任务3制定计划与实行目标管理(参考答案)

目标管理是一种控制手段,通过设定可测量目标,与现实找差距,及时发现、纠正.过程管理是一种过程中的控制,是动态的管理,能及时发现、纠正偏差.目标管理目标管理的应用非常广泛,很多人将它作业务种计划和控制的手段,还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具.的确,目标管理是一种基本的管理技能,它通过划分组织目标与个人目标的方法,将许多关键的管理活动结合起来,实现全面、有效的管理.目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围；以这些规定为指导,评价一个部门或每一成员的贡献情况 .由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理,故被称为“管理中的管理”.目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面,又纠正了行为科学学派偏重以人为中心,忽视同工作结合的一面,把工作和人的需要统一起来.它能使职工发现工作的兴趣和价值,在工作中实行自我控制,通过努力工和满足其自我实现的需要,组织的共同目标也因之实现.目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域.企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等.一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系.自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来.目标管理可分为以下3个阶段：1制定目标.共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议,相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议.2实现目标.在一般监督下为实现目标乾地过程管理.这主要是职工的自我管理和自我控制,上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制.3对成果进行检查和评价,即把实现的成果同原来制定的目标相比较.经过3个阶段的循环往复,不断提高管理工作的质量.要使目标管理方法成功,还必须注意下述一些条件：1要由高层管理人员参加制定高级策略目标；2下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；3情报资料要充分；4管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；5对实行目标管理而带来的风险应予以激励；6对职工要有信心.同时,在运用目标管理方法时,也要防止一些偏差出现,比如：不宜过份强调定量指标,忽视定性的内容,要根据多变的环境及时调整目标等.世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法.这种方法可以简单概括为一句话,即依据“我现在做的,使我更接近目标”的原则,判断工作的轻重缓急,合理安排时间.它包括以下内容：1制定目标.如果你想把工作安排得更好,首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么”因为你是一个组织的决策者,你首先应当想到目标必须是这个组织的目标.2制定计划.一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取,不用别人叮咛.一个人如果没有制定工作计划的能力,他就没有资格当一个决策者.计划,应该有长远计划和短期具体的计划.3五层行动.行动可分为五个层次：a.重要又紧急.这些事情比任何事情都要优先,是必须立刻去做或在近期内要做好的工作.b.重要但不紧急.我们工作之中,大多数真正重要的事情都不是急的,可以现在或稍后再做.实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去.对这类工作的注意程度,可以分辨出一个人办事有没有效率.所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中.c.