杨少杰：OKR,传统企业慎用

OKR适用场景是企业文化，而不是公司规模或行业我们可以在哪个公司实施OKR方法？国际OKR专家们怎么看？佐佳咨询快速地传递了相关资讯OKR可应用于任何地方，大型团体或初创企业。

该证明最初是在英特尔成立的，现在仍在谷歌证明其价值，即使在早期阶段，它也被许多初创公司采用。

但是要得到有效实施，它需要信心，自由和创新的品味。

OKR专家克里斯托弗（Christopher）表示：“ OKR是否具有适应性更多地是企业文化问题，而不是公司规模或行业的问题，因为这种方法假设让团队自治，信任他们，让他们找到解决方案，知道这些解决方案可能不是解决方案。

就像他们的经理会发现或实施自己的一样。

如果没有信任，自主权和创新的温床，那么将OKR落实到位很复杂。

”没有信任，OKR方法甚至会适得其反，因为设定的目标会变成给定的命令，它们不再是确定优先级的工具，而是制裁团队的手段。

因此，这将失去其所有意义和效力。

“ OKR更多的是哲学问题，而不是公司规模或活动领域的问题，因为这种方法涉及将自主权留给团队。

-克里斯托弗·帕罗拉（Christopher Parola）。

设置OKR的要点促进自治设定的目标不是给定的顺序。

团队必须自己找到解决方案以实现既定目标，即使这意味着要寻求其他员工的帮助。

“例如，我们为团队设定了一个目标，以增加与房地产经纪人联系的卖方数量。

给了他3个月内要实现的目标，并有一个具体的数字要实现。

我们让他们考虑如何独立地实现它，调整目标并分析实现它的所有方式。

他们去寻找周围的其他团队以寻找其他想法来实现他们的目标。

”设定雄心勃勃的目标这种方法的目标是使团队中的每个成员都超越自己。

为此，设定的目标必须雄心勃勃，足以代表挑战，而不会灰心。

对于克里斯托弗来说，“追求卓越始终是我们业务战略的中心。

设定几乎无法实现的目标会鼓励人们付出100％的努力并摆脱他们的舒适区。

”不断沟通必须定期就公司的使命和实现目标达成的目标进行沟通。

OKR绩效管理制度绩效管理是现代企业管理中一个重要的环节，它通过制定目标和评估绩效来提高员工的工作效率和业绩。

OKR（Objectives and Key Results）是一种目标与关键成果管理方法，它源自谷歌，并在许多公司中得到了广泛应用。

概述OKR绩效管理制度旨在帮助企业明确目标、激励员工、加速发展。

其核心理念是设定清晰明确的目标（Objectives），并制定关键成果（Key Results）来评估目标完成程度。

OKR要求目标必须是具体、可衡量、具有挑战性的，同时要有明确的时间表。

制定OKR在制定OKR时，首先需要明确公司的愿景和使命，然后从公司级别到团队和个人级别逐级拆分目标，确保各级之间的目标相互关联，形成一条清晰的层级关系。

其中，Objectives是指定性目标，它们应该明确描述企业、团队或个人期望达到的状态；Key Results则是衡量目标完成情况的标准，每个Objective通常对应几个Key Results。

OKR执行和评估OKR的执行过程需要不断迭代和调整。

团队和个人应该定期检查目标完成情况，及时调整行动计划，确保目标实现的可行性和有效性。

同时，OKR的结果也应该公开透明地向团队内外展示，并定期进行绩效评估，以便激励绩效优秀者，鼓励共享学习和改进。

OKR的优势相比传统的绩效管理方法，OKR有诸多优势。

首先，OKR鼓励团队和员工设定更具挑战性的目标，激发工作动力。

其次，OKR强调结果导向，关注实际成果而非过程，有助于提高工作效率。

此外，OKR对于持续学习和成长也有积极的促进作用，通过公开透明的方式促使员工不断反思和改进。

结语OKR绩效管理制度是一种创新的管理方法，通过设定明确的目标和关键成果，帮助企业和员工实现更高效的绩效管理。

在实施过程中，企业要注重确保目标的可行性和挑战性，定期评估和调整OKR的执行情况，持续推动企业发展和员工成长。

愿你的企业通过OKR绩效管理制度，实现新的突破和成功！。

okr失败案例
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，旨在帮助组织聚焦关键目标，并在实现这些目标的过程中保持一致性和协同性。

