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人力资源规划的内容和程序人力资源规划是一个组织制定人力资源管理策略以达到业务目标的过程。
在这个过程中，组织需要分析和预测未来的需求和挑战，并考虑如何利用内部和外部资源来满足这些需求和挑战。
本文将介绍人力资源规划的内容和程序。
一、人力资源规划的内容人力资源规划的内容包含以下几个方面：1. 分析业务需求人力资源规划的第一步是分析业务需求，确定组织所需的各类员工的数量和类型。
这包括员工的技能、经验和资历以及职务级别。
2. 内部劳动力需求分析内部劳动力需求分析是分析组织内部员工的能力和能力的过程。
通过评估员工的能力和能力，组织可以确定在未来可能需要的工作岗位。
这样可以帮助组织确定培训和发展计划，以提高员工的技能和知识水平。
3. 外部劳动力市场分析外部劳动力市场分析是了解人才市场状况的过程，分析各种劳动力的供求情况，以及流动性、倾向和趋势等方面的信息，帮助组织成功地吸纳最佳候选人。
这个过程涉及到组织需要招聘的各类员工的数量、类型和专业领域。
4. 制定发展策略制定发展策略是为了在人才市场中保持竞争优势。
组织需要考虑如何吸引和保留最佳人才，建设人力资源团队和提高组织绩效的策略。
二、人力资源规划的程序人力资源规划的程序包括以下步骤：1. 诊断组织现状首先，组织需要诊断其现有的人力资源状况。
这是评估组织内部和外部环境的关键步骤，以便确定从组织的目标，战略和任务中突出的人力资源问题。
2. 收集数据、信息和分析然后，组织需要收集和分析有关其人力资源的各种数据和信息。
该数据和信息应涵盖各个方面，包括人力资源供需、员工福利、薪酬情况和团队文化等。
此信息将形成制定有效人力资源策略和方案的基础。
3. 预测组织需求组织需要预测未来的需求，并确定应如何调整其人力资源管理策略以满足这些需求。
这使组织能够及时采取措施，以对未来变化做出反应。
4. 制定策略和行动计划基于需求分析和预测，组织需要制定适当的人力资源管理策略和行动计划。
这些策略和计划应具体、可行，并能满足组织的特定需求。
人力资源战略的步骤与程序人力资源战略是指企业为实现自身战略目标而制定的一系列与人力资源相关的长期计划和措施。
一个有效的人力资源战略可以帮助企业更好地利用和管理员工，提高企业的竞争力和业绩。
下面将详细介绍人力资源战略的步骤和程序。
第一步：明确企业战略目标制定人力资源战略的第一步是明确企业的战略目标。
企业的战略目标通常包括提高盈利能力、扩大市场份额、提高竞争力等。
人力资源战略需要与企业的战略目标相一致，以支持和促进企业的发展。
第二步：分析当前人力资源情况在制定人力资源战略之前，需要对当前的人力资源情况进行全面分析。
这包括人力资源数量、结构、素质和能力等方面的评估。
通过对当前人力资源情况的分析，可以了解企业存在的优势和不足之处，为制定相应的人力资源战略提供依据。
第三步：制定人力资源战略目标根据企业的战略目标和对当前人力资源情况的分析，制定人力资源战略目标。
人力资源战略目标通常包括招聘和留住优秀员工、提高员工的能力和素质、激励员工发挥潜力等。
制定人力资源战略目标需要考虑企业长期发展的需要和员工的期望，确保目标的可行性和有效性。
第四步：制定人力资源策略和措施根据人力资源战略目标，制定相应的人力资源策略和措施。
人力资源策略是指为实现人力资源战略目标而采取的大的方向和方法，而措施则是具体实施策略的具体行动。
例如，招聘和留住优秀员工的策略可以包括建立完善的招聘渠道、提供有竞争力的薪酬福利、建立良好的员工关系等措施。
第五步：制定人力资源计划和预算在制定人力资源战略的过程中，需要制定相应的人力资源计划和预算。
人力资源计划是指根据企业的发展需要和战略目标，对人力资源需求进行合理的预测和规划。
人力资源预算则是根据人力资源计划，制定相应的预算用于人力资源的招聘、培训、福利等方面的支出。
人力资源计划和预算的制定需要考虑企业的财务状况和资源配置的合理性。
第六步：实施人力资源战略制定好人力资源战略之后，需要进行有效的实施。
实施人力资源战略需要通过组织和管理人力资源活动来达到预定的目标。
人力资源规划的程序是什么人力资源规划的程序是什么人力资源规划是人力资源管理的重要内容，所以很多的人都会想知道人力资源规划的步骤。
下面为您精心推荐了人力资源规划的技巧，希望对您有所帮助。
人力资源规划的程序(1)人力资源规划的步骤①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素;企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。
这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。
例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。
否则，将被追究责任，计划亦无效。
②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。
建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。
通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。
(2)规划流程人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源;预估将来需要的人力资源;制定满足未来人力资源需要的行动方案。
①当前评价。
管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。
这通常以开展人力资源调查的方式进行。
在计算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。
这份报告的数据来源于员工填写的调查表。
调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。
