华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明

公司组织结构调整方案模板一、背景与目的公司组织结构调整方案的背景是为了适应市场环境的变化，提高公司的运营效率和竞争力。

该调整旨在优化公司内部的工作流程、提升沟通效率，并确保各部门的职责明确，相互配合，以达到公司整体利益最大化的目标。

二、调整原则与目标（一）原则：1. 统一决策，分工明确：由公司高层领导层统一决策并明确分工；2. 激发潜能，充分发挥各岗位的职能；3. 保持稳定，化解人员的担忧与抵触情绪；4. 加强沟通，确保信息的畅通。

（二）目标：1. 功能优化：将公司各职能部门的工作流程进行优化调整，提高工作效率；2. 职责明确：重新定义各职能部门的职责，明确工作范围与权限；3. 优化团队协作：通过调整组织结构，促进不同部门之间的沟通与协作，提高团队效率；4. 人员合理配置：重新评估员工的能力与职责，合理配置人员，使其发挥最大潜能。

三、调整方案1. 职能部门划分及职责调整：（1）市场部门：- 职责：负责市场调研、市场推广、品牌建设等市场相关工作；- 细分岗位：市场调研岗、推广经理、品牌策划师。

（2）销售部门：- 职责：负责产品销售、客户关系管理等销售相关工作；- 细分岗位：销售经理、客户经理、售后服务专员。

（3）人力资源部门：- 职责：负责招聘、培训、薪酬福利等人力资源管理工作；- 细分岗位：招聘主管、培训师、薪酬福利专员。

（4）财务部门：- 职责：负责公司财务与预算管理等财务相关工作；- 细分岗位：财务经理、会计、出纳员。

2. 组织架构变更：（1）设立运营中心：负责整体运营规划、协调各部门工作；（2）设立项目管理部：负责项目管理与监督；（3）加强信息化建设：提供技术支持与数据分析。

3. 人员调配和能力培养：（1）重新评估员工的能力与职责，进行岗位优化；（2）对不同部门的员工进行岗位培训，以提高其专业素质；（3）搭建内部交流平台，促进各部门之间的知识共享与学习。

四、实施计划（1）筹备阶段：- 与公司高层沟通确认调整方案；- 成立调整小组，明确各小组成员的职责；- 开展内部宣传，解释调整的目的与意义。

华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明（摘要）华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了以下问题：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后;二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位;三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。

四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。

五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立企业的发展观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量;六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。

领导干部工作不力，源于企业利益观念没有建立。

企业利益是广大员工的利益，企业有业绩，职工才能有利益。

所以通过上面的分析，问题在领导、在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。

华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。

公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今后华美公司的必由之路，这个共识必须要建立。

华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。

四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。

，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。

“路线确定以后，干部是决定的因素”。

企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。

企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。

所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。

关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。

四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。

，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。

“路线确定以后，干部是决定的因素”。

企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。

企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。

所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。

华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。

公司组织机构调整方案随着市场环境的变化和公司业务的发展，为了提高运营效率、优化资源配置、增强竞争力，现对公司组织机构进行调整。

以下是本次调整的具体方案：一、调整背景近年来，公司业务不断拓展，市场规模持续扩大，但原有的组织机构在运行过程中逐渐暴露出一些问题，如部门之间职责不清、沟通不畅、决策效率低下等，严重影响了公司的发展速度和运营质量。