紧急但不重要.这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情,但客观而冷静地分析一下,我们就可以把它们列入次优先工作中去.d.繁忙.很多工作只有一点用,既不紧急也不重要,而我们却常常在做重要的事情前先做它们,这是本末倒置.因为这些事情会让你分心,它们给你一种有事可做和有成就的感觉,使你有借口把重要的工作向后拖延.这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点.e.浪费时间.是不是浪费时间,每个人都有不同的看法.但工作效率低肯定是浪费时间.4巴莱多定律也叫二八定律.巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的.他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律.以这条定律分析,在讨论会中,20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里,20%的推销员带回80%的新生意等等.我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时,难免心存畏惧.有的人工作还没开始就泄气了,也有的人先做容易的,结果永远也完成不了最困难的.这时,你运用二八定律,从中找出两三项最重要的,合理分配时间集中精力完成.那么,就在你选择的两三项事情完成之后,你将获得成功.5定下期限.帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间.”因此,派给自己或别人的任务,必须要有期限,没有期限就永远完成不了.定下期限,可以给自己施加压力,尽快把工作完成.尊重自己制定的期限,不能养成拖延的毛病.定期限是在实践中最有效的方法之一.6追踪查询.当你把工作布置给别人做,他们却没有做好时,你不要说:“这些人是怎么回事”而是问自己:“我是怎么回事我做了什么使这些人对我失信了”原因是你没有建立一套追踪查询的制度.如果有,你布置的工作就一定会得到优先处理. ---- 假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作,那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外,运筹帷幄、游刃有余.目标管理和过程管理的关系问题.目标管理和过程管理两者如何统一,是我们现在正在探讨的问题.基地发展的体制改革的程度不一样,有的改革得比较到位,有的改革是不完全到位,有的改革是很不到位的,直到现在也是这样.这就需要选择目标管理和过程管理相结合、相统一的模式.过程管理当然不能过细,过细势必影响学校和基地自身建设的积极性和创造性；但适当的过程管理也是必要的,这是多年来社科科研管理工作的经验.即使目标管理,也不能脱离过程管理；没有适当的过程管理,目标管理就会落空.两者如何达到适度的、最佳的结合,是我们要思考的一个问题.同时,我们对发展程度不同的重点研究基地,目标管理和过程管理的方式和力度也会有区别的,如何处理好这方面的关系,是当前宏观管理的一个重要问题.KPIKey Performance Index--关键业绩指标,是衡量组织各岗位工作业绩表现的量化指标,其核心是价值创造；是对工作目标的有效分解和落实,使每个人可以清晰客观的衡量出自身在组织的价值和定位；其体系是一个管理工具.首先,KPI强调价值创造和运作驱动.目前,通讯市场形势日益严峻,业务空间不断遭受跨国公司、国内相关企业的蚕食与挤压,对研发运作业务的系统管理能力正逐渐成为每个通讯研发机构的竞争焦点.而基于杜邦模型的KPI价值树及其配套的管理工具,将会进一步明确组织目标和价值创造体系,梳理我们的业务流程,强化过程管理和领导,极大地提升我们的效率和效益.其次,"KPI体系是一个管理工具".它以价值创造为核心,以责任体系和业务流程为前提,以经营管理数据和技术支持来保障,以过程控制和领导为运用,以绩效持续提升为结果的管理系统；它实现了"把财务报表转变成直观的商业模型,可以发现数字背后的问题,使每个岗位都明确了自己的定位和价值.KPI作为一种新的管理理念和工具在我们普天研究院推广应用,是一个全新的尝试,而且其应用与每一个岗位人员的利益切身相关,因此其推行就必然要面临严峻的考验,需要推行者有极大的智慧和勇气.