此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的`人才与技能。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
简述人力资源计划制定的程序
人力资源计划可以说是企业发展的重要组成部分，它可以帮助企业实现其绩效目标，并在可操作的时间内达到指定的最终状态。
因此，制定人力资源计划是非常重要的。
一般来说，制定有效的人力资源计划需要经历7个步骤：
第一步：分析现有人力资源规划与企业发展目标之间的关系。
企业需要先分析其现有的人力资源规划，发现与企业发展目标之间存在的差距。
第二步：确定企业发展目标。
企业需要确定其企业发展目标，分析未来发展的可能性，澄清其未来发展的方向及发展的主要策略。
第三步：制定人力资源方案。
根据企业的发展目标，企业需要确定人力资源规划的具体方案，包括整体战略规划、组织架构、职位职责定义和技能要求等。
第四步：制定人力资源管理程序。
企业需要制定人力资源管理程序，包括招聘，培训，发展，绩效考核等程序，以保证企业发展有序进行。
第五步：确定薪资政策和福利待遇。
企业需要确定合理的薪资政策，以保证员工能够以理想的状态工作，并确定合适的福利待遇，以增强员工的积极性与忠诚度。
第六步：落实人力资源计划。
企业需要落实所制定的人力资源计划，并进行管理，以确保计划实施的有效性。
第七步：定期评估人力资源计划。
企业应定期评估其已制定的人力资源计划，以确保其与企业发展路线及企业文化一致，并有效地实现企业发展目标。
以上就是制定有效的人力资源计划的程序，如果企业能够有效地实施这7个步骤，就能有效地实现其发展目标。
因此，企业制定人力资源计划应当认真负责，并坚持将人力资源管理作为战略管理的重要组成部分，以确保企业的长期发展。
人力资源二级考试简答题复习资料重点2014年11月第三版材第一章人力资源规划第一单元企业组织结构的设计组织设计的原则(五条)1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务，这是最基本的原则。
2.专业分工和协作的原则：专业分工和协作是组织设计的重要原则。
3.有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。
4.集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。
5.稳定性和适应性相结合的原则：企业组织结构应该在保持稳定性的基础上，不断适应外部环境和内部变化。
3.排除组织结构变革的阻力变革的根本原因有两个：一是员工惯业务知识技能，失去安全感；二是因循守旧思想，不了解发展的必然性。
为了排除变革的阻力，可以让员工参加培训计划，大胆起用年富力强、有创新的人才。
三）企业组织结构评价对企业组织结构进行分析，考察存在的问题，并将信息反馈给实施者，修正变革方案，为以后调整变革作准备。
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
2.内部供给预测的方法包括：职业生涯规划、绩效管理、人才储备计划等。
3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的功能模拟信息库，记录企业每个员工技能和表现。
二）管理人员接替模型：四、制定企业人员规划的基本原则在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。
制定企业人力资源规划的基本程序：1.明确制定人力资源规划的目的和意义。
学习⽬标 了解企业资源规划的内容、作⽤、环境和制定原则，掌握企业⼈⼒资源规划的制定程序和步骤。
知识要求 ⼀、企业⼈⼒资源规划内容 ⼈⼒资源规划有⼴义与狭义之分。
⼴义的⼈⼒资源规划泛指各种类型⼈⼒资源规划，⽽狭义的⼈⼒资源规划是特指企业⼈员规划。
从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。
(⼆)狭义的⼈⼒资源规划 狭义的⼈⼒资源规划，按照年度编制的计划主要有：⼈员配备计划;⼈员补充计划;⼈员晋升计划。
(⼆)⼴义的⼈⼒资源规划 ⼴义的⼈⼒资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种⼈员计划之外，还包括：⼈员培训开发计划;员⼯薪酬激励计划;员⼯职业⽣涯规划;其他计划。
⼆、企业⼈⼒资源规划的作⽤： 满⾜企业总体战略发展的要求;促进企业⼈⼒资源管理的开展;协调⼈⼒资源管理的各项计划;提⾼企业⼈⼒资源的利⽤效率;使组织和个⼈发展⽬标相⼀致。
⼀、企业⼈⼒资源规划的环境： (⼀)外部环境：经济形势，⼈⼝环境，科技环境，⽂化法律等社会因素 (⼆)内部环境：企业的⾏业特征，企业的发展战略、企业⽂化、企业⼈⼒资源管理系统。
⼆、制定企业⼈员规划的基本原则： 在制定狭义的企业⼈⼒资源规划，即企业各类⼈员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保⼈⼒资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略⽬标相适应的原则，保持适度流动性的原则。
能⼒要求 ⼀、制定企业⼈⼒资源规划的基本程序： 狭义的⼈⼒资源规划即企业的各类⼈员规划，作为⼈⼒资源管理的⼀项基础性活动，它的核⼼部分包括：⼈⼒资源需求预测、⼈⼒资源供给预测及供需综合平衡三项⼯作。
企业各类⼈员规划的基本程序是： 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2.根据企业或部门的实际情况确定其⼈员规划期限，了解企业现有⼈⼒资源状况，为预测⼯作准备精确⽽详实的资料。
3.在分析⼈⼒资源需要和供给的影响因素的基础上，采⽤定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测⽅法对企业未来⼈⼒资源供求进⾏预测。