因此，有必要对组织机构进行优化调整，以适应新的发展形势。

二、调整原则1、战略导向原则：组织机构调整应紧密围绕公司的战略目标，为实现战略目标提供有力的支持和保障。

2、精简高效原则：精简机构和人员，优化工作流程，提高工作效率和管理效能。

3、责权对等原则：明确各部门和岗位的职责和权限，做到责权清晰、对等。

4、协同合作原则：加强部门之间的沟通与协作，形成协同效应，提高整体工作效率。

三、调整内容1、部门设置调整撤销原有的_____部门，将其职能分别并入_____部门和_____部门。

新设立_____部门，负责_____业务，以适应市场需求和公司业务发展的新趋势。

2、岗位职责调整对各部门的岗位职责进行重新梳理和明确，避免职责交叉和空白。

增加一些关键岗位的职责，如_____岗位，负责_____工作，以提高工作质量和效率。

3、人员配置调整根据新的部门设置和岗位职责，对人员进行合理调配。

对于冗余人员，采取内部转岗、培训再上岗或依法解除劳动合同等方式进行妥善处理。

4、汇报关系调整重新明确各部门和岗位的汇报关系，建立简洁、高效的管理链条。

减少管理层级，提高决策效率。

四、实施步骤1、方案制定阶段（＿____时间）成立组织机构调整工作领导小组，负责方案的制定和实施。

深入调研公司现状，广泛征求员工意见和建议，制定详细的调整方案。

2、宣传动员阶段（＿____时间）召开全体员工大会，宣传组织机构调整的目的、意义和方案内容。

开展部门内部讨论，解答员工疑问，消除员工顾虑，确保员工理解和支持调整工作。

20多年来，华美集团发生的深刻变化与其管理思想的演进密不可分。

华美集团经历了由粗放式管理到夯实基础管理、由品牌管理到人文管理的典型的企业管理升华过程。

粗放式管理阶段（1981年——1992年）华美集团的前身是广东(蛇口)华美钢铁有限公司，诞生于1981年，是深圳特区最早成立的百家中外合资企业之一，主要生产销售螺纹钢等建筑钢材。

但是，在长达12年（1981——1993）的生产经营过程中，既没有稳定的原料供应渠道，也没有系统的销售网络，更没有形成自己的拳头产品，加上股东更换频繁和经营者的短期行为，企业连基本的规章制度都没有建立起来，人心涣散，经济效益每况愈下，年设计生产能力15万吨，却一直在6万吨左右徘徊，有些年份甚至只有1万吨左右，基本上处于半停产状态，华美并没有发挥出合资企业的优势，因此在特区庞大的建筑钢材市场上根本没有地位。

夯实基础管理阶段（1993年——1998年）针对华美当时企业无理念、管理无制度、经营无方向、人心不稳定的状况，张崇弟提出了“三个观念”，即：法制纪律观念、行为规范观念、企业利益观念，其中，法制纪律观念是基础，行为规范观念是表征，企业利益观念是根本，要求公司从上到下认真学习领会，付诸实践。

从1993年到1998年，用了5年时间，以“三个观念”为行动指南，一边生产经营，一边夯实基础，建立健全各项规章制度，努力转变员工思想观念，员工从思想到行动都产生了质的飞跃。

品牌管理阶段（1999年——2001年）青钢控股华美以后，经过几年狠抓质量管理，华美的SM牌螺纹钢已经成为深圳特区及周边地区的名牌产品，产品连续多年被深圳市技术监督局评为“用户信得过产品”。

但是，华美公司依然长期受到原材料短缺、成本过高和销售渠道不畅等不利因素的困扰。

如何减少各种不利于企业生产经营的不利因素，挖掘企业自身具备的优势，尽快带领企业走出困境，就作为一个重要课题摆在了公司董事长、总经理张崇弟的面前。

时值1996年，螺纹钢市场持续走低，悲观情绪弥漫。

公司组织架构调整说明尊敬的员工们，在这个瞬息万变的商业环境中，我们公司始终致力于保持竞争力并追求卓越。

为了更好地适应市场需求和推动公司可持续发展，我们决定进行组织架构调整。

我们希望通过这一调整能够更好地定位公司的战略目标，并提高我们的运营效率和团队合作力。

这次组织架构调整的目的是优化公司的管理结构，提高决策效率以及加强员工间的合作与沟通。

我们希望从以下几个方面进行调整：1. 简化公司层级：通过减少领导层的层级，我们将加速决策流程和提高公司的机动性。

这也将为员工提供更多的发展机会，增强他们的责任感和主动性。

2. 加强业务部门：我们将对各个业务部门进行适度的扩充和调整，旨在提高部门间的协同效率，并更好地满足市场需求。

我们将投入更多资源以加强我们的核心竞争力，并加大对新兴领域的发展力度。

3. 强化沟通和协作：为了更好地促进信息共享和团队合作，我们将推行更开放的沟通渠道和工作方式。

我们鼓励员工跨部门合作，共同解决问题，并共享最佳实践。

4. 调整人员配置：在新的组织结构下，可能需要对一些岗位进行重新安排，以确保岗位职能和员工技能的匹配。

我们将与相关员工进行个别沟通，确保这一调整过程的顺利进行，并提供相应的培训和支持。

我们明白这一调整对许多人来说可能带来一些不确定性和挑战。

因此，我们将竭尽所能提供支持，并确保这一调整能够为每个人带来更多的发展机会和成功的可能性。

我们相信，这次组织架构调整将为我们的公司带来更高的效率、更强的竞争力和更好的发展机会。

让我们携起手来，共同努力，迎接新的挑战和机遇。

谢谢大家一如既往的支持和合作！最诚挚的问候，公司高层管理团队。

关于华美集团集团化运作及组织架构调整方案的说明华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明（摘要）华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了以下问题：一是华美集团从单一产业.单一产品向多元化.多产业.多产品.规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后; 二是班子成员知识结构不合理.知识面太窄，对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位; 三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。

