猎头培训教材(1)
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第一讲 工作分析的基本要素
• 思考：不同工作分析主体实施工作分析有什么优 劣势？
不同实施主体的优缺点
优缺点 主体 优点 缺点
组织内人 力资源部 门
组织内各 部门
节省成本；实施主体了解公司 文化、战略和现状
非常熟悉本部门工作，收集的 信息全面、内行、节省成本
耗费大量人力和时间 如果工作分析方面的经验不丰富，会 影响工作分析的信度
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
● ● ● ●
故事分享
• 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验： • 把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子分别放 着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难挂在 不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 • 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了 耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有 第二间房子的猴子活的好好的。 • 思考：为什么会这样
总计
41 22 28 18 13 8 8 7 4 3
152
5 8 5 2 4 1 2 2 1 1
31
任务清单是把工作活动中所有任务逐一列出，标明完成的时间 段、应达到的标准等。
工作分析基本术语
• 职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担 负的一项或多项相互联系的任务集合。 • 如人事管理者进行工资调查的职责由设计调查问卷、 发问卷给调查对象，将结果进行处理等任务组成； • 职位：亦称岗位，是指担负的一项或数项相互联系的 职责集合，是组织的基本构成单位，与任职者相对应。 • 如老师职位，其基本职责包括备课、讲授、维持课堂 纪律、批改作业等。
不同实施主体的优缺点
优缺点 主体 优点 缺点
组织内人 力资源部 门
组织内各 部门
节省成本；实施主体了解公司 文化、战略和现状
非常熟悉本部门工作，收集的 信息全面、内行、节省成本
耗费大量人力和时间 如果工作分析方面的经验不丰富，会 影响工作分析的信度
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
●
如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
● ● ● ●
故事分享
• 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验： • 把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子分别放 着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难挂在 不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。 • 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了 耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有 第二间房子的猴子活的好好的。 • 思考：为什么会这样
总计
41 22 28 18 13 8 8 7 4 3
152
5 8 5 2 4 1 2 2 1 1
31
任务清单是把工作活动中所有任务逐一列出，标明完成的时间 段、应达到的标准等。
工作分析基本术语
• 职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担 负的一项或多项相互联系的任务集合。 • 如人事管理者进行工资调查的职责由设计调查问卷、 发问卷给调查对象，将结果进行处理等任务组成； • 职位：亦称岗位，是指担负的一项或数项相互联系的 职责集合，是组织的基本构成单位，与任职者相对应。 • 如老师职位，其基本职责包括备课、讲授、维持课堂 纪律、批改作业等。
职业技能提升培训教材(共 41张PPT)
人才搜索前的准备
• 对职位做分析，确定职位匹配的重点即搜索的难点； • 确定搜索的大概方向（哪类/些企业，目前任什么职位的 人）； • 根据职位情况，确定搜索的主要手段或途径，各种资源的 使用顺序； • 对项目进度做大概的规划，项目风险做分析。
职位分析
• 职位分析是很重要的工作，决定了你的寻访方向是否正 确； • 你需要了解职位的工作职责，确定其主要职责；了解企 业的期望重点，他们希望候选人哪方面更突出；分析任 职要求，找出可能的匹配难点（比如外语能力，管理经 验等）； • 不可能找到完全符合企业要求的候选人； • 你需要分析在企业提出的需求中，哪几方面是必须的， 哪些是可以降低要求的。
变数
乐趣
挫败感
成就感
如何克服打cold call的心理障碍
● 一般专业人士和高管不会抗拒猎头打来的CC。国外有种说法，一个人一生中必须结交 三种人：律师，医生，猎头。”
认清楚我们打cc电话的作用和目的
一、 cc电话是为了做好猎头的本职工作，体现猎头工作的意义和价值。
猎头是帮助社会人力资源实现优化配置的专业人士 最有价值的资源往往都要流向最有价值的企业 猎头这样的中间信息的沟通者，才进一步推动社会的资源优化配置，好的让他更好， 差的让大家都遗弃它，实现社会资源的最优化配置，推动社会进步。
不合要求的人才能提供什么给我们
不要轻易放过一个取得联系的人才，尤其是不符合要求的人才。
打CC技巧
• 电话前信息的确认：个人信息、拒绝的预处理、未来发展方向（职位 信息的确认） • 心态：坐姿、笑容 • 表达方式：语言、语速、事件 • 提问技巧：开放式
• 结束语
什么是打CC
CC=cold call
人才网站拓扑关系
猎头顾问培训教材课件
4.通过亲戚朋友