然而，有时OKR的实施可能会失败，导致无法达到预期的效果。

以下是一些OKR失败案例：
1. 目标过于模糊：如果目标不够明确或过于抽象，员工可能会对其含义产生不同的理解，导致行动不一致。

例如，目标“提高客户满意度”可能不够具体，难以衡量和实现。

2. 关键结果不切实际：如果设定的关键结果不切实际或过于乐观，员工可能会感到沮丧和失去动力。

例如，一个初创公司可能在短时间内要求实现50%的销售增长，这可能是一个不切实际的目标。

3. 缺乏沟通与协作：如果没有充分沟通OKR的目标和期望成果，员工可能会感到困惑或不被重视。

同时，如果没有协作机制，员工可能会在实现目标的过程中各自为政，无法形成合力。

4. 缺乏跟进与评估：如果组织没有定期跟进和评估OKR的进展情况，员工可能会失去动力或偏离目标。

此外，如果评估不够公正和客观，员工可能会对OKR的信任度降低。

5. 与公司战略脱节：如果OKR与组织的整体战略和愿景不一致，员工可能会感到困惑或认为OKR的实施没有意义。

例如，一个以创新为主导的公司
可能更注重产品和技术的创新，而OKR可能更侧重于销售和市场份额的增长。

为了确保OKR的成功实施，组织需要明确、具体、可衡量的目标，制定切实可行的关键结果，加强沟通和协作，定期跟进和评估进展情况，并确保OKR与公司战略和愿景保持一致。