四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。

五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立企业的发展观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量; 六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。

领导干部工作不力，源于企业利益观念没有建立。

企业利益是广大员工的利益，企业有业绩，职工才能有利益。

所以通过上面的分析，问题在领导.在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。

华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。

公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今后华美公司的必由之路，这个共识必须要建立。

公司组织机构调整方案一、调整背景随着市场环境的不断变化和公司业务扩张，企业的组织机构也需要不断进行调整和优化，以适应新的发展需求。

本次组织机构调整的背景是公司在过去几年取得的快速发展，但也暴露出一些问题和矛盾。

通过对组织机构进行调整，可以更好地提升企业的运营效率和响应能力，促进公司战略目标的实现。

二、调整目标1.提升运营效率：通过调整组织机构，优化流程和职能设置，减少冗余环节和重复工作，提升公司的企业运营效率。

2.提高决策效率：建立更加扁平的管理层级，加强跨部门的协同合作，提高决策效率和执行效率，以满足快速变化的市场需求。

3.优化人员配置：通过合理的人员配置和职责划分，最大程度地发挥每个员工的专长和才能，提高员工的满意度和团队凝聚力。

4.强化创新能力：建立创新激励机制，激发员工的创新潜力，推动公司在技术和产品方面的创新，提升市场竞争力。

三、调整原则1.统一战略：组织机构调整必须与公司的战略目标和发展方向相一致，以支持公司战略的实施。

2.适应市场需求：组织机构调整必须以客户需求和市场变化为导向，以提升公司的市场竞争力。

3.简化流程：组织机构调整必须依据精简流程的原则，减少冗余环节和重复工作，提高工作效率。

4.保持稳定：组织机构调整必须注意员工的稳定感和工作积极性，避免频繁的重大变动。

四、调整方案1.优化组织架构：根据公司的战略目标和业务需求，调整各部门的职能和组织架构，建立合理的职责划分，减少重复工作。

2.完善管理层级：通过简化管理层级，让决策更加迅速和灵活，提升管理效率。

取消一部分中层管理岗位，压缩层级，加强决策的透明度和效率。

3.建立跨部门协作机制：设立协作团队，由不同部门的代表组成，负责解决跨部门问题和协调工作。

同时加强内部沟通，提高团队合作和协调能力。

4.优化岗位设置：对各个岗位的职责和要求进行评估和调整，合理分配工作量和权责，确保员工能够发挥自己的专长和才能。

5.激励创新：建立创新激励机制，设立创新团队，鼓励员工提出创新想法和建议，并给予适当的奖励和支持，以推动公司在技术和产品方面的创新。

关于集团公司部分组织架构设置的建议方案概述及解释说明1. 引言1.1 概述在一个集团公司中，组织架构的设置对于保持企业的正常运作和提升竞争力具有重要意义。

本篇文章旨在针对集团公司现有的部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改善和优化该架构。

通过本次调整，我们希望能够实现更高效的协同合作、明确的职责和权限划分，并且为未来发展打下坚实基础。

1.2 文章结构本文将按照以下结构进行阐述：首先，介绍集团公司概况和目前存在的组织架构问题；然后，分析影响因素以及为什么需要进行组织架构的调整；接下来，给出建议的组织架构方案，包括目标设定、部门职责和权限划分建议以及协同合作机制建议；然后，阐明实施方案和注意事项，包括步骤安排、时间计划、沟通与培训计划以及风险评估与应对措施；最后，总结已提出建议方案效果预期，并对未来发展做出展望和建议。

1.3 目的本文的目的是分析和解决集团公司部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改进现有情况。

通过本次调整，我们旨在实现以下目标：一是实现更加高效的资源配置和工作流程，提升整体运营效率；二是明确各部门的职责和权限划分，避免职责模糊带来的混乱；三是建立更加紧密的协同合作机制，促进团队之间的信息共享和协作；最后，为集团公司未来发展提供可持续稳健的支撑。

