编 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构 分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位 评价
职位/薪 酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义 的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域 或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同 岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条 件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同 类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是 说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售 部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入 了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节 职位薪酬体系及其职位分析基础
岗位评价与岗位薪酬课后测试
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观看课程测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 关于岗位价值，以下表述错误的是：√A不同企业的不同岗位有不同价值B同一企业中的不同岗位有不同价值C不同的人从事不同岗位产生的价值不同D不同的人从事同一岗位产生的价值相同正确答案： D2. 企业运用排序法对岗位要素进行评价时，需要经历五个步骤，其中不包括：√A工作分析B去掉价值低的工作C列出并排序要素，确定权重D对职位进行排序正确答案： B3. 以下不属于薪酬要素的是：√A基本学历B工作经验C家庭背景D体力正确答案： C4. 员工职等的升降，可以通过工资级别和（）体现出来。
√A年龄级别B行政级别C工龄级别D福利级别正确答案： B5. 企业运用职位归类法进行岗位要素评价时，可以按岗位和（）进行分类。
√A价值系列B性别C年龄段D工资正确答案： A6. 职位归类分级法的操作要点不包括：√A以绩效考核为前提B要提升激励效果C人均工资的增长要高于人均利润的增长D升降要平衡正确答案： C7. 纯粹的岗位薪酬会对企业造成四个方面的消极影响，其中不包括：√A成本耗费B员工过多承担责任C薪酬失当D不利于岗位调整正确答案： B8. 排序法的特点不包括：√A简单、快捷B可以独立完成C适用于所有企业D成本低9. 职位归类分级法的特点不包括：√A激励性强B针对员工的某一方面C更加人性化D配套好正确答案： B10. 应对纯粹的岗位薪酬引发的消极影响，企业的正确解决方法不包括：√A综合运用多种薪酬方式B改变工资内容C裁员D建立加薪网状通络正确答案： C判断题11. 企业的管理手段不同，想要达到的目的也不同。
此种说法：√正确错误12. 不同的人在同一岗位上产生的绩效是相同的。
此种说法：√正确错误正确答案：错误13. 不同企业的薪酬要素一定是不同的。
此种说法：√正确错误正确答案：错误14. 为了操作方便，企业在进行职位评估时可以将知识简化为学历。
岗位评价与薪酬等级的关系
岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级之间存在着密切的关系。
岗位评价是一种对工作岗位进行系统评价的方法，旨在确定岗位内涵和价值，为薪酬制度提供科学依据。
薪酬等级则是根据岗位评价结果确定的用于区分不同工作岗位贡献程度的等级，作为薪酬差异化的依据。
以下将从岗位评价的重要性、影响岗位评价的因素以及岗位评价与薪酬等级的关系等方面进行探讨。