人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求猜测、人力资源供应猜测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
1. 收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略方案、战术方案、行动方案、本企业各部门的方案、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的进展状况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会进展趋势、政府的有关政策等。
2. 人力资源需求猜测人力资源需求猜测包括短期猜测和长期猜测，总量猜测和各个岗位需求猜测。
人力资源需求猜测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求猜测。
步骤二，将来人力资源需求猜测。
步骤三，将来人力资源流失状况猜测。
步骤四，得出人力资源需求猜测结果。
3. 人力资源供应猜测人力资源供应猜测包括组织内部供应猜测和外部供应猜测。
人力资源供应猜测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供应猜测。
步骤二，外部人力资源供应猜测。
步骤三，将组织内部人力资源供应猜测数据和组织外部人力资源供应猜测数据汇总，得出组织人力资源供应总体数据。
4. 确定人力资源净需求在对员工将来的需求与供应猜测数据的基础上，将本组织人力资源需求的猜测数与在同期内组织本身可供应的人力资源猜测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。
这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。
这样就可以有针对性地进行聘请或培训，为组织制定有关人力资源的政策和措施供应了依据。
5. 编制人力资源规划依据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务方案。
同时要留意总体规划和各项业务方案及各项业务方案之间的连接和平衡，提出调整供应和需求的详细政策和措施。
人力资源计划管理办法一、概述人力资源是企业的核心资源之一，同时也是最重要的资源之一。
人力资源规划是一个系统性的管理活动，它可以帮助企业发现并解决人力资源的问题，协助企业实现战略目标。
因此，加强企业人力资源规划，实现人才与企业有效对接，对企业可持续发展至关重要。
本文将介绍人力资源计划管理办法的基本概念、流程、实施步骤以及存在的问题。
二、基本概念（一）人力资源计划人力资源计划是指根据企业的战略、市场、技术和人力资源现状，制定长期和短期的人才需求计划，以满足企业运营和发展的需要，并定期进行调整和完善。
它具有计划性、系统性和动态性的特点。
（二）人力资源规划人力资源规划是指在全面分析人力资源现状的基础上，进行长期和短期的有效配置，以适应企业战略目标的需要。
它具有系统性、科学性和战略性的特点。
（三）人力资源管理人力资源管理是指通过合理的管理方式，发掘、选拔、培养、管理和激励人才，提高员工的工作效率和工作积极性，提高企业竞争力和核心竞争力的管理过程。
三、流程人力资源计划管理具体流程如下：（一）阶段一：信息收集和分析1.收集人力资源信息，包括组织、职位和员工的信息。
2.分析和评估现有人力资源情况，包括员工的数量、结构、职业生涯和态度等。
3.研究可行性，并根据战略目标和市场情况，预测未来人才需求。
（二）阶段二：制定人力资源需求预测1.根据实际情况，制定符合企业发展需要的长期和短期人才需求计划。
2.综合考虑员工数量、技能、职位和地区等因素，建立人力资源需求预测模型。
（三）阶段三：制定人才招聘计划1.根据人才需求计划，制定符合企业需求的人才招聘计划。
2.制定招聘方法和渠道，确定招聘目标和时间表。
3.评估和筛选招聘人才，制定招聘安排和招聘程序。
（四）阶段四：人力资源培训和发展1.根据人才需求计划，制定符合企业需求的人力资源培训发展计划。
2.根据员工的需求和能力，制定个性化的培训方案，提高员工的技能和综合素质，以提高企业的综合竞争力。
人力资源管理期末考试试题及答案一、简答题（本题共3题，第1小题10分,第2小题12分,第3小题16分，共38分)1、简述制定企业各类人员规划的基本程序。
（10分)①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.(2分）②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
(2分）③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测.（2分）④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.(2分)⑤人员规划的评价与修正。
人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
（2分)2、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
(12分)(1）绩效考评指标体系设计和程序：①进行工作岗位分析；（2分）②进行理论验证;(2分)③进行指标调查，确定指标体系;（2分）④对指标体系进行必要的修改和调整。
(2分）(2)绩效考评标准的设计原则①定量准确的原则；（2分）②先进合理的原则;（2分)③突出特点的原则；（2分）④简洁扼要的原则。
（2分）3、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。
(16分) （1）岗位分类的主要步骤：①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。
（2分）②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