以上就是文章“1. 引言”部分内容的详细叙述。

2. 现有组织架构分析2.1 集团公司概况集团公司是一个高度复杂和多元化的企业组织，由多个子公司或部门组成，各自负责不同的业务领域。

集团公司通常拥有大规模的资金、资源和人员，并在市场上有较强的竞争力。

本文所述集团公司也是如此。

2.2 目前组织架构的问题分析在对目前集团公司的组织架构进行分析时发现存在以下几个问题：首先，部门之间缺乏有效的协同合作机制。

目前各个部门在许多关键决策方面缺乏沟通和协调，导致信息孤立和资源浪费。

这造成了效率低下和内部冲突的情况。

其次，组织架构中存在职责模糊和权限相互侵犯现象。

◆M anagem ent f管理基于企业流程再造的组织变革——以浙江华美电器集团为例企业流程再造是对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”o当企业规模和营销环境变化导致其营销战略管理模式发生改变时，就需要企业具备根据外部环境变化调整组织结构和管理模式，重整工作流程随着市场需求日趋个性化、多样化，企业环境的变化日益加剧。

顾客主导、竞争激烈、变化快速成为现代企业营销环境的特点，以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”时代已经结束，生产方式日益呈现多品种、少批量的趋势，这对企业组织结构和营销管理提出了新的挑战。

为此，要求企业变革原有经营管理过程中的不适应因素，根据外部环境变化调整组织结构和管理模式，重整工作流程，保持营销主体和营销客体的动态平衡，实现企业的可持续发展。

企业流程再造的若干概念企业流程再造这一概念最早由美国的迈克尔哈默和詹姆斯钱皮提出，是对亚当斯密分_丁理论的一次变革，是“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。

企业流程再造的基本内涵是以工作流程为中心，提倡组织变通、员工授权、顾客导向，达到适应快速变动的世界环境的目的，包括管理系统再造、组织机构再造以至管理观念、企业文化等全面的再造过程。

文／吴丰平企业流程再造不强调企业的局部利益，而是以整体效益提高为目标，是对企业整个生产、服务和经营全过程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以期在速度、质量、成本、服务等绩效指标上“取得显著的改进”。

为此，要根据企业规模到了新的阶段，重新设计企业组织结构和营销模式，以构建“成本中心”和“利润中心”的思想重新打造组织结构，以焕发企业新的竞争活力，获得企业长久的发展潜力。

而企业流程再造运用在企业营销方面，就成为营销流程再造，又称营销再造(M arket i ng Proce ss R eengi neeri ng，简称M P R)是指企业根据市场竞争形势和客户需求变化而对本企业的营销战略、营销策略、营销流程、营销组织、营销渠道、营销队伍等进行系统地分析、调整和创新的一系列活动。

华美集团经济责任制考核办法(内部资料注意保密)华美集团经济责任制考核办法经过3个月的试用，整体上达到了年初经济工作会的要求，现根据集团新的组织架构要求，结合实际，特对经济责任制考核办法调整如下：第一章适用范围本办法适用于集团钢铁和集团其他单位，集团钢铁包括集团总经理、集团营销副总、集团总会计师、集团8大部门和棒材厂（包括生产车间和办公室），集团其他单位包括华青盛业、华海机械、华美运输、华源机械、华美商务、华美圣科、华美工业园（含板材厂）。

第二章基本原则一、坚持考核与责任挂钩，收入与效益、费用相关本办法从明确管理者责任出发，分析各单位的工作重点，确定各单位的考核点，对集团业务部门主要考核其业绩和费用控制；对集团管理服务部门主要考核其月工作计划完成率和费用控制；对棒材厂主要考核其产量、质量、成本和安全管理；对集团其他效益主体主要考核其运行质量和费用控制；对集团投资项目主要考核其项目进度和费用控制。

●集团各单位统一与本单位效益挂钩考核，即与本单位效益系数挂钩考核，其中，集团各部门、棒材厂、华源机械、华美工业园、华美圣科与集团钢铁效益系数挂钩考核，集团其他效益主体与本单位效益系数挂钩考核。

效益系数分为业务岗位、管理服务岗位和工人岗位效益系数。

●本办法坚持员工收入与效益相关，对各单位效益考核设考核指标和实现指标，考核指标即各单位计划利润目标，实现计划内利润则可保证员工收入的基本稳定；实现指标即各单位超额完成计划利润，对超额部分按量进行超额奖励，以保证员工收入的提高。

●本办法坚持员工收入与费用控制相关，对各单位费用控制实行考核否决控制和预算审批控制，其中，集团各职能部门和棒材厂办公室的物料消耗、办公费、汽车费、交际费列入考核进行考核否决控制，集团发货班维修费、物料消耗、办公费列入考核进行考核否决控制，集团运行主体管理费用、营业费用中的物料消耗、办公费、汽车费、交际费列入考核进行考核否决控制，集团各单位其他费用纳入预算审批控制（不考核但要执行严格的费用审批手续）。