okr企业管理制度导言：OKR（Objective and Key Results）是一种目标和关键结果的管理方法，起源于英特尔公司，并在谷歌公司得到广泛应用。

该管理制度通过设定明确的目标和关键结果，帮助企业实现战略目标，提高团队的工作效率和执行力。

本文将详细介绍OKR企业管理制度的基本原理、实施步骤以及效果评估，以帮助读者更好地理解和应用这一管理方法。

一、OKR企业管理制度的基本原理OKR企业管理制度的基本原理包括两个核心概念：目标（Objectives）和关键结果（Key Results）。

目标是企业期望达到的战略目标，是宏观的方向性指引；关键结果是对目标的具体化和量化描述，是合理、可衡量的细分目标。

1.1 目标（Objectives）目标是OKR制度中一个最重要的概念，它应该是具有挑战性、激励性和可衡量性的。

目标需要与企业的愿景、使命和价值观相一致，并能够引导团队的工作方向。

通过设定明确的目标，企业能够集中资源和精力，全员协同努力，实现战略目标。

1.2 关键结果（Key Results）关键结果是为了实现目标而设定的具体的、可量化的结果指标。

关键结果应该能够反映出目标的实现程度，同时又要具备可衡量性和可验收性。

关键结果需要明确指出实现目标所需的关键行动和绩效指标，以促进团队执行力的提高。

二、OKR企业管理制度的实施步骤要成功实施OKR企业管理制度，需要经过以下几个步骤：2.1 制定OKR首先，企业需要明确制定OKR的周期和层级。

常见的周期为季度，层级可以分为公司级、部门级和个人级。

然后，各级别的管理人员与团队成员一起讨论和确定目标和关键结果。

目标应该具有挑战性和可衡量性，关键结果要能够有效度量目标的实现情况。

2.2 公开透明OKR的制定和执行应该公开透明，让全员了解和参与其中。

通过公开展示各级别的OKR，团队成员可以了解到整个企业的目标和工作重点，从而更好地与目标保持一致，协同推进工作。

2.3 周期性回顾在OKR周期结束后，需要进行目标的回顾和评估。

OKR管理办法OKR是一种目标管理方法，最初由英特尔公司提出，后被谷歌等公司广泛应用。

OKR是Objectives（目标）和Key Results（关键结果）的缩写，是一种明确目标、衡量结果的管理方法。

1. 什么是OKROKR是一种目标管理方法，通过设定明确的目标和相关的关键结果，帮助组织和个人实现更高效的工作。

在OKR中，Objectives是具体的目标，描述想要达到的状态，而Key Results是用来衡量目标实现程度的具体指标。

2. OKR的优势•明确目标：OKR明确了组织或个人要实现的目标，帮助员工明确工作方向。

•量化结果：Key Results能够量化目标的实现程度，帮助评估工作成果。

•促进协作：OKR是透明的目标管理方法，可以促进团队协作和通力合作。

•持续改进：OKR是一个不断迭代的管理方法，帮助组织和个人不断改进和学习。

3. OKR的制定方法3.1 设定Objectives•确定关键的目标，明确达到的结果。

•Objectives应该具有挑战性但也要可实现。

•Objectives需要与组织或个人的愿景和战略目标相一致。

3.2 确定Key Results•Key Results是用来衡量Objectives是否达成的具体指标。

•Key Results需要是可量化和可核实的。

•Key Results应该与Objectives直接相关，帮助实现Objectives。

3.3 设定时间范围•每个OKR的设定需要明确时间范围，通常为季度或半年。

•设定时间范围可以帮助管理者和员工更好地追踪和评估目标的实现情况。

4. OKR的执行与评估4.1 实施OKR•将制定好的OKR传达给团队成员，确保每个人都理解和认同。

•每个员工制定符合公司和团队的OKR，实现个人和公司目标的对齐。

4.2 定期检查与评估•固定时间对OKR进行检查和评估，主动发现问题并及时调整。

•根据Key Results的达成情况，评估目标的实现情况和员工绩效。

okr管理制度与激励制度导论随着企业竞争的激烈和市场环境的快速变化，管理者需要不断寻求创新的管理方式和激励机制，来激发员工的创造力和潜力，使企业能够持续发展和取得成功。

OKR管理制度和激励制度作为企业管理中的重要工具和手段，正在被越来越多的企业所应用和重视。

本文将分析OKR管理制度和激励制度的特点和作用，并结合实际案例探讨如何有效地运用OKR管理制度和激励制度推动企业的发展和员工的激励。

一、OKR管理制度的特点和作用1.特点OKR管理制度是一种目标管理制度，源自谷歌公司，并逐渐被许多知名企业所采纳。

OKR 的全称是Objectives and Key Results，即目标和关键结果。

在OKR管理制度中，每个员工都会设定个人目标，并确定关键结果来衡量目标的完成情况。

这种目标设定的方式更加具体、可操作，也更加具有挑战性，能够促使员工更加专注地去实现目标，提高工作效率和工作质量。

另外，OKR管理制度还具有透明、可视化和动态的特点。

每个员工的OKR都会公开，其他员工和管理者都可以查阅和了解。

这种透明度能够促使员工更加负责任地执行工作，同时也能够让管理者更好地了解员工的工作情况，及时给予指导和支持。

并且OKR会根据公司的业务发展和市场变化而不断更新和调整，保持了OKR的动态性，能够更好地适应企业的变化和发展。

2.作用OKR管理制度能够帮助企业更好地规划和执行公司策略。

通过OKR，企业可以将公司的战略目标具体落实到每个员工身上，使每个员工都清楚自己的工作目标和方向，从而能够更好地服务于公司的整体发展。

另外，OKR管理制度还可以帮助企业更好地激发员工的动力和潜力。

OKR的设定和执行是基于员工自身的目标和动力，而不是简单地通过管理者的监督和激励。

这种自主性和自驱动性的工作方式能够更好地激发员工的创造力和激情，使员工更有干劲地去工作和创新。

最后，OKR管理制度还可以帮助企业更好地跟踪和评估员工的工作表现。

通过OKR，管理者可以清晰地了解员工的工作目标和完成情况，及时发现和解决工作中存在的问题，为员工提供更好的指导和支持，从而提高员工的工作效率和工作质量。

——本文观点基于组织形态管理理论全面解读“合弄制”管理模式文/杨少杰（ID：yang-shaojie） 如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。

2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。

坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。

为什么要解读合弄制？并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。

虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里？合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos（捷步）有关。

Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。

Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。

合弄制到底是什么？大致可以总结为四点：，目的是适应未来的市场变化。

如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。

让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。

10S企业形态分析模型1、价值创造能力结构——创新力合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。

“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。

因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。

合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。

合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。

“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。

okr四象限法（实用版）目录1.OKR 四象限法的概念2.OKR 四象限法的四个象限3.如何制定和实施 OKR 四象限法4.OKR 四象限法的优势和应用范围正文OKR 四象限法是一种目标管理工具，它将目标分为四个象限，以便更好地组织和管理工作。