四、电话营销 电话营销
技能和素质
➢积极心态 ➢多个目标 ➢建立关系 ➢准备台词 ➢兑现承诺 ➢工作严谨
有效模式
➢直接推荐候选人电话 ➢迂回战术 ➢专业背景调查电话 ➢见面会推荐电话
把握好电话沟通的时间
•猎头顾问——培训教材
五、邮件营销
邮件销售的特点
邮件销售的内容 编写信件方法
邮件营销
猎头要保持业务持 续增长，需不断创 新，增加也无声渡 河广度，具体体现 在价格、政策、业 务范围等方面。
1.面试外包 2.市场调查 3.竞争对手调查 4.特定候选人访寻
•猎头顾问——培训教材
三、客户资料的收集与筛选
1.查阅汇编资料
2.阅读报纸杂志
客户资料
5.发送电子邮件
3.借助网络资源
•猎头顾问——培训教材
7Text
客 户 开 拓
2
3Text
4
5Text
6
跟
踪
需
谈
寻
面
客
服
求
判
访
试
户
务
分
签
筛
评
面
析
约
选
估
试
•猎头顾问——培训教材
第二章 客户开拓
1
经典营销理论
2
猎头市场运作
3
客户资料搜集和筛选
4
电话营销
5
邮件营销
•猎头顾问——培训教材
一、经典营销理论
Product 产品 Price 价格 Place 分销 Promotion 促销
猎头起源：
“猎头”用于特指人才的搜寻、网罗，则是在第二次世界大战之 后。
人力资源招聘与人才引进培训ppt课程
人力资源招聘与人才引 进培训课程
汇报人：可编辑
2023-12-24
CONTENTS
目录
• 人力资源招聘概述 • 人才引进策略 • 招聘渠道与选择 • 面试技巧与评估 • 招聘与人才引进的法律法规 • 人才引进培训与发展
CHAPTER 01
人力资源招聘概述
招聘的定义与重要性
定义
招聘是指企业为了满足自身发展 需要，通过各种渠道寻找、吸引 并选拔符合要求的人才的过程。
社会保险法
了解社会保险法中关于员工社保 的规定，确保为员工缴纳社保。
个人所得税法
了解个人所得税法中关于员工纳 税的规定，确保按时缴纳税款。
商业秘密保护法
针对公司重要岗位的员工，需了 解商业秘密保护法的相关规定，
采取措施保护公司商业秘密。
CHAPTER 06
人才引进培训与发展
培训需求分析
组织需求分析
公平公正
确保招聘过程公平公正， 遵循公开、透明、竞争的 原则。
劳动合同法与人才引进
劳动合同的签订
了解劳动合同法的规定， 确保与员工签订合法、规 范的劳动合同。
试用期规定
明确试用期的时间、待遇 和双方的权利义务，避免 产生纠纷。
薪酬与福利
根据法律法规和公司政策 ，为员工提供合理的薪酬 和福利。
其他相关法律法规
根据企业发展战略和业务目标，分析组织对人才 的需求，确定培训的重点和方向。
岗位需求分析
针对不同岗位的职责和要求，确定所需的知识、 技能和能力，为培训内容提供依据。
人员需求分析
评估员工的现有能力和职业发展需求，找出员工 与岗位要求的差距，制定个性化的培训计划。
培训计划制定与实施
制定培训计划
汇报人：可编辑
2023-12-24
CONTENTS
目录
• 人力资源招聘概述 • 人才引进策略 • 招聘渠道与选择 • 面试技巧与评估 • 招聘与人才引进的法律法规 • 人才引进培训与发展
CHAPTER 01
人力资源招聘概述
招聘的定义与重要性
定义
招聘是指企业为了满足自身发展 需要，通过各种渠道寻找、吸引 并选拔符合要求的人才的过程。
社会保险法
了解社会保险法中关于员工社保 的规定，确保为员工缴纳社保。
个人所得税法
了解个人所得税法中关于员工纳 税的规定，确保按时缴纳税款。
商业秘密保护法
针对公司重要岗位的员工，需了 解商业秘密保护法的相关规定，
采取措施保护公司商业秘密。
CHAPTER 06
人才引进培训与发展
培训需求分析
组织需求分析
公平公正
确保招聘过程公平公正， 遵循公开、透明、竞争的 原则。
劳动合同法与人才引进
劳动合同的签订
了解劳动合同法的规定， 确保与员工签订合法、规 范的劳动合同。
试用期规定
明确试用期的时间、待遇 和双方的权利义务，避免 产生纠纷。
薪酬与福利
根据法律法规和公司政策 ，为员工提供合理的薪酬 和福利。
其他相关法律法规
根据企业发展战略和业务目标，分析组织对人才 的需求，确定培训的重点和方向。
岗位需求分析
针对不同岗位的职责和要求，确定所需的知识、 技能和能力，为培训内容提供依据。
人员需求分析
评估员工的现有能力和职业发展需求，找出员工 与岗位要求的差距，制定个性化的培训计划。
培训计划制定与实施
制定培训计划
华为人力资源六大模块培训 ppt课件
Management Development
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
41
绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
17
招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
ppt课件
29
培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
41
绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
17
招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
ppt课件
29
培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
猎头培训材料完整版doc
引言概述：猎头培训材料是为了帮助猎头人员提升他们的招聘能力和专业水平而设计的培训教材。
本文将详细介绍猎头培训材料的内容和结构，以及每个部分的具体内容。