首先，岗位评价对于组织薪酬制度的运行至关重要。
岗位评价是组织内部对不同岗位的价值和贡献进行评估的过程，通过衡量岗位的需求、重要性和复杂度，为制定公平合理的薪酬制度提供依据。
只有在对岗位进行科学评价的基础上，才能确保薪酬分配的公平性和可持续性。
岗位评价可以帮助组织确定各个岗位的薪酬等级，从而为薪酬管理提供指导，使员工对自身岗位的薪酬有明确的预期和认知。
其次，影响岗位评价的因素多种多样。
岗位评价涉及到工作任务、工作条件、工作特点等多个方面的因素。
首先，工作任务的复杂性和重要性是影响岗位评价的关键因素。
岗位评价需要考虑岗位所需技能、知识和经验的级别，以及工作任务的多样性和难度级别。
其次，工作条件与岗位评价也密切相关。
工作条件包括工作时间、工作环境及工作资源等。
良好的工作条件能够提高员工工作效率和工作满意度，从而对岗位评价产生积极影响。
而工作特点则是指工作的性质、范围和要求。
不同工作特点会对员工的能力要求产生影响，进而影响岗位评价。
岗位评价与薪酬等级的关系是有机而密切的。
薪酬等级是对不同岗位进行分级处理，决定了该岗位的薪酬水平。
岗位评价的结果确定了岗位的等级，进而决定了该岗位的薪酬等级。
薪酬等级的确定一方面基于岗位评价的结果，同时也要考虑其他因素如区域薪酬水平、企业经济实力等。
薪酬等级的设定可以根据不同的岗位价值和贡献程度来进行差异化设置，提高员工的薪酬满意度和绩效激励效果。
然而，需要指出的是，岗位评价与薪酬等级仅仅是薪酬制度的一部分，并不是唯一的依据。
薪酬制度还应考虑到员工的工作绩效、市场供需情况、人力资本投资回报等因素。
岗位评价及薪资档位划分标准
工资档位评定标准
因为公司的发展，我们在原有的工作岗位基础上新增加了一些岗位。
科学地制定这些岗位薪酬关系着员工对组织的满意感和信任度，引导员工建立薪酬的公平性认知。
岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。
十因素法是评分法中较为先进的一种，是国际上比较通用的岗位评估方法之一。
包括知识、经验、活动范围、决策责任、失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、督导人数、等十大因素。
根据先控电源有限公司现有的企业情况，对各岗位每一个因素分别做详细的打分规定，何种岗位归档于那种薪酬档位一目了然。
内务文员服务专员人事专员行政专员市场专员跟单员司机
技术文员技术文员技术支持辅助工程师
管理文员会计、出纳采购员、计划员
备注：1、各项因素总和分数为310分。
岗位评价组成员按照各个岗位的特性，根据以上
的标准打上对应的分值。
然后进行累计。
2、按照分值得多少，岗位共分5档： 1、60--120 2、121--180
3、181--240
4、241--300
5、301—360 。
3、按照岗位划分所对应的档位，套用到对应的工资薪级。
薪酬专员岗位培训计划
薪酬专员岗位培训计划一、培训目的薪酬专员是企业人力资源管理中不可或缺的重要岗位之一，主要负责员工薪酬福利的设计、管理和执行。
企业为了提高薪酬专员的工作能力和综合素质，制定了本培训计划，旨在提升薪酬专员的专业知识和技能，使其能够更好地适应公司的发展并提高薪酬管理的水平。
二、培训内容1. 薪酬管理体系相关知识- 薪酬管理的基本概念和原则- 薪酬体系设计和管理- 薪酬激励机制- 薪酬调整和管理- 薪酬绩效评价体系2. 社会保险和福利知识- 社会保险法律法规- 社会保险和公积金的缴纳管理- 企业福利政策的设计和管理3. 综合素质培养- 沟通技巧- 团队协作能力- 服务意识培养- 心理素质和情商培养- 时间管理和压力管理三、培训方式1. 内部培训内部培训主要由公司内部的专业人员进行授课，灵活安排时间和地点，能够更好地结合公司的实际情况进行培训。
外部培训可以邀请专业的人才或培训机构来进行培训，也可以组织员工到外部培训机构进行学习。
外部培训具有更大的教学资源和专业性。
四、培训时间根据培训内容的不同，可以将培训时间分为基础知识培训和专业技能培训两个部分。
