6sigma的定义及实施方法

简介六西格玛（Six Sigma），又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。

其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。

如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。

六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。

它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。

辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。

如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。

业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。

定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。

什么是6西格玛什么是6西格玛是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。

如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。

6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

6西格玛的主要原则在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。

这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：1.真诚关心顾客。

6西格玛把顾客放在第一位。

例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。

先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

2. 根据资料和事实管理。

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。

6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

3. 以流程为重。

无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

4.主动管理。

企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。

」5. 协力合作无界限。

改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。

6西格玛管理理念与方法
西格玛管理理念是一种现代的管理理念，它是加强组织管理效率，提高生产率和质量的有效工具。

它以降低生产过程的不必要，冗余和回路耗费为目标，通过模式发展、行为和决策统计分析技术以精确度控制制造和服务过程来实现这一目标。

西格玛管理的主要理念是“降低库存、缩短周转时间、降低成本、提高质量”。

它旨在减少成本、提高效率，并精确控制生产过程。

西格玛管理将质量、可靠性、可用性、性能和效率衡量在一起，考虑质量与效率的协调，以确定对最终目标的贡献最大化。

西格玛管理也提倡增加生产，运用统计学，提高产品质量的标准，改造产品设计，增加服务的选择等措施来提高效率，改善品质。

西格玛管理的方法与理念主要有以下几种：一是标准化。

标准化是统一的管理要求，它定义了最佳的工作方法，确保所有员工按照最佳的方法执行任务，以达到最佳效果。

二是分析管理，它把重点放在分析，细分流程，识别核心问题，改进流程，以提高质量和生产力。

三是统计管理，采用统计学方法，利用数据分析和质量控制，改善工作效率，提升质量和可靠性。

第3课：6SIGMA管理的规划和实施（第1部分）第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1）6SIGMA管理计划和实施（第1部分）□王金德6SIGMA管理实际上是一个以客户为中心，基于数据的管理概念，其目标是追求完美。

核心是使用一组基于统计科学的数据分析，衡量问题，分析原因，提高优化和控制效果，从而使企业能够达到最佳运营能力状态。

因此，促进6SIGMA管理也是一种有序，科学的方法。

1. 6SIGMA管理的实施条件66SIGMA管理的实施可以通过数据反映企业质量管理的水平。

只要考虑到SIGMA 的价值，任何公司都可以与其参与市场竞争的能力和实力联系在一起。

只有将6SIGMA视为企业运营和管理的中心环节，并成为标准化的工作系统，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现以客户为中心，以数据为基础的质量管理的基本原则。

这需要为6SIGMA企业的实施做好准备：首先，它必须具有长期发展计划，以准备参与全球竞争；其次，它必须具有相对扎实的管理基础；第三，必须有一支相对高素质的员工队伍。

第四，必须能够得到企业高层的大力支持。

6SIGMA的管理不仅为客户提供满意的产品，而且还在努力为客户提供满意的产品质量保证能力。

因此，6SIGMA的管理需要一定的预算投资，这必须反映在公司的长期发展计划中。

根据摩托罗拉和通用电气的经验，通常需要投资占总年营业额的0.1％〜0.2％。

该数字不是静态的，可以根据公司的不同发展阶段进行调整。

6SIGMA管理的第一年，投资比例将相对更高。

根据美国质量协会（ASQ）的研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到很高的水平。

如果产品的抽样合格率仅为85％，则不需要6SIGMA管理。

此时，可以使用比6SIGMA管理更简单的方法，该方法可以将85％提高到95％。

例如，实施ISO 9000质量体系认证，客户满意度，零缺陷管理等。

此外，6SIGMA管理对企业员工的质量提出了更高的要求。

6SIGMA要求员工参与各种测量，分析，改进和控制项目，并且像ISO 9000一样不需要自我管理。

六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。

它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。

六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。

二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。

（2）测量：收集数据并分析当前状况。

（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。

（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。

（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。

2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。

DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。

（2）测量：收集数据并分析当前状况。

（3）分析：确定设计要素和优化方案。

（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。

（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。

三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。

在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。

2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。

在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。

3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。

在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。

4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。

在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。

6SIGMA管理6 SIGMA治理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的治理理念。

其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析缘故，改进优化和操纵成效，使企业在运作能力方面达到最佳境域。

因此6 SIGMA治理的推进也是一项有序、科学的方法论。

一、6 SIGMA治理的实施条件实施6 SIGMA治理，能够把企业质量治理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。

只有把6 SIGMA作为企业的经营治理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA治理，真正实现质量治理的以顾客为中心和以数据为依据的差不多原则。

这就要求预备实施6 SIMGA企业：第一，必须具备长远进展规划预备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的治理基础；第三，必须拥有一支素养比较高的职员队伍；第四，必须能得到企业最高治理者的大力支持。

6 SIGMA治理不仅给顾客提供中意的产品，而且在提供给客户以中意产品的质量保证能力上下功夫。

因此，6 SIGMA治理需要一定的预算投入，必须在企业的长远进展规划中表达。

依照摩托罗拉和通用电气的体会，一样需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。

此数字不是一成不变，可依照企业不同进展时期作调整，在开展6 SIGMA治理的第一年，投入比例相对会高些。

依照美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量治理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6 SIGMA治理。