正文内容：一、招聘基础知识培训1.1招聘的定义和意义1.1.1招聘的定义1.1.2招聘的意义1.2招聘需求分析1.2.1招聘需求的确定1.2.2需求分析的方法和工具1.3招聘流程和步骤1.3.1招聘流程的概述1.3.2招聘步骤的具体操作二、猎头职能与能力培训2.1猎头职能与角色2.1.1猎头职能的定义2.1.2猎头的角色和责任2.2猎头的关键能力2.2.1沟通技巧2.2.2分析能力2.2.3组织能力2.2.4市场研究能力三、人才搜寻与筛选技巧培训3.1人才搜寻渠道3.1.1人才搜寻渠道的分类3.1.2不同渠道的使用技巧3.2人才筛选方法和技巧3.2.1简历筛选3.2.2面试技巧3.2.3背景调查方法四、人才绩效评估与薪酬谈判培训4.1人才绩效评估4.1.1绩效评估的定义和意义4.1.2绩效评估的方法和工具4.2薪酬谈判技巧与策略4.2.1薪酬谈判的基本原则4.2.2薪酬谈判的技巧和策略五、客户关系管理与业务拓展培训5.1客户关系管理5.1.1客户关系管理的重要性5.1.2客户关系管理的方法和技巧5.2业务拓展与市场开拓5.2.1业务拓展的目标和手段5.2.2市场开拓的策略和方法总结：猎头培训材料完整版doc（二）包含了招聘基础知识、猎头职能与能力、人才搜寻与筛选技巧、人才绩效评估与薪酬谈判、客户关系管理与业务拓展等五个大点的内容。
每个大点下又有多个小点详细阐述了相关的知识和技巧。
这些培训内容可以帮助猎头人员提升他们的专业水平，更好地完成招聘任务。
希望本文能给读者带来启发和帮助。
企业人力资源管理培训教材《人力资源规划》
工作岗位分析—作用
• 招聘、选拔、任用的基础 • 考评、晋升的依据
• 改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 • 制定规划、进行供给与需求预测的前提 • 工作岗位评价的基础
工作岗位分析信息的主要 来源
• • • • 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察
岗位规范与工作说明书
• 岗位规范的主要内容
2007-5助师级方案设计题 20分
• 人力资源部经理工作说明书？
岗位规范与工作说明书的 区别
• 所涉及的内容不同
• 所突出的主题不同 • 具体的形式不同
工作岗位分析的程序
• 准备阶段
• 调查阶段 • 总结分析阶段
工作岗位设计的基本原则• 明 Nhomakorabea目标任务原则
• 合理分工协作原则 • 责权利相对应原则
1、职能专业化； 2、工作扩大化；
（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质; (9)编写日期
• 工作描述
• • • • • • • 工作概要 工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的 职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
• 岗位规范的结构模式
• 工作说明书的内容
四、工作说明书的编写
1. 应包含的内容
• 工作标识，工作名称、工作代码、所属公司/ 部门、直接主管的名称 • 工作综述，列出工作的主要功能和活动。 • 工作联系 • 工作的责与任务 • 工作权限 • 工作绩效标准 • 工作条件
职位说明书的内容-1
第六章招聘与甄选
主要技能:
·具有丰富的团队组建与扩充经验和项目管理与协调经验； ·擅长项目的计划、预算控制、资源统筹、质量控制及进度管理； ·擅长软件开发的开发周期与规范体系管理； ·精通商务运作开发及面向客户的交流与协作； · 扎实的无线通信系统的理论基础与丰富的实际经验，如GSM，
TDMA，CDMA 系 统 及 第 三 代 移 动 能 鹤 系 统 ， 如 WCDMA， UMTS等； · 精于有线/无线话音及数据通信系统的设计、协议分析与实现；如： GSM第二代增强系统、GPRS、SS7、INAP、ISUP及CS-1等； ·精于面向对象程序设计技术及运用，如C/C++，VB，Java等； ·具有丰富的硬件系统设计经验及嵌入式软件的设计经验； · 具有丰富的网络编程经验及路由协议实现及测试经验，如：BGP4， OSPF，MPLS，VPN等； ·能流利地运用中、英、日三种语言。
教育及专业培训：
1986.09-1989.01:通信与计算机专业硕士 电子科技大学，电子工程系，中国中川成都 1989.09-1984.08:电子工程专业学士 上海铁道学院，电子与通信系，中国上海 1998.05:“行为面试”，惠普学院 1999.04:“项目的启动”，惠普学院 1999．04：“预先的计划与风险管理”，惠普学院 1999.05:“项目管理基础“，惠普学院
（1）申请表：招聘表格设计
作用：初始阶段筛选工具，所需应聘者最基本的
信息。
内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育
内容、培训等
要求：要求申请人只能填写与工作内容有关的情
况
问题：精确性、可检验性 注意：避免非法的或不适宜的问题
上海精英市场研究有限公司招聘登记表
编号：
姓名
性别
大学生就业指导教材PPT(共 67张)
四、面试技巧
（一）面试类型
1.从面试规模上分
2.从面试方式上分
• 一对一面试
• 无领导小组讨论
• 集体面试
• 案例面试
• 电话面试
• ……
3.从面试程序上分
• 一次性面试
• 阶段性面试（初试→复试→综合评定）
（二）面试前的准备工作
• 1.知己知彼，百战不殆 （1）知己
A.性格、能力、成就 B.回顾并熟悉简历（成绩、成就） C.与目标职位相关的优势
王豪在遗书中称：毕业后连工作也找不到，我觉 得对不起父母，为了不连累父母，我就坦然地离开这 个世界……
（四）求职过程中的心理调适
● 保持积极的心态 ● 知己知彼，客观选择 ● 从容应对 ● 做好上岗前的准备
（五）毕业生应具备的就业心态
• 正视现实
从社会需要出发，设计自己的择业目标 从个人优势出发，实际自己的职业理想 面对社会现实，立足长远发展，确定职业方向
可一到两页
很关注学术获得，发表论文、参与学 术研究的经历能得到好感
与职位相关度高，不相关的经历可能 不受重视
很重视校园活动，尤其是在其中的职 位。学生干部更受亲睐
比较看重奖励的数量。对政治要求比 较高的，对学生干部、优秀党员之类 奖励比较看重 比较看重各类证书，尤其国家承认的 职业技能证书
四、笔试技巧
主动
方法
（四）较差的方法
1. 媒体上登求职启示。 2. 因特网上乱发个人简历。 3. 招聘会上乱投个人简历。 4. 将简历资料随机寄给招聘单位。 5. 回复媒体刊登招聘启示。
目的性
强 弱
被动
主动
方法
三针对职位 突出优势 客观真实 简洁表述
（二）简历制作的六大问题
金牌面试官锻造培训教材