这种工具可以帮助个人和企业更有效地实现目标，提高工作效率。

下面，我们将详细介绍 OKR 四象限法的四个象限，以及如何制定和实施这一方法。

首先，我们来了解 OKR 四象限法的四个象限。

这四个象限分别是：1.紧急且重要：这个象限包含的是需要在短时间内完成的重要任务，比如处理突发事件或完成紧急项目。

2.紧急但不重要：这个象限的任务虽然需要尽快完成，但对长远目标的影响不大。

比如处理一些日常琐事或应对不重要的临时任务。

3.重要但不紧急：这个象限的任务对长远目标有重要意义，但不需要立即完成。

比如制定战略计划或进行长期学习。

4.不紧急也不重要：这个象限的任务既不紧急，也不重要。

比如消磨时间的活动或无关紧要的琐事。

了解了四个象限后，我们可以根据这些信息来制定和实施 OKR 四象限法。

具体步骤如下：1.确定目标：首先，我们需要明确自己的长期目标，并将其分解为可实现的小目标。

这些小目标应该具有明确的时间节点和可衡量的成果。

2.分配优先级：根据目标的重要性和紧急程度，将任务分配到相应的象限。

3.制定计划：针对每个象限的任务，制定详细的实施计划，包括时间安排、资源分配和责任人。

4.执行和监控：按照计划执行任务，并定期检查进度，确保目标的顺利实现。

5.调整和优化：根据实际情况，适时调整任务和计划，以提高工作效率和实现目标的准确性。

OKR 四象限法具有许多优势，比如提高工作效率、帮助聚焦重要任务和增强目标意识等。

它适用于个人和企业的管理工作，尤其在项目管理、团队协作和企业战略制定等方面有显著的效果。

第一次从人性的角度揭示组织发展与变革的规律第一次对互联网时代、 4.0 时代最佳企业形态与管理模式进行描述从工业 1.0 到工业 4.0 时代的最佳企业形态及管理模式当中国刚刚感受到互联网时代的气息，还没有搞清“大数据时代” “智能化时代”这些概念时，“工业 4.0 时代”“中国制造2025”又跑了出来，让人的思维立刻处于“换挡期”，感觉跟不上时代节奏成了“新常态” ，在众说纷纭之中不得不被动思考未来到底是一个什么时代？尤其当德国把“工业 4.0 时代”上升为国家战略时，更需要认真对待这个命题，国家竞争战略决定国家发展方向与未来国际地位，即便德国也探索之中。

对于 4.0 时代的思考，重点不在并于未来是什么？而在于现在要“变”什么，怎么“变”？这一点对中国正在进行的轰轰烈烈的大变革尤为重要，否则探讨什么时代对中国来说有何意义？如果今天的变革背离了时代发展规律，都会停滞在“这个”时代，“这个”时代有可能变成“永恒” 时代。