现在可用比6 SIGMA治理更简单的方法，将85%提高到95%即可。

例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客中意度、零缺陷治理等。

另外，6 SIGMA治理对企业职员的素养提出了较高的要求，6 SGIMA需要职员参与测量、分析、改进和操纵的各种项目，要自我治理而不像ISO 9000那样需有人督促。

二、6 SIGMA治理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6 SIGMA打算（DFSS）、6 SIGMA治理（MFSS）和6 SIGMA过程（PFSS）。

（六西格玛管理）SIGMA管理6SIGMA管理6SIGMA管理是壹项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。

其核心是通过壹套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业于运作能力方面达到最佳境界。

因此6SIGMA管理的推进也是壹项有序、科学的方法论。

壹、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，能够把企业质量管理水平用数据来反映，任何壹个企业只要见其SIGMA值是多少就能够和它的参和市场竞争的能力和实力挂钩。

只有把6SIGMA作为企业的运营管理的中心环节，成为壹种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。

这就要求准备实施6SIMGA企业：第壹，必须具备长远发展规划准备参和全球竞争；第二，必须具有壹个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有壹支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。

6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且于提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。

因此，6SIGMA管理需要壹定的预算投入，必须于企业的长远发展规划中体现。

根据摩托罗拉和通用电气的经验，壹般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。

此数字不是壹成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，于开展6SIGMA管理的第壹年，投入比例相对会高些。

根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到壹个相当高的层次，假如壹个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。

此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。

例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。

另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SGIMA需要员工参和测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。

二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA管理（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS）。

什么是六西格玛西格玛是一个希腊字母，在统计学上表示为标准差，在质量上是流程变异的衡量。

流程变异是企业的敌人，流程的变异包括了原材料的波动、参数的变化、工艺的不一致等等，流程的变异导致了企业无法保证产品的质量和交期的稳定性，也导致了成本的上升。

六西格玛的目标是是企业的质量水平达到六个西格玛水平，即每百万个机会中只有3.4个缺陷，目前国内大多数企业的质量水平是在3到4个西格玛水平之间，也就是每百万个机会中大概有6200到68000个缺陷。

是企业的质量水平达到6s水平是六西格玛的目标，为了达成此目标，六西格玛发展出一套结构化的严谨的流程改善方法论。

这套方法论中核心的方法是DMAIC和DMADV。

DMAIC主要针对现有的不能满足要求的流程或产品，通过Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）有步骤有条理的提高流程或产品的质量；而DMADV主要针对新的流程或产品，通过Define（定义）、Measure （测量）、Analyze（分析），Design（设计）和Verify（验证）来使新流程新产品达到六西格玛的水平。

流程和产品的改进是通过一个个改善项目的完成达到的。

黑带（BlackσBelt）和绿带（Green Belt）是六西格玛改善项目的实施负责人。

六西格玛在使用结构化的严谨的方法提高企业流程和产品质量的同时也倡导着一种高效的企业运营的文化。

这种文化通过关注客户的需求出发，应用事实和数据对流程进行改善和和管理，从而达到最大化企业。

六西格玛文化提倡建立以测量和数据为基础的企业决策流程、企业部门间的无边界合作。

六西格玛是中国企业规范企业运作、提高竞争力的有效的途径。

σ概括地讲,六西格玛是这样三件事:1)统计度量;2)业务策略;3)思维哲学.什么是六西格玛管理法？六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。

6sigema是什么？一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。

随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。

但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。

该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。

而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。

值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。

韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。

另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。

更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon. com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。

什么是6sigma术语"sigma"源自于希腊的一个字母,现在用于统计技术来测量变异.6sigma最基本的目的是通过质量的持续改进来使顾客满意.6sigma是一个目标,来测量产品和生产过程的数量成熟度达到每百万件3.4个不良机会或百分之99.99966的合格.对于一个商务或者制造过程来说,6sigma是用来显示这些过程表现多么好的公认的指标,sigma的值越高越好.当我们说一个过程在6sigma下,我们说它是最好的.sigma测量过程的能力来实现无缺陷工作.一个任何的缺陷都将导致顾客的不满.使用6sigma的一个常用的测量指标是每件缺陷数,这里的每件可以是一个虚拟的任何事物,可以是一个部件,一件材料,一排编码,管理形式,时间方案,距离等等.sigma的值显示多久会出现缺陷.随着sigma的增长,成品和周期时间会降低而顾客的满意会提高.今天越来越多的企业使用了2和3sigma.3sigma与6sigma的不同3 sigma=93.32%=一本书中每页有1.5个拼写错误4 sigma=99.38%=一本书中每30页有1页拼写错误6 sigma=99.99966%=一个小型图书馆里的所有藏书中有一个拼写错误99%的合格意味着什么?每周有500个不正确的外科手术程序每小时有2000个丢失的邮件每100架降落的飞机有一架损坏6sigma与其它质量程序不同的原因这不是喊口号或是官僚和填写表格,它最终给我们一个途径来达到控制目的,这是在一个企业中最难作的事.-jack welch,CEO General Electric.6 sigma相比质量程序而言看上去更像是一个交易.使是一个6sigma的改进程序不会破坏其他任何已经存在的质量行为的数据.6sigma在一个企业的质量战略的进化,可以促进现存程序的功效。