企业经营情况介绍、企业文化介绍 职位: 商业咨询业务代表 行政上级: BD经理 专业上级: 客服经理、产品经理 工作任务 顾客访问 顾客信息维护 …… 任职要求: 管理类专业学士学位 乐观宜人、人际沟通能力强 问题处理能力强，团队工作能力强 能胜任多任务和有一定压力的工作 …… 报偿承诺: 有竞争力的薪酬、系统培训和生涯规划
4. 客情维护
关系维护(基本素质) 定期回访(绩效考核)
5. 商务谈判
合同条款(入职培训) 问题处理(入职培训)
6. 自我管理
计划性(基本素质) 服从力(基本素质) 成就动机(基本素质) 目标管理(基本素质) 时间管理(基本素质) 团队协作(基本素质)
TPE分析/上级讨 论
Top Performance Employee 优秀绩效员 工
The constitution of a person’s stable traits. 个人稳定特质的组合
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
确认入选者是否会来参加面试，表述方式为：您方便来 参加面试吗？ 那好，很期待和您见面，再见。
第二章 形象篇
招聘面试的公关意义
公关价值
潜在顾客和投资人 对企业的永久印象
1. 把面试中的地位感受理解为领导风格 2. 把面试提问方式理解为工作沟通方式 3. 把面试的不规范理解为企业不正规 4. 把面试的不专业理解为企业不成熟
4. 客情维护
关系维护(基本素质) 定期回访(绩效考核)
5. 商务谈判
合同条款(入职培训) 问题处理(入职培训)
6. 自我管理
计划性(基本素质) 服从力(基本素质) 成就动机(基本素质) 目标管理(基本素质) 时间管理(基本素质) 团队协作(基本素质)
TPE分析/上级讨 论
Top Performance Employee 优秀绩效员 工
The constitution of a person’s stable traits. 个人稳定特质的组合
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
确认入选者是否会来参加面试，表述方式为：您方便来 参加面试吗？ 那好，很期待和您见面，再见。
第二章 形象篇
招聘面试的公关意义
公关价值
潜在顾客和投资人 对企业的永久印象
1. 把面试中的地位感受理解为领导风格 2. 把面试提问方式理解为工作沟通方式 3. 把面试的不规范理解为企业不正规 4. 把面试的不专业理解为企业不成熟
招聘与选拔录用培训教材(PPT 53张)
/jq/176289.aspx( 中文版)
罗夏墨迹测评
招聘
解释
招聘
时间：做完这个实验往往需要20-30分钟，反应过快可能 是躁狂，反应过慢可能是抑郁
运动反应多，有创造力，情感稳定，内向 彩色反应多，感情丰富多变，灵敏机巧 回答总数方面，17—27个回答，多而质量差为躁狂，多 而质量高为内向，少而质量高多为抑郁，总数少质量差为 智力问题。 动物回答少的几乎肯定是专门艺术家，而动物反应过多 （70～100%）是非常刻板的学究， 动物反应在20～ 35%，表示被试人心情好，占50～25%则可断定为心境 压抑。
招聘
1) 结构：结构性和非结构性； 2) 内容：压力、非压力式 3) 风格：友好谈话式、商务谈判式、探究式、整 齐划一式 4) 目的：情景式、岗位追溯式、行为式和心理面 谈 5) 方式： 一对一、小组、顺序、全体一次性等 案例：P75
思考：面试法的优缺点
招聘
5、评价中心P71 评价中心是一种程序。它不是一个单位，也不是 一个地方。评价中心是在工作情境模拟的基础上 发展起来的。评价中心常用的形式： ①公文筐测试； ②无领导小组讨论； ③情景模拟测试； ④心理测试法； ⑤角色扮演。
招聘
二、制定招聘计划
一般来说，招聘计划的具体内容包括：①明确人力需求， 确定招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等。② 要对招聘的时间、成本和应聘人员人数进行估算。 1、招聘时间。招聘时间是指满足人员需求所花费的时间。 2、招聘成本。招聘成本的计算可用下面的公式： 招聘成本＝招聘总费用/雇用人数 一般说来招聘总费用包括以下几项：招聘人员人事费用、 业务费用、通信费用、广告费用、交通费用等。 3、应聘人员的估计。包括确定初试、面试人员比例。
员工工作面谈技巧培训教材PPT(共 40张)
提问的细节
• 不能照搬对方表述的原话来提问 • 一次只问一件事情 • 不要带着自己的某种意图提问 • 分清该提问和不该提问的时候 • •
行动评价技术
行动评价技术是开启员工“行动”的技术。
定义 目的
积极性评价
发展性评价
加强员工信心的表扬和认可， 具体指出员工需要改善的地方，
是对达标或正确的行为和结 帮助员工制定行动计划，是对
果的表态。
未达标或不正确的行为和结果
的表态。
强化：增加期待达标的行为 改善：终止偏离目标的不正确
和结果
的行为和结果
积极性评价的要领（AAA）
积极性评价可以激励他人，使他们拥有自信感，是改善 人际关系的最佳方法。 为了表扬和认可他人，应关注对方的优点和长处！
Act 行动
描述好的行动
Actor 行动者 认可行动者的 动机、努力和能力
当员工感觉到主管确实是在倾听时，就会认为自己被对 方理解，于是愿意开启自己的心灵之门。 积极的倾听可以鼓励员工自由表述自己的想法和情感， 以自己的方式探索问题，并唤起员工对面谈的责任感。
积极倾听的阶段
积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。
Inviting
让对方看到我为了积极倾听已经 做好了准备。
• 含“如何”词汇的提问 • 帮助积极面对现状的提问 • 不造成对方抵触情绪的提问
发散型提问 Open Questions
• 扩散型的提问 • 经过深思熟虑才能回答的提问
未来导向型提问 Future
oriented Questions •含未来导向型词汇的提问
• 帮助获得希望的提问
• 更注重未来付出的行动和可行性的提问
发展性评价的要领（AID）
招聘与配置 第5章 岗位与人
第2篇 员工招聘
第4讲 人力资源规划与招聘策划 第5讲 岗位与人 第6讲 招聘方案设计 第7讲 甄选——招聘遴选的决策 第8讲 笔试与面试 第9讲 员工录用 第10讲 招聘与配置中的测评 第11讲 招聘操作——校园招聘、网络招聘和猎头招聘 第12讲 招聘与录用新形式