如果没有让使用者真正意识到一个工具应用产生的效能,其主动推行必然面临困难；而在企业实践中,如果没有真正去做,当然更无法体现出其真正的价值.这样,在一种似乎是"悖论"的条件下,我们所要做的也许没有最优选择,只有在学习中掌握,在应用中调整,在调整中优化,最终实现管理效益的全面提升.尽管前行的道路可能有困难,甚至有障碍,但研究院的领导层决心很大quot;KPI体系是一个管理工具,是每一个经理上岗必备的技能,我们一定要坚决做下去；一个月不行两个月,两个月不行三个月,KPI一定要落实.""只要是我们认定要做的事情,就算是穿墙打洞也要把她实现."陶院长在启动会上斩钉截铁的表示,"同时,我们研究院具有比较扎实的管理基础,有一个非常优秀的管理团队,我们非常有信心并且完全有能力去实现研究院既定的目标目标管理是当前企业管理的关键要素,而KPI在国外90%以上的跨国公司中得以广泛应用,早已被证明是目标管理中最有效的工具和手段之一.研究院实施KPI,不是要"白手起家",也不是要把原有的管理体制推倒重来,而是对原有的管理制度的一种升华.如我们以前实施的岗位责任制管理,事实上是实施KPI的管理基础,只不过通过KPI体系,我们的目标指向更明确,每个人的职责都明确指向"价值创造/投资回报"价值树中的具体分支上,每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值,在组织中占多大的分量,在哪些位置创造价值应量化,达到KPI时相应的考核和激励办法是什么,从而转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩,从系统的角度深化了目标管理的做法.研究院实施KPI,还有一个更好的有利条件：集团公司管委会对研究院至少每半年就有一次会议专门就研究院的目标、资源保障等进行指导与帮助.早在2002年初就研究院就确定,将KPI作为今年的重点工作之一来抓,要通过KPI建立研究院清晰的价值创造体系,从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕研究院整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等.为此,研究院专门成立了业绩考评委员会,从领导和实施两个层面来启动和落实该项目.管理工作有五基基本活动,每个管理人员都自觉或不自觉地从事着这些活动,即1确定目标；2组织下属人员的工作；3评定工作成绩；4激励和联系；5培养人才.管理目标,德鲁克曾建议按下列八个领域来分别加以说明：1市场状况；2创造革新；3生产能力；4实物和财政资源；5获利性；6经理的成就和发展；7工人的成就和态度；8社会的责任.在这八个领域中,前五个是可以用数量加以计算并能数字说明的.例如,市场状况可以用工业中的位次来表示,或者以美元为单位计算的销售总额来说明.创造革新或技术发展也可以用数字来计算和表示.生产能力可以用总单位数来表示,或以生产过程中的效率方式来计量,如单位用时或单位美元的投资支出量来计算.至于实物和财政资源以及获利性更可以用美元来表示.但是,德鲁克认为,后三个领域——经理的成就及其发展、工人的成就和态度、社会责任,虽常被人理解成一种对政策的说明,而算不上什么目标,但前五个领域如没有后三个领域的支持就将变得毫无意义,而且整个目标结构也将会象一栋纸房子那样完全垮台.德鲁克在这里十分强调的是企业中的人因素——虽然这些有的很难用数字加以精确计算.他说,一个组织是由人员组成的,除非“计划”决定它永久生存,并作为职能单位而不断改进它的工作,否则它就不能维持下去,更谈不上在市场状况、技术发展、实物和财政资源以及获利性等方面提高其地位；还必须承认企业对社会承担的广泛的责任,并且将此当作目标来说明,因为只有得到社会的同意和认可,企业才能存在下去.目标管理的基本要点企业中目标的性质德鲁克认为,企业中的目标可分为战略性的以及方案和任务,它们分别由企业中的各级管理人员和一般职工来制订,其中,战略目标由企业的高层管理当局来制定,所涉及的是一些对于企业的成功具有关键意义的问题,包括利润、市场地位、劳工关系、技术、管理发展等；从时间上看可以分为长期的数年和短期的一年或几个月.它可以使企业中较低层次的职工了解企业取得成功的意义,激励士气.策略目标是次一级的目标,有复杂程度和层次高低的不同.