（2分）③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
（2分）④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为了预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各咱具体的调整供大于求或大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
二、企业人员供给预测的步骤？1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
三、企业人力资源供求不平衡的解决办法1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并和关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金，鼓励提前退休。
4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任完成量来计发工资的办法。
四、员工招聘时应注意的问题1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象五、无领导小组题目的设计程序及原则1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善原则：1、联系工作内容2、难度适中3、具有一定的冲突性六、无领导小组的含义及前期准备工作含义：无领导小组是指一定数量的一组被评人（6－9人），在规定时间内（约1小时））就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
准备工作：1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组七、在无领导小组讨论中，考官应着重评估被评价者的表现有哪些？决策能力\计划能力\组织协调能力\人际影响力\团队合作能务\语言表达能力\灵活力\推理能力\创新能力八、员工薪酬调查的程序？1、确定调查对象；薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。
2、确定调查方式，由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表3、确定调查内容，调查的内容包括员工对薪酬福利水平，薪酬福利结构比例、薪酬福利差距，薪酬福利的决定因素，薪酬福利的调整，薪酬福利的发放方式等的满意度。
九、设计薪酬调查问卷的注意事项？1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。
2、确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性及实用性。
3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理，4、要求语言标准，问题简单明确5、把相关的问题放在一起，例如姓名，年龄，岗位名称，所属部门等6、尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量7、保证留有足够的填写空间8、使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷以便于统计分析软件处理9、如果觉得有帮助，可注明填表须知10、充分考虑信息处理的简便性和正确性11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。
12、如果表格收集的数据使用OCR和OMR处理，这两种方法使用信息可以自动读入计算机。
十、工作岗位横向分类的步骤、方法、原则步骤：1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细份为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
方法：1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。
2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分原则：1、岗位分类的层次宜少不宜多2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类刚应以它们具体的职能来划分3、大类，人类的数目多少与划分有粗细程度有关，企事业单位在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。
十一、企业年金设计程序1、确定补充养老金的来源。
可行的来源方式有两种：（1）完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金（2）由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。
2、确定每个员工和企业的缴费比例。
3、确定养老金支付的额度。
两种：（1）确定养老金的计算基础额。
（2）确定养老金的支付率。
4、确定养老金的支付形式，三种：一次性支付，定期支付，一次性支付与定期支付结合5、确定实行补充养老保险的时间，最好是选择在工资调整时实施，这样员工不会感到负担加重而难以承受案例分析题一、对培训工作的评价，及选择培训方法？1]二、内外培训师的优缺点及选配1、外部培训师的优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源（2）可带来许多全新的理念（3）对学员具有较大的吸引力（4）可提高培训档次，引起企业各方面的得视（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果2、缺点：（1）企业与其之间的缺乏了解，加大了培训风险（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”（4）外部聘请教师成本较高3、内部开发途径的优点(1)对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅（3）培训相对易于控制（4）内部开发教师资源成本低4、内部开发途径的缺点（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。