2019/3/27 40
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HR必读的15本书
HR必读的15本书HR是一知识性工作，你知道的越多，了解的更多，工作起来也更专业，那HR就不能不读一些书了，以下是三茅人力资源网总结的HR必读的十五本书籍，HR闲暇时一定要读读。
《人事顾问》作者：著出版时间：2009-12-21人事经理，如何帮老板赚钱？什么学历的人适合做销售？是越高越好，还是越低越好？ > 试用期内可以随便辞退员工吗？又该如何规避风险？ >工作时间组织员工出游，出现意外伤害是否.《如何评估培训效果——追踪六个关键因素的实用指南》作者：菲利普斯（Phillips，J.J.）等著出版时间：2009-7-30本书从不同角度详细分析了如何保证培训项目的成功，说明了培训内容的哪些部分应该加强，哪些部分应该削弱或者终止，并分析了其中原因。
书中提供了一系列方法、工具、可复制的工作表和各种案例，有项目的可信评估.《寻找隐性收益：培训投资回报评估方法》作者：[美]杰克·J·菲力普斯著出版时间：2009-7-30培训是一件必须做的基本事情，但是一直困扰企业高层和HRD部门的问题在于，缺乏明确的证据证明培训确实能起到这些作用，也就是如何测度培训与开发的投资回报率(Return On Investment，ROI)问.《如何做好培训评估：柯氏四级评估法（原书第3版）》作者：（美）柯克帕特里克著出版时间：2009-7-30本书是介绍柯氏四级评估模式的经典力作。
柯氏四级评估模式是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
在经受了多年的实践检验后，本书.《Excel高效办公——人力资源与行政管理（含盘）》作者：Excel Home 编著出版时间：2009-7-30管理专家把脉，Excel高手开方，助您成为Excel人资源与行政管理能手！涵盖主题：人员招聘与录用，培训管理、薪酬福利管理、人事信息数据统计分析，职工社保管理。
《Excel高效办公——学校管理》非常惊喜看到这.《人力资源管理：从战略合作的角度（第8版）（工商管理优秀教材译丛书）》作者：（美）杰克逊，（美）舒勒著，范海滨译著出版时间：2009-4-26作为一本连续发行了8版的人力资源管理教科书，本书自然有其独到之处。
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薪资谈判阶段:
l OFFER谈判阶段（薪资、职称） l 双方的协调 l 入职时间
猎头培训教材(1)
背调入职阶段:
l 背景调查 l 回款 l 保证期维系
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培训主要内容:
l 职位发布、各网站使用技巧 l 筛选简历技巧 l 面试技巧 l 薪资洽谈技巧 l 招聘效果评估 l 招聘成本计算 l 招聘计划及人员预算 l 人员储备及人才简历库的建立
Past Behavior is the safest predictor of future behavior
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——正题阶段/结构化面试技巧/
行为描述式面谈
行为描述式面谈的原理
1.询问行为相关问题，可靠性最高
它避免了一些不可控因素：主观评价、外表、价值观
PART 1:简历筛选
可以即时淘汰的简历
1.短期内频繁更替工作，事业无进展 2.没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初
级办事员的岗位） 3.简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏
猎头培训教材(1)
PART 1:简历筛选
简历筛选结果处理
1.将履历表分成三组——
l 资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 l 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 l 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者
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2020/11/22
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客户开发阶段:
l 由BM/顾问 决定未来的业务开展计划、决定想要进行开发的行业 与客户名单
l 电话开发 l 合同谈判 l 需求职位 l 预算费用
猎头培训教材(1)
项目进行阶段:
l 职位描述（JD）分析 l 职位相关信息的了解 l 人选搜寻（目标公司，搜索渠道） l 人选的筛选（电话面试/ftf） l 推荐客户（客户面试及反馈）
四、准备笔、纸张、名片；
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试前准备（2）
五、安排一个安静、无干扰、明亮的房间； 六、安排好座位——最好对角坐，或中间不设桌子； 七、平静下来； 八、对特殊岗位准备好录音、录象设备
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——预备阶段
1、给予候选人友好的、礼节的接待（出门迎接、 主动问候，主动握手等）； 2、妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场 白、社交话题、共同语言等）；
猎头培训教材(1)
PART1：简历筛选
l 筛选的好处 l 筛选前准备 l 应考虑因素 l 筛选结果处理
猎头培训教材(1)
PART 1:简历筛选
筛选简历的好处
1.挑选合适的候选人
2.通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本， 避免接见不合格人选，而合格者被拒之门外。
一个粗选与精选的例子
结论：
。“妄自揣测，误已误人”
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试应注意问题（2）