基础知识培训通常持续1-2周，专业技能培训根据不同的模块进行分段安排。
五、培训措施1. 现场教学通过讲座、案例分析、小组讨论等形式，加深学员对薪酬管理相关知识的理解和应用。
2. 实地实践安排学员到公司相关部门进行实地实践，让学员深入到薪酬管理的实际操作环节中，提高其操作技能和管理能力。
3. 网络课程结合互联网的优势资源，提供线上课程学习，让学员能够随时随地进行学习。
4. 考核评估设定能力考核和评估标准，通过阶段性的考核和评估，及时发现学员的问题短板，为其提供针对性的帮助和辅导。
六、培训评估1. 培训效果评估培训结束后，对参与培训的学员进行满意度调查，了解培训效果和学员对培训内容和方式的评价，以及对将来的改进意见。
2. 岗位适应度评估根据培训学员的实际岗位表现和工作态度，进行适应度评估，对培训学员的岗位适应情况进行跟踪和反馈。
薪酬福利管理与岗位评价
薪酬福利管理与岗位评价薪酬福利管理与岗位评价是企业中非常重要的两个管理领域。
它们在企业中占据着不可忽视的地位，对企业的运转和发展起着至关重要的作用。
本文将详细论述薪酬福利管理与岗位评价的概念、目的和具体实施步骤，让读者对这两个管理领域有更加深入的了解。
一、薪酬福利管理1.概念薪酬福利管理是指企业对员工在某一特定时期和条件下所得到的报酬、福利等进行有效规划、组织、控制和调配的过程。
薪酬福利管理一般包括员工工资、奖金、津贴、福利等方面的内容。
2.目的薪酬福利管理的目的在于提高员工的薪酬福利待遇，激励员工的积极性和创造性。
正常的薪酬福利管理可以激发员工对工作的积极性和热情，从而提升企业的生产力和经济效益。
3.具体实施步骤薪酬福利管理的实施步骤主要包括以下几个方面：（1）设立薪酬福利管理的指导原则和目标，明确薪酬福利管理的发展方向。
（2）确定薪酬福利管理的具体方案，包括员工的工资、奖金、福利等，明确各项福利待遇的种类和级别。
（3）建立完善的员工薪酬福利管理制度，确保薪酬和福利的公正、合理和透明。
（4）通过薪酬福利的分配来激励员工持续进步与发展。
二、岗位评价1.概念岗位评价是指企业对不同岗位所需人力资源的价值和难度进行评估的过程。
岗位评价可以通过诸多标准进行评估，例如薪酬、工作量、工作环境、工作规范、技术难度、管理难度、风险程度等。
2.目的岗位评价的目的在于根据不同岗位的难度和价值，确立员工薪酬的合理水平。
岗位评价可以帮助企业合理分配人力资源、激发员工工作积极性和创造力。
3.具体实施步骤岗位评价的实施步骤主要包括以下几个方面：（1）设立岗位评价的指导原则和目标，明确评价的理念和方法。
（2）明确评价的标准和流程，包括建立评价矩阵、制定评价指标、收集评价数据等。
（3）基于评价标准，进行岗位评价，评估不同岗位所需人力资源的价值和难度。
（4）依据评价结果，制定合理的薪酬福利方案和奖惩措施，并对员工给予相应的激励。
岗位评价和薪酬管理共44页文档
依据职务对组织 的价值
与影响而付酬
Performance （业绩） 依据员工的
绩效高低付酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值观付酬
其他还有工龄工资，职务工资。 能力工资的实施依赖于完善的“胜任力资格评估”。 （1）适用于产出成效不能立竿见影的岗位，比如同样的HR经 理的岗位，如果甲相对于乙工作经验丰富，工作效果好，带领 团队好，甲比乙更加胜任该岗位，则甲的工资就应该比乙的高。
能力工资制的重点在于职业化任职资格体系和 职业化素质能力评价体系的建立；
我国目前的专业技能资格认证体系比较多，比 如，注册会计师、人力资源管理师等，但对管
理者的能力评估还不是很成熟。
2、基于职位的工资制
确定不同职位的重要度，然后确定薪酬
职位工资制是首先对职位本身的价值做出 客观的评估，然后根据这种评估的结果赋 予担任这一职位的从业人员与其职位价值 相当的工资的一种工资制度。
薪酬调查的原则 岗位的可比性 薪酬构成的全面性 调查结果的动态性 薪酬调查的渠道 企业之间的相互调查（职业经理人和企业家俱乐部） 委托咨询公司调查（翰威特、美世、华信惠悦等） 收集公开信息（行业协会、政府的统计年鉴等） 自己设计问卷调查（智联招聘上的网络调查等）