（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
5、培训教师的选配标准：1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容涉及的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5、具有良好的交流与沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂发现问题并解决问题8、积累与培训内容相关的案例与资料9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望三、课程内容选择的基本要求及制作的注意事项1、相关性。
课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。
2、有效性，培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。
3、价值性。
培训课程的内容是最终为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的要求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所认可和同化。
注意事项：1、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。
3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课堂教材分开5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对四、绩效考评方法实际的运用中，可能出现的偏误？1、分布误差（1）宽厚误差：①因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价③采用了主观性很强的考评标准和方法④护短心量，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多⑤对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇。
⑥水至清则无鱼，人至察则无徒，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工⑦尽量避免产生长久的，消极的影响，如怕影响员工今后的提升⑧对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
（2）苛严误差①可能是因为评定标准过高造成的②惩罚那些难以对付不服管理的人③迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据④压缩提薪或奖励人数的比例⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
（3）集中趋势和中间倾向2、晕论误差3、个人偏见4、优先和近期效应5、自我中心效应6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响五、绩效考评标准的设计原则所谓标准就是衡量事物的依据和准则。
绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度1、定理准确原则2、先进合理的原则3、突出特点的原则4、简洁扼要的原则六、绩效考评标准量表的设计1、名称量表2、等级量表3、等距量表4、比率量表七、360度考评的实施程序及注意事项1、评价项目设计2、培训考评者3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价注意事项：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2、实施360度考评方法，应先择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法3、上级主管庆与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考圆鼓鼓者的意见真实可靠4、使用客观的统计程序5、防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为6、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考证者的评价意见，上级评价除外8、不同的考证目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同八、劳务者派遣机构的管理在劳务派遣的组合劳动关系的运行中，劳务派遣单位和接受单位对保护劳动者的合法权益承担义务，派遣单位具有作为被派遣劳动者的形式用人主体和被派遣劳动者与接受单位之间的中介组织者的双重身份，对保证组合劳动关系的和谐运行负有重大责任，其抵御劳务派遣的社会风险的实力和信誉都对劳务派遣的秩序和效果至关重要，因而应当对劳务派遣单位的资格实行严格管理1、资格条件。
劳务派遣单位必须具备企业法人设立的条件，依法设立法人治理机关，具有一定数量的专业从业人员，有健全的管理制度，达到法定标准的注册资本，以保证抵御可遇见的劳务派遣的系统风险，依据《劳动合同法》的规定，劳务派遣单位应当依照公司法的有关规定设立，注册资本不得少于50万元2、合同体系。