如为了达到减少职工跳厂率这一目标,可以制定以下策略：1修改工资报酬制度,以便鼓励监工从事减少职工跳厂情况率的工作,鼓励职工成长为长期工人；2提高监工人员在人际关系方面技巧；3通过对职工的谈话来了解职工跳厂的原因；4在招收新工人时便研究各自的情况,以对今后可能的跳厂情况作出预测；5改善物质环境.策略目标对于战略目标的实现起着重要的作用.方案和任务是指一般职工为其本身的工作制定的目标.目标管理成功的先决条件1高层管理当局的积极参加.2下级人员的参加,即吸引各级管理人员和广大职工参加制定目标,并为目标的实现承担责任.3有充分的情报资料.4对实现目标的手段有控制权.5对为实现目标而勇于承担风险的人予以激励和保护.6相信职工群众的责任心和创造性,以Y理论的观点来看待职工.目标管理的三个阶段即制定目标、实现目标和对成果进行检查和评价.可分为七个相互联结的步骤：1准备,即向参加目标管理的人员提供有关的系统的情报,使之了解各自的地位、职责和利益,消除其疑虑.2制定战略目标,使其具有广阔的机动余动,并明确表述各类标准.3制定试探性的策略目标,意在征求各方意见并逐步完善.4由各级管理人员对目标提建议,相互讨论并修改,集思广义,以增加每个人的参与感和实现计划的积极性.5对各项目标和评价标准达成协议,以形成一个完整的目标体系,并报送一级.以上五步属第一阶段的工作.第二阶段,即6在一般监督下为实现目标进行过程管理.不同于以往的传统管理方法,它主要由职工自我管理或自我控制,上级只是根据例外原则对重大问题过问和监督,并对职工加以支持和诱导,鼓励职工实现其目标.由于职工的个人目标和各级管理的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的,所以,当职工的个人目标和各级管理的策略目标都实现时,企业的战略目标也就实现了.目标管理的第三阶段,即步骤之7把实现的结果同原来制定的目标相比较,对成就,予以各种形式的奖励；对问题,尽量实行由各级管理人员和职工自己总结、上级给以指导的方法,以利于总结经验和教训,应用到下一个目标管理的周期之中,不断提高目标管理工作的水平和质量.管理的任务德鲁克认为,作为企业主要管理人员的经理,有两项别人无法替代的特殊任务.首先,他必须造成一个“生产的统一体”,这个统一体的生产力,要比它的各个部分的生产力的总和更大.从这个意义上讲,经理充当了一名作曲家兼乐队指挥的角色,即是一个革新者,又是一个协调者.为个造成一个“生产的统一体”经理就要克服企业中所有弱点,并使各种资源、特别是人力资源得到充分的发挥；为了使企业的整体步伐相协调,他必须既考虑到企业的普遍性的问题,又要照顾到所有的特殊问题如市场研究等,因为有时这些特殊问题可能起到决定性的作用.其次,经理在作出每一项决策和采取每一行动时,要兼顾当前利益和长远利益.德鲁克认为,每个经理都有一些共同的、必须执行的职能.这些职能包括：1树立目标关决定为了达到这些目标应做些什么,并将这些信息传递给有关人员；2进行组织工作,即将工作进行分类,建立相应的组织机构,选拨人员等；3进行鼓励和联系工作,即利用奖金、报酬、提升职位等手段来鼓励人们做好工作,以及通过广泛的信息沟通而使企业活动协调统一；4对企业的成果进行分析,确定标准,并对企业所有人员的工作进行评价；5使职工得到成长发展,即经理通过目标管理的方式,使职工更易于发展自己的才能.德鲁克进而认为,经理的工作是复杂的,他所进行的每一项活动都要求有不同的素质和条件.当然,不能要求经理对所有他碰到的具体问题都有全能的知识.经理并不是天才,但他有别人所不能全面掌握的工具——情报,这使他在处理问题时处于优越的地位.经理的工作就是激励、指挥和组织人们去做他们的工作.经理工作的效果取决于个人的才干,即他的听读能力,他的说写能力,他需要掌握把自己的思想传达给别人,以及及时体察别人在想些什么的技巧.过程管理是由亨利法约尔经过大量研究,把14项职能改变为计划、组织、指挥、监督和协调五个环节构成的过程,其重要特征是把整个管理过程有机的结合和统一起来,以团队为整体,有机的组织.但其忽略了人的能动性,也可导致个性的发挥.目标管理是比德德鲁克提出的,他认为,任何一个组织都有总目标和子目标,依层次下分,目标落实到人,然后实现总目标,孔茨在其管理丛林一书中也做了解释.它注重了人的因素,对团体要求不十分强烈.营销过程管理可以毫不夸张地说,在日趋激烈的竞争环境中,有效的营销已成为专业公司成功的关键因素之一.因此,只阐述几条营销原理就希望所有的工作人员能采用它是远远不够的.营销过程要由公司的高层管理人员来管理.