如何认知工业 4.0 时代？虽然众说纷纭，但并非没有规律。

无论未来时代是一个什么时代，终究是“人”的时代，就怕不是“人”的时代，因此只要认识“人” 的变化规律，就能掌握时代发展的解码。

从人性特征的演变规律就能知道互联网时代是一个什么时代？ 4.0 时代为什么会迟早到来？课程对象】管理者、学者、顾问及相关者人员【课程时间】2〜5天【课程特征】1. 以理论为基础，另辟蹊径，自成体系2. 以问题为先导，增强课堂互动与交流3. 以案例为依据，促进理论与实践结合4. 以模块为框架，针对问题可定制设计5. 以创新为目标，培养新思维、新思路6. 以变革为方向，助力企业变革与实施【课程目标】1. 从市场发展规律理解工业时代发展规律2. 从企业进化规律理解四种典型企业形态3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式4. 从组织形态管理激发企业创新管理思维5. 回顾过去：总结企业发展过程中经验（成败在哪里？）6. 审视现在：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）7. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）8. 掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性的变革措施9. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后” ，又避免“大跃进”出现10. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则【课程内容】前言：关于组织形态管理1. 传统企业管理方法论（从动态到静态）2. 组织形态管理方法论（从静态到动态）3. 从人性角度揭示组织发展与变革规律4. 理论五层次——道、法、术、器、势一、工业时代发展规律1. 研讨：互联网时代与4.0 时代的区别？2. 从第一次工业革命开始3. 市场生态的发展规律4. 产业价值链的延伸规律5. 1.0 时代到4.0 时代特征6. 重新认识“客户”与“企业”7. 公司的最大特点是什么二、人性特征演变规律1. 研讨：人性什么样？2. 认知人性特征——三维合一3. 人性特征的演变规律4. 两只无形之手——客户需求结构的变化5. 两只无形之手——价值创造链条的统一6. 何谓有形之手？7. 工业时代的解码在冰山模型三、企业形态进化规律1. 研讨：企业的“进化“体现在何处？2. 认知企业形态——10S企业形态分析模型3. 企业形态的进化规律4. 1.0 时代最佳企业形态——股东价值形态5. 2.0 时代最佳企业形态——精英价值形态6. 3.0 时代最佳企业形态——客户价值形态7. 4.0 时代最佳企业形态——利益相关者价值形态8. 企业形态DNA四组基因片段9. 企业进化动力与方式10. 四种企业形态在工业时代的价值定位11. 企业进化—危机“路线图”四：1.0 时代——股东价值形态及管理模式1. 研讨：工业社会之前如何进行组织管理？2. 价值创造能力结构特征——资本收益力与独特资源相结合3. 股权结构特征——高度集中，股东人格就是企业人格4. 组织结构特征——直线型组织结构5. 值单元结构特征——集体共同创造价值方式6. 管理基础结构特征——以“工作”为基础的指令性管理7. 人才结构特征——花瓶型人才结构8. 客户结构特征——被独特资源吸引的客户（现实型客户）9. 产品结构特征——简单化、成熟型产品10. 文化结构特征——以收益为核心的资本文化11. 治理结构特征——股东价值优先原则五、2.0 时代——精英价值形态及管理模式1. 研讨：股东价值形态的“硬伤”在哪里？2. 价值创造能力结构特征——精英领导力与职能分工相结合3. 股权结构特征——相对集中，两权分离导致双重人格4. 组织结构特征——职能型组织结构（直线职能型、事业部型、矩阵型）5. 价值单元结构特征——分工协作创造价值方式6. 管理基础结构特征——以“职位”为基础的标准化管理7. 人才结构特征——钻石型人才结构8. 客户结构特征——需求稳定且重要的客户（重要型客户）9. 产品结构特征——专业化、标准化产品10. 文化结构特征——以业绩为核心的精英文化11. 治理结构特征——精英价值优先原则六、3.0 时代——客户价值形态及管理模式1. 研讨：精英价值形态的“硬伤”在哪里？2. 价值创造能力结构特征——客户需求力与团队创新力相结合3. 股权结构特征——相对分散，股权分散获得独立人格4. 组织结构特征——流程型组织结构（流程型、蛛网型）5. 价值单元结构特征——独立统一创造价值方式6. 管理基础结构特征——以“能力”为基础的满意度管理7. 人才结构特征——橄榄型人才结构8. 客户结构特征——需求发散且多变的客户（分散型客户）9. 产品结构特征——多元化、创新型产品10. 文化结构特征——以创新为核心的客户文化11. 治理结构特征——客户价值优先原则七、4.0 时代——利益相关者价值形态及管理模式1. 研讨：客户价值形态的“硬伤”在哪里？2. 价值创造能力结构特征——人格（品牌）创造价值3. 股权结构特征——高度分散、资本无形塑造独特人格4. 组织结构特征——网络型组织结构5. 价值单元结构特征——即时组合创造价值方式6. 管理基础结构特征——以“人格”为基础的个性化管理7. 人才结构特征——圆球型人才结构8. 客户结构特征——被独特人格吸引的客户（价值型客户）9. 产品结构特征——定制型、个性化产品10. 文化结构特征——以人格为核心的价值文化11. 治理结构特征——利益相关者价值平等原则12. 研讨：“4.0 时代+”的企业什么样？八、工业时代的企业进化1. 案例分享：活化石一一杜邦传奇2. 案例分享：海尔进化史3. 一张表总结组织形态进化规律4. 中国企业形态现状与发展瓶颈5. 中国企业变革方向【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，第一次从人性角度对互联网时代、4.0 时代最佳企业形态与管理模式进行了描述。

目标与关键结果法（OKR）在企业目标管理中的应用误区与有效策略俞莹蕾发布时间：2021-08-17T02:03:50.225Z 来源：《中国科技人才》2021年第13期作者：俞莹蕾[导读] 目标与关键结果法（“OKR”）作为一种目标管理方法被成功应用于英特尔、谷歌、百度、腾讯等企业，实践证明对企业的成长和发展有正向促进作用。

上海飞机设计研究院上海摘要：目标与关键结果法（“OKR”）作为一种目标管理方法被成功应用于英特尔、谷歌、百度、腾讯等企业，实践证明对企业的成长和发展有正向促进作用。

因此，本文对目标与关键结果法展开研究，首先分析这种方法的定义、特点和优势，其次列举四大应用误区，最后总结正确的应用策略。

本文旨在为目标与关键结果法在中国企业内的广泛应用提供有价值的借鉴。

关键词：OKR；应用误区；有效策略引言目标与关键结果法（以下简称“OKR”）由英特尔创始人安迪?葛洛夫发明，经约翰?道尔引入谷歌后不断发展推广，相继在脸书、领英等企业广泛使用。

自2014年，OKR被字节跳动、百度、腾讯、阿里等主流互联网公司采用。

实践证明，OKR是一种行之有效的目标管理方法。

OKR的“O”代表“Objectives”，意为目标；“KR”代表“Key Results”，意为关键结果。

目标必须是定性且明确的，应当具有挑战性，简短有力且鼓舞人心。

关键结果则是一组用于衡量“目标”实现进度的指标，必须是定量且可衡量的。

谷歌前副总裁玛丽莎?梅耶尔认为，如果没有数字，就不是关键结果。

简单来说，目标是指我们想做什么事，关键结果则是指如何确认我们做到了这件事。

一、OKR的定义、特点和优势OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

在《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，OKR被认为是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