6sigma充分调动了企业长期未充分利用的资产--智力资源。

自6sigma的利益可以用美元来测量以来,它就不再是个人的,而是整体的了。

六西格玛（Six Sigma）是一种基于数据驱动的管理方法，旨在通过精确测量和分析，优化业务过程并减少缺陷。

它起源于20世纪80年代的美国，并由Motorola公司首先引入。

随后，许多公司和组织都采用了六西格玛方法来改善质量和效率，包括通用电气、IBM、福特等。

六西格玛方法的核心思想是通过统计学和质量管理工具，降低过程的变异性，使产品或服务的质量达到尽可能高的水平。

它将业务过程的每个阶段视为一个潜在的问题来源，并通过以下五个步骤来实现改进：1. 定义（Define）：明确问题的范围和目标。

确定关键业务指标（KPIs），如客户满意度、缺陷率等。

建立团队并确保他们理解项目的重要性。

2. 测量（Measure）：收集和分析与业务过程相关的数据。

使用统计工具和技术，如直方图、散点图、过程能力指数等，评估当前过程的性能水平。

3. 分析（Analyze）：通过分析数据，确定导致问题和缺陷的根本原因。

使用各种问题解决工具（如鱼骨图、5W1H法等）来帮助确定主要影响因素，并识别可能的改进机会。

4. 改进（Improve）：制定并实施改进计划。

这可能包括优化流程、培训员工、改善供应链等。

确保改进措施可行，并且能够持续改进业务过程。

5. 控制（Control）：监控和维护改进后的业务过程。

建立控制系统来确保过程保持在可接受的水平，并且问题不会再次出现。

制定标准操作程序（SOPs）和指导方针，以确保质量和效率的一致性。

六西格玛方法的成功关键在于强调数据和事实的驱动，以及强调团队合作和持续改进的文化。

它提供了一种系统性的方法，让组织能够更好地理解和满足客户需求，提高质量和效率，降低成本和风险。

通过实施六西格玛，组织可以获得多重好处。

首先，它可以减少缺陷和错误，提高产品和服务的质量。

其次，它可以提高生产效率和运营效率，减少浪费和资源浪费。

此外，六西格玛还可以帮助组织提高员工参与度和满意度，营造积极的工作环境。

然而，要成功实施六西格玛，并从中获得最大的好处，组织需要克服一些挑战。

如何成功实施6SIGMA把理念变成现实的策略如何成功实施6 SIGMA把理念变成现实的策略引言：6 SIGMA是一种高效的管理方法和质量管理系统，旨在通过减少缺陷，提高工作流程的稳定性和质量水平，从而提升组织绩效。

然而，将6 SIGMA理念转化为现实并成功实施并不容易。

本文将介绍一些成功实施6 SIGMA的策略。

一、了解组织需求要想成功实施6 SIGMA，首先需要深入了解组织的需求和问题。

通过与员工交流、观察工作流程、分析数据等方法，确定组织的目标和现有痛点。

只有准确地了解了组织的需求，才能有针对性地运用6 SIGMA方法解决问题。

二、培养领导和员工的意识6 SIGMA需要全员参与，因此需要培养领导和员工的意识。

领导层应该对6 SIGMA有清晰的理解，并以身作则，积极支持和推动6 SIGMA实施。

员工需要接受培训，了解6 SIGMA的基本原理和应用方法，并认识到自己在实施过程中的重要性和作用。

三、设立明确的目标为了将6 SIGMA理念变成现实，需要设立明确的目标。

这些目标应该与组织的战略目标相一致，并通过具体的指标来衡量。

目标应该具体、可衡量、可达到，并有明确的时间限制。

设立明确的目标有助于明确6 SIGMA实施的方向和重点。

四、选择适当的项目成功实施6 SIGMA需要选择适当的项目来应用6 SIGMA的方法和工具。

选择适当的项目应该依据项目的重要性、改善潜力和资源可用性等因素。

重要的是选择项目能够有效地证明6 SIGMA的价值，并为组织带来可见的改进和成果。

五、建立强大的团队强大的团队是成功实施6 SIGMA的关键。

团队成员应具备必要的知识和技能，并能够协同合作。

团队应由跨部门的代表组成，以确保项目涵盖了各个环节和领域。

团队成员应该被充分授权，并且要有正确的动机和能力来推动和实施改进。

六、运用6 SIGMA方法和工具一旦建立了团队，就可以开始运用6 SIGMA的方法和工具。

6 SIGMA采用DMAIC（Define 定义、Measure 测量、Analyze 分析、Improve 改进、Control 控制）的方法流程来解决问题。