营销过程必须不作为独立的职能来管理,而必须作为和公司所做的每一件事情完全统一的过程和方法,这些事情包括；员工培养和晋升,对合伙人和员工的补偿,经营的组织和监督,质量提高的措施,等等.营销战略是公司整体战略的核心.营销审计如果一有已有基础的咨询公司渴望改善营销,那么它应当从总结和评价其当前的营销实践入手.为此目的,营销审计是一种有用的诊断方法.如果公司觉得自己有能力对其营销的不同方面包括公共关系,广告效果等等进行检查,那么营销审计就可以是一种纯粹的自我诊断活动.否则,可以请从事专业服务营销或公共关系的专家来协助.他们的工作是颇为有用的,比如说,他们可以通过约见客户以及从其他外部渠道收集没有任何偏见的信息.总的来说,营销审计可以：--对过去和当前的营销实践组织,信息基础,战略,技术,活动,预算和成本等进行检查并评价它们对公司发展的贡献；--弄清楚公司内各单位和各咨询师小组对营销的理解和运用；--将直接竞争者和其他咨询师所用的营销方法与考察结果进行对比；--考虑什么样的营销变革合乎需要,从而能满足新的需求和开发新的市场机会；--提出使营销更加有效的建议.营销审计带来的利益远远超出营销本身所带来的利益.它可以找出新的潜在业务范围,建议新的客户服务种类,揭示公司在技术能力和人员培训方面的差距,并提出许多其他可行的建议.事实上,营销审计可以作为检查整体战略和系统地实施战略管理的第一步.营销计划营销程序或规划,规定了咨询师的营销目标和战略并决定采取什么措施使战略付诸实施.一份成文的营销计划要弄清楚在规定的时限内要完成什么,需要什么条件,希望公司内的每个人或各单位对整体营销努力做出什么样的贡献.营销目标营销目标应当清楚地表达在一定时限内,通过营销努力在数量和质量方面要达到的目标：·数量目标指出将要获得的市场份额以及从现有的和新的客户那里产生的新业务量；·数量目标所涉及的是如咨询公司期望要达到的客户心目中的定位,或者是找到更富挑战性的工作的需要等.营销目标应在未来的某一时限内达到--比如一年、三年或五年.这就强调需要把所有的分析性和战略性的考虑放到某一时间目标上.例如,用于树立职业形象的大部分非直接营销技术要花费很长时间才能产生效果,所以应被视为对未来业务的投资.光在公司层次上定义营销目标是不够的.咨询公司和其他专业公司经常强调每个公司成员都应当努力获得新业务,而不必解释这种要求对每个人意味着什么以及他或她应如何去做.初级咨询师会感到特别为难,因为他们没有接受过营销培训,也没有时间去思考营销活动,而这些对他们的高级同事们来说根本不在话下.营销技术组合营销技术组合一方面要和公司现有的和期望的专业形象以及市场渗透相吻合,另一方面,还要和公司的财力人力资源相一致.在每个咨询公司中,最优组合受如此多的因素的影响,因此除总的原则外,不可能提出别的.经验显示：--把几种直接的和间接的营销技术如果可能,两者可互相配合结合起来通常是可取的；--不使用那些你感到不适应或缺乏条件的技术如果在听众面前你不能表演自如,就不要通过研讨会来进行营销,等等；--尽管被认为效果最差,但冷接触私人的,通过邮寄或电话还是被所有的二流咨询公司所采用小的、年轻的公司比大的、成立较早的公司更经常地使用；--新入咨询业者等不起生意自己上门,要迅速使用那些让他们和潜在客户直接接触的营销技术.针对你的具体情况,建议你使用那些能够产生最好效果根据新业务投入和产出之比的技术,听起来是老生长谈.然而这是要采用的主要标准,而不是以你的竞争对手或行业中的"明星"作为主要标准.营销投入量有关不同咨询公司在营销方面资源投入量的可靠数据还没有.就我们所知,在专业服务中营销这一范畴相对较新,而且营销实践变化很快.况且大量间接营销活动同样能创收或管理研讨人和客户付费的信息服务等.许多个体从业都要投入20%-30%的时间来营销.有些公司指出,他们收入的5%到25%用于营销.这个数字受到所选择的营销技术的巨大影响--如,在主要商业杂志上做大规模广告将是耗资巨大的.预期工作量计划咨询公司的服务性质要求他们要为今后的几周或几个月保持足够的工作量储备.对于任何一位咨询师,都有一个最佳的业务数值,这个值既提供了合理而安全的余地,而且又丝毫不耽误新业务的启动.有些咨询公司认为保证未来三个月的工作量是最理想的.而六周则为最低限.超过三人月的业务量储备预示为预约订单拖得很长,某些客户只好等待较长的时间才能轮到为他们工作.许多咨询师做不到为以后的六周储备业务量,如果他们未来的三至四周还有业务可做就已经不错了.然而,这种情况安全余地小.为了留有一个满意而安全的余地,在每个时间段周或月中商定的收费日周或月内的新业务。

