联想集团的人力资源管理经验

[管理案例-领导]把珍珠串成项链联想集团的人力资源管理经验1把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验●案例陈述当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。

从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。

在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。

1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。

蒋北麒经理说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。

而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。

现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。

对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。

”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM 研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。

在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。

他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。

为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。

就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。

而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。

没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

你不会授权，你将不会被授权联想为那些肯努力、肯上进、肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。

今天，联想集团管理层的平均年龄只有31。

5岁。

联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。

引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。

本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。

正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。

2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。

3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。

二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。

2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。

3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。

三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。

2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。

3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。

四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。

2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。

3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。

五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。

2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。

联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。

2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。

目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。

在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。

德国。

西班牙、奥地利等7家子公司。

2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。

其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。

2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。

在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。

2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。

联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。

柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。

”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。

一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。

联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。

作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。

在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。

联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。

1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。

在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。

首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。

为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。

其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。

此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。

2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。

联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。

此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。

这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。

3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。

联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。

此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。

4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。

联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。

联想集团人力资源管理策略（5篇）第一篇：联想集团人力资源管理策略软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文题目：联想集团人力资源管理策略姓名：学号：日期：20**年12月10日。

联想集团人力资源管理策略一、研究背景自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。

联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。

已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。

如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。

并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。

这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。

员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。

在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。

在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。

在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。

联想人力资源管理分析概述：人力资源管理是指企业运用人力资源进行组织的规划、招聘、培训、激励和绩效管理等一系列活动的过程。

联想作为全球知名的科技公司，其人力资源管理策略对其业务发展和员工士气具有重要影响。

本文将对联想的人力资源管理进行深入分析，并提出一些改进措施。

一、招聘与选拔：联想的招聘与选拔流程相对完善，但仍存在一些问题。

首先，招聘过程重点考虑技能和经验，而较少注重个人的潜力和适应能力。

这样一来，可能导致某些潜力股无法进入联想，从而限制了企业的创新能力。

其次，招聘过程中缺乏多元化，年龄、性别和文化背景等因素的平衡性值得关注。

改进建议：在招聘过程中，联想可以加强对候选人的综合评估，将技能和经验与潜力和适应能力相结合。

并且，公司可以加强多元化招聘，鼓励不同文化背景和性别的员工加入，以促进创新和提高员工满意度。

二、培训与发展：联想一直重视员工培训和发展，通过提供内部培训和外部进修等方式，帮助员工提升能力和迅速适应变化的市场环境。

然而，联想的培训计划相对集中在高层管理人员和技术人员身上，对基层员工的培训相对不足。

改进建议：联想可以加大对基层员工的培训投入，提供更多的发展机会和培训资源。

同时，公司可以鼓励员工参与跨部门的工作交流，促进知识共享和团队合作。

三、激励与奖励：良好的激励和奖励机制可以激发员工的积极性和创造力。

联想的激励与奖励机制在一定程度上发挥了作用，比如绩效奖金和晋升机会。

然而，一些员工反映绩效评估指标不够清晰和公正，导致激励不公平。

改进建议：联想可以增加员工参与绩效目标的制定过程，以增加员工对绩效评估的认可和参与感。

此外，公司可以建立明确的激励标准，并确保公平性和透明度，以减少员工之间的不满和争议。

四、员工关系与沟通：良好的员工关系和有效的沟通渠道可以增进员工的归属感和团队合作。

联想虽然已经建立了一些员工关系活动和沟通机制，如定期员工大会和在线平台，但还有改进的空间。

一些员工反映公司的决策过程缺乏透明度，导致员工对公司战略目标的理解不足。