①例如，目标可以是“提升某一季度销售收入”，关键指标则可以设为“开发4家大客户”“进入2个新的目标服务行业并实现300万销售收入”和“在主要潜在客户分布区域设立3个营销机构”。

500强绩效管理你得学会：OKRS成功秘籍！企业管理资源500强绩效管理你得学会：OKRS成功秘籍！从德鲁克时代绩效管理刚被提出，到后期有SMART、KPI、MBO、OKR，几十年里市场在变、战略在变、竞争对手在变，绩效真的到了需要改变的时候。

从一开始，姚琼就抛出绩效管理的新观点：真正有效的绩效管理，是将管理焦点从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单地对目标值的考核。

重新定义后的绩效管理与传统的绩效管理差别体现在如下三点：第一，目标分解：传统的目标分解每年一次，由上而下，是从高层主管到员工地分解。

而新绩效管理的目标分解，是让员工积极参与，敏捷快速可持续，从低频次的一年一次，变成季度分解，甚至月度分解，每天和运营工作结合。

例如，传统目 ?标分解做得非常不到位，而OKRS目标都是透明的，有助于团队合作，提升员工与经理的目标责任感。

第二，考核频率：传统绩效每年打一次分，或者半年打一次分，然后根据结果发奖金。

重新定义后的绩效管理重点不是打分，而是持续的对话、沟通，经理给员工做辅导反馈，不依赖打分。

第三，目标预设：传统绩效考核是静态的，预设好的，有固定的几个KPI分数。

新绩效管理师有活力的、持续的、敏捷的，目标可以调整。

之所以说本书是一本实操手册，这是因为书中总结了500强企业变革绩效管理中不断地反思和成长的实践方法。

GHR选取几家顶尖公司，总结如下：1、GE绩效创新，新在哪里？?抛弃了传统的“强制分布活力曲线”和“末位淘汰制”，GE开发PD@GE移动应用平台，通过APP软件重新构建绩效管理体系，更加注重经理和下级之间双向，持续地沟通。

GHR注意到其中一个动态绩效沟通的细节：为方便经理和员工使用PD@GE,GE设计了手机APP,对谈中的每一段录音、一份笔记都能保存、上传到系统，作为谈话记录。

员工还可以在系统自带的记事本上做记录，这样一来，一年过去，12个月发生的点滴都有记录，对于绩效回顾大有裨益。

传统人力资源管理的缺陷传统人力资源管理是2.0时代的最佳人力资源管理系统，处于2.0时代的企业，必须构建这套系统，否则企业无法顺利进入高速发展阶段，有太多的例证可以说明这一点。

然而一旦进入新商业时代，市场发生了巨变，传统企业形态以及传统管理模式都将受到挑战，人力资源管理系统的缺陷逐渐暴露出来，如果不进行及时变革，必然会影响企业的可持续发展。

这里所说的缺陷，是针对新商业世界而言，在2.0时代不能称之为缺陷，原因在于同的工业时代有不同的特征。

一、服务于精英领导力精英价值形态的DNA是精英领导力，所有管理系统都是服务于精英领导力的发挥与提升，人力资源管理系统更不用说。

精英是指少数的管理权威和专业权威，通常负责某个或几个功能领域，在这些功能领域当中具有一定的权威性，基于职位的人力资源管理体系恰恰夯实了精英的权威，一个企业的所有责、权、利都配置在职位上，便于精英的工作计划设定、工作任务分解，只要每个任职者能够做好本职工作，这个功能领域的工作就能够有序进行，这让精英的工作如虎添翼，大大提升了他们的价值创造能力。

在精英价值形态中，精英团队的领导力水平甚至可以决定整个企业在行业中的地位，他们是决定企业成败的关键人才，发挥着关键作用，可以用“二八法则”来形容他们对企业的贡献，一个企业中几乎所有的创新成果都是由他们主导完成，创新力成为领导力的必要组成部分，但是数量较少，因此精英价值形态的整体的创造能力并不高，当然这也是2.0时代的市场与人性的特征所决定。

传统人力资源管理系统只适合于精英群体发挥创造力，对于大多数的员工而言早已被牢牢地禁锢在“职位”上，听“领导指挥”“做好本职工作”成为了职场基本守则，这也让创新都变得战战兢兢，生怕超越了自己的责、权范围，最终影响到自己切身利益，这也是为何创新最终变成了精英的“专利”。