管理学基础形考任务1-4参考答案(总23页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除23、物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括（）。

选择一项或多项：正确答案是：产品设计, 产品质量, 厂容厂貌, 员工服饰24、计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括（）。

正确答案是：制定计划, 执行计划, 检查计划执行情况25、根据应用广度的不同可以将计划分为（）。

正确答案是：战略计划, 作业计划26、任何组织的经营目标都是多元化的，比如：（）。

选择一项或多项：正确答案是：高利润, 提高市场占有率, 提高员工福利待遇27、以下选项中，（）属于备选方案的评价指标。

正确答案是：收益, 成本, 期限, 风险28按预测属性的不同，可将预测划分为（）。

正确答案是：定性预测, 定量预测29、组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质：( )。

正确答案：多重性层次性单一性变动性30、目标建立过程中应该（）。

正确答案：尽可能量化企业目标把目标控制在五个以内目标期限应以长期目标为主期限适中正确答案是：尽可能量化企业目标, 把目标控制在五个以内, 期限适中三、判断正误（每小题2分，共20分）题目31控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。

（）选择一项：对错正确的答案是“对”。

题目32处于不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不同的。

（）选择一项：对错正确的答案是“错”。

题目33对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。

（）选择一项：对错正确的答案是“对”。

题目34泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。

（）选择一项：对错正确的答案是“错”。

题目35彼得·圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。

（）选择一项：对错正确的答案是“错”。

题目36现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。

目标与计划管理一、本文概述1、目标与计划管理的定义和重要性目标与计划管理在个人和组织的发展中扮演着至关重要的角色。

目标是指个人或组织所追求的终点，而计划则是为了实现这些目标而设计的行动路线。

目标与计划管理是一种系统化的过程，包括确定目标、制定计划、实施监控和评估反馈等多个环节。

首先，目标具有引导和激励的作用。

一个明确的目标能够使人们更加专注于所欲达到的成果，从而激发积极性和主动性。

此外，目标还可以提高人们的责任感和参与度，促使他们在实现目标的过程中保持专注和努力。

对于组织而言，目标能够确保资源和精力投入到最符合组织战略利益的方面，从而提高组织的效率和竞争力。

计划是实现目标的具体步骤和时间表。

它详细规定了实现目标所需的步骤和时间节点，使得执行者能够有条不紊地推进工作。

此外，计划还可以协调不同部门或成员之间的合作，确保大家朝着同一个目标努力。

没有计划，执行者可能会陷入盲目的忙碌，无法高效地实现目标。

目标与计划管理的重要性主要体现在以下几个方面：1、指导决策：明确的目标和计划可以为决策提供重要的参考依据，使得人们在面临多个选择时能够做出与目标一致的决策。

2、提高效率：通过明确的目标和计划，人们可以更好地分配时间和资源，避免在不重要的事情上浪费时间，从而提高工作效率。

3、监控进度：目标和计划提供了衡量进度和成果的标准，使得人们可以实时监控目标的完成情况，及时调整行动策略。

4、促进团队合作：共同的目标和计划能够促进团队成员之间的合作和协调，增强团队的凝聚力和向心力。

总之，目标与计划管理是一个不可或缺的过程，能够帮助个人和组织在实现目标的过程中保持高效和有序。

