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许浩明:《推倒部门墙，增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》课程目的1、理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义；2、认识跨部门沟通障碍的根源，提高企业执行的效率；3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，破除部门壁垒，掌握跨部门沟通的要点；4、培养主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，有效处理冲突，提升部门间的沟通效率与效果；5、沟通的观念比沟通的技术更为重要；6、理解双赢思维是人际关系的基础，掌握动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己；7、认识人与人之间正常的性格差异，从而能够减少无谓的人际冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。
课程背景：您的企业是否存在很厚的部门墙，导致沟通效率低下，影响企业执行力？作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼？您如何打破部门墙？如何克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。
老师介绍，老师核心优势：1、北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。
在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。
拆掉“部门墙”——跨部门沟通协作“开会的时候不是沟通过了吗？”“不是已经宣布过了吗？”“要不这事我们看领导怎么决定吧！”Management何为“部门墙”？所谓“部门墙”，简单粗暴的理解就是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递、工作交流的一种无形的“墙”。
部门山墙因何而起？目标不统一职能深井，导致自我设限部门文化认知差异，加深部门壁垒激励机制和评估机制，导致利益不一致企业内“管理”本身目标不统一︽梭鱼︑虾和天鹅的故事︾俄国寓言 部门墙的本质，是用部门的职业目标代替企业目标，是一种狭隘主义和官僚主义的工作作风。
职能深井，导致自我设限部门内沟通部门间沟通顶芽优势深井性组织误区：只聚焦提升个人和部门专业技能，并把提升专业管理水平作为部门和个人唯一目标。
部门文化认知差异，加深部门壁垒认知差异部门文化行为风格思维方式部门负责人激励机制和评估机制，导致利益不一致企业考核什么，大家就做什么 部门KPI 设计：聚焦于部门的业务目标部门的局部目标代替了全局目标行为的冲突，对组织资源的争夺 25%10%5% 60%“管”字本身 我明明雇了一双手︐ 但却来了一个人︒ ——福特汽车∙老福特 “管”的存在是企业内部缺乏信任的表现。
Management如何拆“山墙”？企业运转中，跨部门协作是永远绕不过去的话题。
如何破局？多元发展，加强跨部门业务学习✓当你拥有多元化的发展能力，在跨部门的沟通时，便会对所要协调的事项有一定的了解，可以在沟通时直指要点，节约沟通时间，更加有效的沟通。
✓不是你升职之后才要表现的像个领导一样，而是只有在工作中表现出领导能力才会得到升职【讨论】同事M 对公司规章流程了如指掌，不管是哪个部门的岗位操作都很熟悉。
在一次与其他部门的协调中，同部门的S 沟通无效后，M 通过对这个部门岗位的了解，站在对方岗位的角度，进行了分析，很好的完成了工作的协作。
M 也因为多岗位的综合能力，在年终绩效评价后，晋升为主管。