而在精英价值形态文化元素当中，必然会强调两方面，一方面是管理人员的领导力，而另一方面则是一般员工的执行力与责任心，这是一对相辅相成的文化元素。

传统企业莫用OKR目标与关键成果原载于智联招聘作者：杨少杰正当绩效考核在本土企业中被狂轰滥炸之际，OKR（Objectives & KeyResults，目标与关键成果）跑了出来，仿佛暗夜里的烛光一下子吸引了很多人的注意力，也让传统企业在转型困境中看到了希望。

随后各种解释扑面而来，甚至出来了OKR的全套操作方法，不得不佩服国人的智慧。

如果仔细观察就会发现OKR的操作实例几乎如出一辙，都以工程师举例说明，且内容惊人相似，不得不感到有些疑惑：难道OKR只为工程师设计？西方管理理念在中国企业实践中一直演绎着三部曲：追捧、改造、鸡肋，几乎无一例外，导致很多企业“扛着”西方先进管理理念的大旗，采取的却是中国传统管理方式，并美其名曰“特色”，这并非对与错的问题，而是如何面对问题的问题。

如今OKR已经开始第一部曲，只要企业一实施，第二部曲立刻上演。

传统企业不适合OKR如果传统企业引进OKR，最终的结果就是变成KPI，也就是说不但解决不了绩效管理的存在问题，反而让问题更复杂。

为什么？因为传统企业形态与管理模式不支持OKR。

传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型组织结构，部门之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式。

这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合。

OKR适合在什么样的企业形态与管理模式中运行？最低配置是矩阵型，最佳则是流程型组织结构，因为这两种组织结构中或弱化或消灭“分工”与“协作”，采取了一种集成化、系统化的流程管理，垂直型管理模式开始转变为水平型管理模式。

从成功实施OKR的企业可以发现，针对的是公司、团队、个人，而不是公司、部门、职位，说明企业中的部门已被团队取代，而部门中的职位也被团队中的角色所取代，这都是流程管理实施后的结果。

流程管理的“前身”是项目管理，因此至少是项目管理方式才可以操作OKR，但凡实施OKR的没有一个是传统企业，即可说明这点。

OKR表达什么含义？回答这个问题需要理解KPI的最大特点是什么？关键绩效指标本质含义是以目标为导向，这是管理思想发展史上的一次飞跃，因为还有比KPI更粗放随意的管理方式——“以结果为导向”。

杨少杰：“3I”组织能力建设组织能力在企业发展的不同时期表现为不同的内容，但是在当前这个特殊阶段，组织能力主要体现在三方面：集成管理能力（I ntegration）、业务创新能力（I nnovation）、战略贯彻能力（I mplementation），这三种能力统称为“3I”组织能力建设模型。

没有这三大组织能力，传统企业绝无可能实现成功转型，这一点在我们的客户实践活动中得到充分印证。

任何一个转型企业如果不培养这三项组织能力，始终都是一个传统企业，这三项也将成为新组织的基本能力。

一、集成管理能力（I ntegration）集成管理能力解决企业如何才能实现以客户为导向的问题，如何让组织的价值创造围绕客户需求展开，解决方案在以前的文章反复介绍，不再赘述。

集成管理能力包含两方面的内容，一是企业能够把不同的功能进行有效集成，实现跨功能、跨团队（部门）的管理，二是通过集成能够产生更强大的管理功能，能够更好的满足客户需求。

二、业务创新能力（I nnovation）业务创新能力解决企业如何面对客户需求日益分散且多变，市场环境的越来越不确定的问题，只能通过不断创新，除此无他。

业务创新能力包含狭义与广义两个方面，狭义是指业务流程上的创新，包括各个功能环节，如研发、生产、销售等，广义是指所有部门的创新，如人力、财务等职能部门也在其中，只要企业生存与发展环境不断变化，就必须通过创新来保持生命力。

三、战略贯彻能力（I mplementation）战略贯彻能力解决当市场不确定性导致战略规划无法设计时，如何把战略设想贯彻在组织活动中的问题，战略的实现过程对企业发展将变得至关重要。

战略贯彻能力包含两个方面，一是战略设想如何在业务单元中实现贯通，形成一致行动，需要企业打通各业务部门之间的壁垒，这是组织横向贯通；二是战略意图如何通过总部管理部门在各业务单元有效落实，保障各业务单元没有偏离公司发展方向，这是组织纵向贯穿。

贯通与贯穿都是战略贯彻的必要组成部分。

OKR管理机制OKR（其目标（Objectives）和关键结果（Key Results））是一种目标管理方法，通过设定可衡量的目标和结果来实现组织战略目标的工具。