通过明确的目标和计划，人们可以更好地把握方向，激发动力，提高效率，并实时监控进度，从而实现个人和组织的长期发展。

2、目标和计划在组织和个人成功中的关键作用目标和计划在组织和个人成功中都扮演着关键的角色。

一方面，目标提供了明确的方向，让组织和个人的努力聚焦于一个共同的目标。

《管理学基础》自测题一1、单项选择题（参考答案、四栏）第一章管理与管理学单项选择I. 教材对管理的性质进行了阐述，下列（A ）的说法不正确。

A. 管理具有时效性B.管理具有科学性C.管理具有艺术性I）.管理具有二重性2. 社会环境对组织的发展具有一定的作用，除了下列（B ）项。

A. 影响作用B.领导作用C.制约作用D.决定作用3. 管理者的首要职能是（D ）. A.指挥B.控制C.协调D.计划4. 管理的职能分为一般职能和（A）。

具体职能B.计划职能C.指挥职能D.控制职能5. 就管理的职能而言，法约尔认为，（C）。

A.管理就是决策B.管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干C.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制I）.管理就是经山他人去完成一定的工作6. 一般来说,企业所处的外部环境具有复杂性、交叉性和（A）。

A.变动性B.稳定性C.直接性D.间接性7. 企业管理的重点在经营，而经营的核心在（D）。

A.计划B.协调C.组织D.决策8. “管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C ）A.泰罗B.法约尔C.西蒙D.韦伯9. 在对外部环境基本特征的表述中下列说法正确的是（B ）。

A、外部环境具有复杂性、交叉性、活动性等基本特征B、外部环境具有复杂性、交叉性、变动性等基本特征C、外部环境具有复杂性、交叉性、多样性等基本特征D.外部环境具有复杂性、交叉性、相对性等基本特征10. “凡事预则立，不预则废。

”是强调（D ）的重要性。

A.预防B.预测C.组织D.计划II. 在管理的各项职能中，（C）职能能够保证H标及为其而制定的计划得以实现。

A、领导B、协调C、控制D.计划12. 组织是管理的基本职能之一，它是由（B ）三个基本要素构成。

II标、原则和结构B、目标、部门和关系C、I ［标、部门和效率D.甘标、部门和人员13. 为了保证计划H标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（A ）。

题目：人们常说“管理是一门艺术”，这强调的是（）O选项A:管理的实践性选项B ：管理的复杂性选项C：管理的科学性选项D :管理的变动性答案：管理的实践性题目：当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（）的角色。

选项A：发言人选项B ：精神领袖选项C ：领导者选项D ：组织联络者答案：精神领袖题目：对于高层管理者来说，掌握良好的（）是最为重要的。

选项A：概念技能选项B ：人际技能选项C ：管理技能选项D ：技术技能答案：概念技能题目：泰罗科学管理理论的中心问题是（）。

选项A:提高劳动生产率选项B：加强人的管理选项C：科学技术选项D :增强责任感答案：提高劳动生产率题目：在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（）为重要标准。

选项A ：正规的程序选项B ：感情的逻辑选项C ：科学的理念选项D ：效率的逻辑答案：效率的逻辑题目：日本经济之所以能在“战后” 一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（）O选项A：先进的社会制度选项B:进行了企业流程再造选项C ：充分利用企业战略管理选项D ：形成了自己独特的企业文化答案：形成了自己独特的企业文化题目：计划工作的前提是（）O选项A:管理选项B :领导选项C ：决策选项D ：预测答案：预测题目：每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（）特征。