l 6.不要当场告诉对方是否录用（一般而言）。
l 7.面试后静心全面评估所有求职者。
l 8.每一项面试之间应留有间隙，完成及整理笔记，否则 ，难免出错。
l 9.遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提 前让求职者知道，并讲明推迟的原因。
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——引入阶段
1、面试资格人要向候选人简单介绍公司情况及空 缺职位情况；
2、介绍面试的大致程序 3、逐步引出面试正题。
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——正题阶段/结构化面试技巧
1.根据设计好的结构化面试表格提问——过程是结 构化的，问题时开放式的
PART 1:简历筛选
应考虑因素（4）
8.其它
> 价值观是否与公司一致 > 性格与岗位的匹配度 > 其它任职资格中要求的能力
猎头培训教材(1)
PART 1:简历筛选
打电话核实（如需要）
有以下情况应致电候选人核实：
> 必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可 > 必须明确的地方，但简历中未涉及到
猎头培训教材(1)
PART 1:简历筛选
应考虑因素（3）
6.工作能力
> 就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事 例—— 判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过 什么？
7.薪酬
> 对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有 能力的自信程度
> 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人
猎头培训教材(1)
2.如何最大提高结构化面试的效度——以下面试方 法的组合最有效：
行为描述式面谈 + STAR面试法
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——正题阶段/结构化面试技巧/
行为描述式面谈
行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述， 为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步 引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般 一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管 理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点 剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前 工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上 的表现，因而大大提高了成功的把握。
决策人才能承诺以上内容。 5、送别——同时告诉他下次通知的时间
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PART 3:结构化面试
面试后
1、在面试5分钟内作出面试评价 2、对淘汰者在适当的时间内进行辞谢，记得表示你的感谢
之情。
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试应注意问题（1）
l 1.最重要的是以平等的态度对待求职者、尊重求职者 l 2.要做书面记录。 l 3.让对方发言（60/40原则） l 4.保持目光接触。 l 5.不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事
2.符合行为一致性原则（心理学原理）
1）行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 2）近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的
行为，有更大的参考价值。
3）人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——正题阶段/结构化面试技巧/
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——正题阶段/结构化面试技巧/
行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈
3、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、 “最近”、“最差劲”等等。
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——正题阶段/结构化面试技巧/
行为描述式面谈
以下举一些行为描述式问题的例子
1. 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论 些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？
2. 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。
3. 你在该项目中承担什么角色？你在什么样的环境下完成该项目， 该项目包括哪些任务，采取了哪些措施，取得了什么结果？
注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。
2.将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历 放入公司人才库
3.面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设 定优先次序，进而电话会谈或面谈