OKR管理机制逐渐受到越来越多企业的青睐，因为它能够帮助企业更好地规划和达成目标，提高组织绩效和员工激励。

下面我们将探讨OKR管理机制的基本原理和实施方法。

1. OKR管理机制的基本原理1.1 目标（Objectives）目标是企业或团队希望达到的终极目标，通常是具有挑战性和包容性的。

目标的设定需要清晰、具体、可行和可衡量，能够激励团队成员积极努力。

1.2 关键结果（Key Results）关键结果是实现目标的具体行动和结果，是目标完成与否的度量标准。

关键结果需要能够量化、可衡量和有时间限制，并和目标保持一定的关联性，使得团队成员能够清晰地知道自己的工作是否朝着目标的方向发展。

2. OKR管理机制的实施方法2.1 设定清晰的目标在实施OKR管理机制时，首先需要设定清晰的目标，这些目标应该是具有挑战性和激励性的，能够团队成员产生共鸣并明确方向。

2.2 制定可衡量的关键结果在目标设定完毕后，需要制定能够衡量目标实现情况的关键结果。

关键结果应该具有量化指标，能够被实际衡量和评估，从而确保目标能够被有效实现。

2.3 周期性评估和调整在设定OKR后，需要定期对关键结果进行评估和调整。

通过适时的反馈和调整，确保目标的实现与整体战略保持一致，同时及时纠正偏离目标的行为。

2.4 激励和奖励机制OKR管理机制也需要考虑激励和奖励机制，激励团队成员积极投入并实现目标。

激励可以是金钱奖励、晋升机会、荣誉表彰等多种形式，以激发团队成员的工作积极性和创造力。

3. 结语通过OKR管理机制，企业能够更好地管理目标和实现目标，提高工作效率和绩效。

同时，OKR也能够激励员工、促进团队的合作和创新。

总的来说，OKR管理机制是一种有效的管理工具，能够帮助企业实现战略目标和持续发展。

KPI的困境与谷歌用 OKR管理员工阅读指南：近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR制度也逐渐曝光。

作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了 KPI在实操中可能出现的一些问题。

相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。

目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR 这朵新花，并且格外茂盛。

OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。

传统KPI的管理困境传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：1、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。

于是，出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。

2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。

KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。

女口：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。

员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。

最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。

谷歌的OKR实践OKR全称是 Objectives and Key Results （目标和关键结果），源于 Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。

1999年，Intel的VP John Doerr 将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。

不仅仅是 In tel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。

谷歌执行OKR的基本要求1、最多5个O （目标），每个 O最多4个KR （关键结果）。

2.60%的O （目标）最初来源于底层。

3. 所有人都必须根据 OKR协同，不能出现任何命令。

七、合弄制管理模式——产品结构特征 1. 问题：产品的本质是什么？ 2. 产品结构演变规律 3. 简单化、成熟型产品——传统企业Ⅰ型 4. 专业化、标准化产品——传统企业Ⅱ型 5. 多元化、创新型产品——合弄制 6. 定制型、个性化产品——4.0 时代
八、合弄制管理模式——文化结构特征 1. 问题：文化的作用是什么？ 2. 文化结构演变规律 3. 以收益为核心的资本文化——传统企业Ⅰ型 4. 以业绩为核心的精英文化——传统企业Ⅱ型 5. 以创新为核心的客户文化——合弄制 6. 以人格为核心的价值文化——4.0 时代
第四部分 合弄制管理模式建设重点 一、战略定位——互联网时代三大竞争战略 1. 平台化战略——集中化战略 2. “锚”战略——差异化战略 3. 价值领先战略——成本领先战略
二、流程型组织结构建设 1. 美军流程型组织结构对中国企业变革的启示 2. 中国企业组织结构变革案例 3. 从职能型到流程型变革三部曲（产品矩阵型、混合矩阵型、客户矩阵型）
在硅谷中悄然兴起，这种管理模式成功弥补了传统管理模式的缺陷，更表现出强 大的生命力，逐渐成为一种潮流。由于合弄制与市场发展规律相匹配，将成为互 联网时代一种最佳组织管理模式。
今天的中国企业普遍处于转型之中，都在寻求新的解决方案，合弄制的出现 无疑像暗夜中的烛光，吸引了大家的注意力。对合弄制的各种解读也纷纷而来， 然而其颠覆性特征也带来很多困惑，例如“合弄制干掉了 CEO？”“合弄制解散 了管理层？”“合弄制像个世外桃源？”“合弄制是员工高度的自组织化？”这些 困惑让合弄制显得更加神秘。
五、合弄制管理模式——人才结构特征 1. 问题：如何理解人才？ 2. 人才结构演变规律 3. 花瓶型人才结构——传统企业Ⅰ型 4. 钻石型人才结构——传统企业Ⅱ型 5. 橄榄型人才结构——合弄制