选项A ：超前性选项B :灵活性选项C ：普遍性选项D ：创造性答案：普遍性题目：下列各选项中，（）属于管理的对象。

选项A ：组织资源和组织活动选项B：组织目标和组织活动选项C：组织中的人选项D :组织资源和组织目标答案：组织资源和组织活动题目：“凡事预则立，不预则废”，说的是（）的重要性。

选项A :计划选项B ：预测选项C ：组织选项D ：预防答案：计划题目：当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（）o 选项A ：更长选项B ：不确定选项C ：更短选项D :适中答案：更短题目：选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出（）的方案。

计划管理制度1.0目的为提高工作效率，合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性和员工工作评价的可操作性，特制订本制度。

2.0适用范围适用公司所有员工(包含试用期员工)。

3.0计划分类3.1从时间维度上分为年度计划和月度计划3.2从管理层级上分为公司计划、部门计划和个人计划。

4.0计划编制原则计划编制时要系统思考、统筹安排，做到目标清楚、责任清晰、要求明确、搭接顺畅，需遵循smart原则，具体要求如下：4.1计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统；4.2计划指标是数量化或者行为化的，验证这些计划指标的数据要明确；4.3计划指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；4.4计划指标要和其他指标具有关联性；4.5注重完成计划指标的时间性和时效性。

5.0职责与权限5.1总经理：审核审批公司整体计划，并对公司整体计划和分管副总计划进行考核；5.2行政副总：规范计划的编制与管理，____计划考核工作，负责公司整体计划的编制与考核，负责公司员工考核和部门考核的逻辑关系顺畅；5.3企管部：是公司计划管理的____和执行部门，参与公司年度计划的编制、分解与考核，对每月工作计划进行跟进、监督，对结果进行跟踪与反馈；5.4各分管副总：分解公司年度计划指标，负责分管业务的计划执行和落地，结合分管部门和人员工作职责和工作内容编制年度计划和月度计划，并对分管部门或人员进行考核；5.5部门负责人：分解本部门年度和月度计划指标，结合部门工作，编制部门月度计划和年度计划，同时监督下属是否按其计划开展工作，并对下属的计划进行考核；5.6全体员工。

分解部门下达的年度和月度计划指标，结合工作职责和工作内容编制个人月度和年度计划。

____年度计划编制流程____公司年度计划编制6.2部门年度计划编制____个人年度计划编制各员工依据部门整体目标，结合自己工作职责和工作内容，编制个人年度工作计划，并于每年____月____日之前提交部门负责人审核，分管副总审批，企管部备案。

项目管理人员职责一、项目经理岗位职责1、代表事业部实施施工项目管理。

贯彻执行国家法律，法规、方针、政策和强制性标准，执行事业部的管理制度，维护企业的合法权益。

2、履行"项目管理目标责任书"规定的义务。

3、组织编制项目管理实施规划，制定项目目标计划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量、安全和环境管理体系并组织实施。

负责组织项目部人员执行项目管理制度。

6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等协调，解决项目中出现的问题。

7、按“项目管理目标责任书”处理项目部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

8、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

9、组织工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

10、处理项目部善后工作。

11、协助事业部进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

二、项目副经理岗位职责1、协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等问题实行全面控制。

2、组织有关人员熟悉法律法规、标准、规范、规程和技术文件。

3、参与审查图纸、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计的编制并提出可行性意见。

4、负责项目部安全、质量教育活动的检查、监督。

5、组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比。

6、审定安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计并检查监督实施情况。

7、参加工程验收，处理质量事故。

8、审批项目材料、设备计划，组织材料、设备的现场管理。

9、主持编制项目合同、预决算、财务、材料设备管理规章制度和工作计划。

10、组织、参与工程预决算工作，加强成本管理，降低工程成本。

11、督促各项技术资料的签证、收集、整理和归档。

12、领导法律法规、标准、规范、规程等技术文件学习，交流质量、安全经验。

13、参与合同变更的洽谈、分包单位的选择和分包合同的审核，定期检查合同执行情况。