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试前准备（1）
一、熟悉岗位职责及任职资格；
二、据上拟定结构化面试提纲再面试前预览一遍；
三、熟悉应聘者的资料——最好找一些共同话题用 于开场白；
粗选VS 精选 几分钟VS几小时
猎头培训教材(1)
PART 1:简历筛选
筛选前准备
l 手头应有一份ห้องสมุดไป่ตู้空缺岗位的工作说明书 1.工作职责 2.任职资格
如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟通
l 培训其它需要担任简历筛选职责的人员
猎头培训教材(1)
PART 1:简历筛选
应考虑因素（1）
1.经常转换职业，但事业无进展 2.候选人中断职业
行为描述式面谈
如何进行行为描述式面谈
1、 面试官在面谈过程中，尽量搜集候选人在从前工作上 曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。 让候选人在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、 想像、判断、猜测或意见。
2、留意用词。可以用的发问语——“怎样”、“如何”、 “什么”；而不是“为什么”：因为当管理者问为什么 时，它便引导应征者去解释，一旦开始了解释，应征者 便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜 测，从而导致一些社会称许性的答案。
> 公司裁员（与工作表现有无关系？） > 生小孩 > 健康问题 > 进修 > 事业转换 > 找不到工作
猎头培训教材(1)
PART 1:简历筛选
应考虑因素（2）
3.年资
> 原职位（公司规模、汇报上级、下属） > 事业进展情况
4. 学位、文凭、其它资格证明
5.成就与奖项——候选人的主动性、工作态度
猎头培训教材(1)
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——正题阶段/结构化面试技巧
/STAR面试法
STAR面试法的含义：
Situation/Task：情形/任务
Action：行动
Result：结果
猎头培训教材(1)
PART 3:结构化面试
面试中——结束阶段
1、给候选人一些时间提问 2、答疑 3、对认为合适的人选详细介绍空缺岗位情况等。 4、讨论有关工资、福利和待遇方面的问题 ，但只有录用
l 10.让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置
l 11.一定要给求职者回复。
薪资谈判阶段:
l OFFER谈判阶段（薪资、职称） l 双方的协调 l 入职时间
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可以即时淘汰的简历
1.短期内频繁更替工作，事业无进展 2.没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初
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PART 1:简历筛选
简历筛选结果处理
1.将履历表分成三组——
l 资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 l 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 l 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者
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项目进行阶段:
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四、准备笔、纸张、名片；
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PART 3:结构化面试
面试前准备（2）
五、安排一个安静、无干扰、明亮的房间； 六、安排好座位——最好对角坐，或中间不设桌子； 七、平静下来； 八、对特殊岗位准备好录音、录象设备
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PART 3:结构化面试
面试中——预备阶段
1、给予候选人友好的、礼节的接待（出门迎接、 主动问候，主动握手等）； 2、妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场 白、社交话题、共同语言等）；
猎头培训教材(1)
PART1：简历筛选
l 筛选的好处 l 筛选前准备 l 应考虑因素 l 筛选结果处理
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PART 1:简历筛选
筛选简历的好处
1.挑选合适的候选人
2.通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本， 避免接见不合格人选，而合格者被拒之门外。
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PART 3:结构化面试
面试应注意问题（2）
l 6.不要当场告诉对方是否录用（一般而言）。
l 7.面试后静心全面评估所有求职者。
l 8.每一项面试之间应留有间隙，完成及整理笔记，否则 ，难免出错。
l 9.遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提 前让求职者知道，并讲明推迟的原因。
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PART 3:结构化面试
面试中——引入阶段
1、面试资格人要向候选人简单介绍公司情况及空 缺职位情况；
2、介绍面试的大致程序 3、逐步引出面试正题。
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面试中——正题阶段/结构化面试技巧