广东华美集团有限公司团员工手册（2008年4月编制）董事长致辞感谢您选择华美，您有幸加入了华美这个大家庭，我们也有幸获得了与您合作、与您同成长、共发展的机会。

我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在华美集团工作的岁月。

岁月轮回，弹指25个风雨春秋，华美集团创业在中国第一个特区，发展在中国第一个改革的窗口。

创新、改革、发展成就了华美的今天——一个集金属材料、电子科技、生物医药、国际商贸、物流运输、娱乐服务为一体的多元化企业集团。

创业艰难！成长不易！忆往昔，华美人饱受着体制、经营和管理的困扰；看今朝，华美人用铮铮铁骨将一个濒临倒闭的企业重新矗立在南海之滨。

员工是真正的英雄！是全体员工谱写和创造了华美的历史。

创业无止境，发展无高峰，创业—发展—再创业—再发展，是华美发展永恒的旋律，也是预作“百年华美”的战略思想。

今天的华美人又将面临新的机遇和挑战，对于新入职华美的员工来说，因为没有工作业绩和考评记录，因此您的起点较低，晋升也没有您期望的那么快，为此深感抱歉。

世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟。

循序渐近是我们的准则，华美不会选择一个没有基层经验的人做中、高层管理或技术领头人，我们要造就一批业精于勤、行成于思，有管理能力的管理干部和真正有动手能力的技术人员。

华美的管理是集团式的框架管理，希望您入职后既能积极有效地求助于他人，又无私地给予他人支援，这样您就能充分地利用资源，借助别人的基础，吸取别人的经验，很快进入角色。

华美的员工以“三个观念”——即“行为规范观念、法制纪律观念、企业利益观念”为基本准则。

华美需要您有责任心——这种责任于您个人，体现为对工作的态度；于华美，体现为企业对社会的责任。

如果您能接受这个准则，认同这种责任，请拿出您的实际行动。

公司在飞速的发展，迫切地需要各类人才。

“尊知重忠，育人强企”，在华美的体现就是“尊重启用品性好、忠诚度高的人才，在使用人才的同时培养人才，来做强做大华美集团”。

集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。

依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。

二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。

控（参）股公司可参照执行。

三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。

四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。

五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。

（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。

七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。

新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。

增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。

八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。

组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。

2、有效管理原则。

应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。

3、责权对等原则。

组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。

企业组织架构调整方案范本解析当企业发展、市场竞争或经济环境发生变化时，组织架构调整是提高企业竞争力与适应变化的重要举措。

本文将为您解析一份企业组织架构调整方案的范本，以帮助您深入理解如何制定与实施这样的方案。

一、背景分析与目标设定在方案的开头，我们需要分析当前的背景和问题，并设定明确的目标。

背景分析包括对企业内外环境的评估，例如市场需求变化、竞争对手状况等。

目标设定应具体且可衡量，如提高绩效、优化资源配置等。

二、组织调整原则与理念接下来，我们需要确定组织调整的原则与理念。

原则可包括适应市场变化、加强财务管理等，理念则是指导调整过程的基本信念，如“员工发展为核心”。

三、调整方向与方式选择根据目标设定和原则理念，我们应该确定调整的方向与方式。

方向包括结构改进、流程优化等，而方式包括分权、跨部门合作等。

选择方向与方法时，要考虑到资源限制和人员承受能力。

四、组织架构设计在这一部分，我们介绍如何设计新的组织架构。

这涉及到部门设置、职能划分、层级关系等。

要特别强调的是，新的架构应当使各个部门间的沟通更加顺畅，形成高效的工作协同。

五、调整方案实施这一部分描述具体的调整方案实施步骤。

包括调整时间节点、沟通与协调、资源配置等方面。

同时要重视人员管理，为员工提供培训、发展机会，以提高组织的适应能力和员工满意度。

六、调整方案评估与持续改进最后，我们应该设立评估指标，评估调整方案的效果，并进行持续改进。

关键指标可以包括员工满意度、绩效改进、成本效益等。

通过评估和改进，确保企业能够不断适应外部环境的变化。

在撰写组织架构调整方案时，还有一些值得注意的事项。

首先，要充分调研，收集各方面的数据和信息，为分析和决策提供充分依据。

其次，要注重团队合作，组织多部门的意见交流和沟通，确保方案的科学性和可行性。

此外，要做好沟通工作，及时向员工及相关方面解释和说明调整方案，提升员工对方案的接受性和理解度。

企业组织架构调整是一项复杂而重要的任务，通过制定与实施合理的调整方案，可以使企业更好地适应变化并提高竞争力。