标准岗位选择： （1）分布广泛，涉及所有的部门； （2）必须能代表类似岗位的基本职能特性和要求； （3）必须建立一个用于排列其它岗位的框架 一般用插值比较法把其它职位与标准岗位进行比较
确定他们的整体位置
标准岗位举例
客服经理
财务经理
客服人员
会计主管，财务主管 会计 出纳
（3）薪酬纵向结构的设计—— 要素计点法确定岗位工资
为什么一个公司的前台服务人员月薪是2000元（市 场价格），而另一个公司的前台服务人员月薪是 10000元？
与影响而付酬
Performance （业绩） 依据员工的
绩效高低付酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值观付酬
其他还有工龄工资，职务工资。 能力工资的实施依赖于完善的“胜任力资格评估”。 （1）适用于产出成效不能立竿见影的岗位，比如同样的HR经 理的岗位，如果甲相对于乙工作经验丰富，工作效果好，带领 团队好，甲比乙更加胜任该岗位，则甲的工资就应该比乙的高。
能力工资制的重点在于职业化任职资格体系和 职业化素质能力评价体系的建立；
我国目前的专业技能资格认证体系比较多，比 如，注册会计师、人力资源管理师等，但对管
理者的能力评估还不是很成熟。
2、基于职位的工资制
确定不同职位的重要度，然后确定薪酬
职位工资制是首先对职位本身的价值做出 客观的评估，然后根据这种评估的结果赋 予担任这一职位的从业人员与其职位价值 相当的工资的一种工资制度。
薪酬调查的原则 岗位的可比性 薪酬构成的全面性 调查结果的动态性 薪酬调查的渠道 企业之间的相互调查（职业经理人和企业家俱乐部） 委托咨询公司调查（翰威特、美世、华信惠悦等） 收集公开信息（行业协会、政府的统计年鉴等） 自己设计问卷调查（智联招聘上的网络调查等）
标准岗位选择： （1）分布广泛，涉及所有的部门； （2）必须能代表类似岗位的基本职能特性和要求； （3）必须建立一个用于排列其它岗位的框架 一般用插值比较法把其它职位与标准岗位进行比较
确定他们的整体位置
标准岗位举例
客服经理
财务经理
客服人员
会计主管，财务主管 会计 出纳
（3）薪酬纵向结构的设计—— 要素计点法确定岗位工资
为什么一个公司的前台服务人员月薪是2000元（市 场价格），而另一个公司的前台服务人员月薪是 10000元？
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学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解岗位价值评估的重要性；●明白岗位要素的范畴和权重；●学会岗位要素的评价方法；●掌握纯粹的岗位薪酬引起的问题和解决方法。
岗位评价与岗位薪酬一、岗位价值评估企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样，因此对岗位进行合理的价值评估非常重要。
岗位的价值评估主要包括岗位价值和岗位评估两个方面。
1.岗位价值岗位价值即岗位在企业中所体现的价值。
企业的不同岗位有不同的价值，不同的人从事同一岗位对企业产生的价值也不同，这也是造成岗位薪酬大相庭径的主要原因。
2.岗位评估企业的岗位价值通常需要通过评估来确定，即岗位评估。
岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。
二、岗位薪酬要素及其权重1.岗位薪酬岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。
因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，同时注意解决内部公平性问题。
【案例】A企业的岗位薪酬评估Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。
这让企业老总十分头疼，因为人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。