1.根据设计好的结构化面试表格提问——过程是结 构化的，问题时开放式的
PART 1:简历筛选
应考虑因素（4）
8.其它
> 价值观是否与公司一致 > 性格与岗位的匹配度 > 其它任职资格中要求的能力
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PART 1:简历筛选
应考虑因素（3）
6.工作能力
> 就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事 例—— 判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过 什么？
7.薪酬
> 对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有 能力的自信程度
> 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人
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2.如何最大提高结构化面试的效度——以下面试方 法的组合最有效：
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行为描述式面谈
行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述， 为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步 引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般 一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管 理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点 剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前 工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上 的表现，因而大大提高了成功的把握。
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面试应注意问题（1）
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2.符合行为一致性原则（心理学原理）
1）行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 2）近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的
行为，有更大的参考价值。
3）人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。
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面试中——正题阶段/结构化面试技巧/
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面试中——正题阶段/结构化面试技巧/
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面试中——正题阶段/结构化面试技巧/
行为描述式面谈
以下举一些行为描述式问题的例子
1. 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论 些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？
2. 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。
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PART 3:结构化面试
面试前准备（1）
一、熟悉岗位职责及任职资格；
二、据上拟定结构化面试提纲再面试前预览一遍；
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PART 1:简历筛选
筛选前准备
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2、留意用词。可以用的发问语——“怎样”、“如何”、 “什么”；而不是“为什么”：因为当管理者问为什么 时，它便引导应征者去解释，一旦开始了解释，应征者 便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜 测，从而导致一些社会称许性的答案。
> 公司裁员（与工作表现有无关系？） > 生小孩 > 健康问题 > 进修 > 事业转换 > 找不到工作
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PART 1:简历筛选
应考虑因素（2）
3.年资
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5.成就与奖项——候选人的主动性、工作态度
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面试中——正题阶段/结构化面试技巧
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STAR面试法的含义：
Situation/Task：情形/任务
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面试中——结束阶段
1、给候选人一些时间提问 2、答疑 3、对认为合适的人选详细介绍空缺岗位情况等。 4、讨论有关工资、福利和待遇方面的问题 ，但只有录用
l 10.让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置
l 11.一定要给求职者回复。