于是，企业做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。
匹配度分析结果是王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务是比较合适的。
经过一番讨论，公司决定将王力的薪酬定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。
销售部门对公司影响大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近岗位上限，所以薪酬维持不变。
在上面的案例中，销售总监和人力资源总监属于不同的岗位，销售总监的影响力要大，因而岗位薪酬也要略高些。
对于销售总监和人力资源薪酬的具体制定，企业并不是一味只参照岗位评估，而是同时联系企业的具体情况和岗位在企业中发挥的价值，并对岗位员工进行了相应的匹配度分析，最终在取得内外平衡的基础上，制定出合理的岗位薪酬。
2.薪酬要素不同的岗位有不同的职责，入职要求和工作环境也各不相同。
比如，有的岗位要求基本学历高一点，有的岗位要求有较长时间的工作经验，有的岗位要求有非常好的体力，有的岗位要求有很强的创新能力；有的岗位需要野外作业（如建筑工作人员、铁路工作人员），有的岗位需要经常出差，有的岗位长年在办公室工作。
这些不同的因素统称为薪酬要素，决定了岗位薪酬的多寡。
薪酬要素是岗位分析得出的结果，不同企业的薪酬要素可能不同，相同的薪酬要素在不同企业的重要性排序也可能不同。
比如，某企业认为管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力、监督责任、沟通要求、工作环境是管理岗位的竞争要素；另一家企业则认为对企业的影响力、监督管理责任、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度要求、环境条件才是确定岗位薪酬的主要要素。
3.岗位权重薪酬要素有很多种，各要素的作用并不一样，岗位权重也就不一样。
岗位权重的设置主要取决于企业性质。
不同的企业，不同的岗位，在提取薪酬要素给出权重的时候，应根据需要来决定。
比如，到西藏工作，就应给专门的环境补贴或者环境薪酬。
【案例】不同的岗位权重软件公司招聘编程人员时，在学历基础和编程经验的要求上，认为编程经验一年甚至半年就可以，但学历应为本科或大专以上，于是公司给出学历比经验更高的权重。
精品印刷厂在印刷古董图片时，由于在拍卖字画、瓷器的时候，购买者首先要通过拍卖手册了解拍卖品的内容，拍卖手册必须把拍卖品印得非常逼真，因此印刷厂的调色师岗位非常重要。
企业在对这个岗位提取薪酬要素时，首先会考虑经验，没有5～8年经验的调色师是不能独立工作的；其次是学历，一般而言，中专以上的学历就可以。
所以企业在招聘调色师岗位时，将经验的权重设置得很高，其次才是学历。
每个企业由于性质不同，对岗位的需求不同，因此在提取薪酬要素时给出的权重也各有差别。
三、岗位要素的评价方法1.排序法排序法的步骤运用排序法对岗位要素进行评价，就是企业把每个岗位的价值从高到低依序排列出来，具体操作是：第一，工作分析，主要分析管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力等薪酬要素信息。
第二，将排序在内部和外部进行对照，看看企业薪酬的市场排位。
第三，把要素单列出来，根据要素进行排序，确定各自权重。
第四，对职位进行排序，确定各类职位在企业的影响力。
第五，调整排序结果，将排出来的序与企业的实际情况对照，根据需要进行调整。
排序法的特点排序法的优点是简单、快捷、成本低、企业可以独立完成。
这种方法广泛适用于小企业，不适合大企业。
【案例】小型人力资源公司的岗位排列某小型人力资源公司由14人组成，公司业务包括招聘、人力资源派遣等。
公司职位有总裁、执行总裁、副总裁等，总裁价值25000元，常务副总裁是20000元，副总裁是16000元。
公司排序时，首先找出最值钱和最不值钱的岗位各一个，然后在剩下的岗位中找出最值钱和最不值钱的岗位，如此反复类推，直到14个岗位排完为止。
以下为排列结果：表1某公司岗位排序2.职位归类分级法职位归类分级法简述运用职位归类分级法进行岗位要素评价，就是把不同的岗位分成若干个类，在每一类里分出若干个等，又在每一等里划分若干个级，使企业的各种岗位形成有序网络。
类和级是两个不同的概念。
“类”是指岗位相似但复杂程度不同的岗位，如开发、销售类等，“级”是指复杂度相似但岗位不同的岗位。
职位归类分级法可以按岗位分类，如技术研发类、销售类、行政类等，这是简单的归类分级法；也可以按价值系列分类，如A系列、B系列、C系列、D系列、E系列、F系列等，只要某岗位具备了一定的价值特征，就可以归入一定类别。
如图1所示，这是很多企业常见的职位归类分级模型。
第五，要提升激励效果。
企业可以增加级数，也可增加每一级的级差，还可以加快调整次数。
3.要素计点法知识要素在职位评估模型里，可以把知识简化成学历，尽管它们不完全等同，但为了操作方便，可以简单地将它们划上等号。
一般认为，高中与职高学历相等，知识要素是一级，中专或同等级培训的是二级，大专和本科是三级，硕士是四级，博士是五级。
不同级别分数不同，一级15分，二级30分，三级45分，四级60分，五级75分。
比如，营销总监和人力资源总监都需要本科学历，即45分以上。
经验要素经验要素对营销总监岗位非常重要，因为营销总监不仅要擅长经营客户，还要带好营销队伍，需要至少8年以上经验。
尽管经验和经历不完全一致，但是在实践中仍然把它们等同起来。
经验要素也分五级，1年经历为一级，8年以上经验就为五级。
一级10分，二级20分……依此类推，营销总监岗位至少50分。
其他要素其他要素还有很多，企业可以将自己关注的事情全放在里面，如创新能力、体力、沟通能力等，逐一进行评定。
全部要素评完后，将所有的分值相加，算出总分，这就是薪酬要素计分计点法。
评级打分是一项非常重要的工作，具体评价者、评价小组人数应由所评项目的实际情况决定。
打出的分数叫做薪点，企业可以给每个薪点设定价值，并以此为依据确定薪酬。
四、纯粹的岗位薪酬引起的问题1.消极影响纯粹的岗位薪酬会造成企业薪酬制度的僵化，不利于调动员工的积极性，造成消极影响。
具体来说，纯粹的岗位薪酬的消极影响主要表现在五个方面：员工逃避责任僵化的薪酬制度会使员工普遍抱有雇佣思想，并利用纯粹的岗位薪酬制度僵化的缺陷逃避责任，让企业无法追究。
成本耗费企业的根本目的是赚钱，但如果只有纯粹的岗位薪酬，就会在工作描述、工作分析、岗位评估上花费大量的时间和金钱，增加企业成本。
薪酬失当任何评估不可能做到完全合理，所以评估出的薪点、价值不能作为实施方案，只能作为基础，供企业参考。
当企业管理层的想法和评估的结果差距比较大时，就要按管理层的意图进行调整。
因此，纯粹的岗位薪酬可能因评估无法完全合理而导致薪酬失当。
不利于岗位调整纯粹的岗位薪酬是将岗位与薪酬联在一起，调整岗位时，薪酬也将随之变动，这是企业不愿意看到的情况，也不利于调动员工积极性。
2.解决方法综合运用多种薪酬方式任何一种管理手段都是企业的工具，企业可以多个工具同时使用，但使用这些工具的目的只有一个，就是解决企业中存在的问题，提高企业竞争力。
建立加薪网状通络将僵化的“晋升”才可以加薪的传统通道改变为网状通路，提高激励的效果，也是避免纯粹的岗位薪酬引发消极影响的一种办法。
改变工资内容人各有特点，不同的人在同一岗位上可以产生不同的绩效，将纯粹对岗位的薪酬改成对人支付的工资，使个人因其能力、技能、能量不同而有不同的工资水平，有利于缓解纯粹岗位薪酬带来的压力。
五、人员与岗位的匹配度企业在制定薪酬方案的时候还要考虑人员和职位的匹配度。
匹配度是任职标准加人事测量，或者叫能力胜任模型。
企业应根据匹配度测量的结果确定员工工资，做好人员与岗位的匹配度工作，即将员工安排在合适的岗位上。
人员与岗位匹配问题可能在企业的多个运作环节出现，如招聘、晋升等。
确定员工能不能适合新的岗位，就要有一套任职能力模型，建议企业使用人力资源管理中著名的三P模型——P1是岗位分析，P2是绩效考核体系，P3是薪酬。
科学的薪酬管理体系是这三项内容的有机结合。