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产品研发设计作业指导书第1章研发设计概述 (4)1.1 产品研发背景 (4)1.2 设计理念与目标 (4)1.2.1 设计理念 (4)1.2.2 设计目标 (4)1.3 研发设计流程 (4)第2章市场调研与分析 (5)2.1 市场环境分析 (5)2.1.1 宏观环境分析 (5)2.1.2 行业环境分析 (5)2.1.3 市场细分 (5)2.2 竞品分析 (5)2.2.1 竞品概述 (5)2.2.2 竞品优劣势分析 (5)2.2.3 竞品发展趋势分析 (6)2.3 用户需求分析 (6)2.3.1 用户画像 (6)2.3.2 用户需求收集 (6)2.3.3 用户需求整理与分析 (6)2.4 市场调研报告 (6)2.4.1 调研方法 (6)2.4.2 调研结果 (6)2.4.3 调研结论 (6)第3章产品定位与概念设计 (6)3.1 产品定位 (6)3.1.1 市场需求分析 (6)3.1.2 竞争态势分析 (7)3.1.3 目标用户定位 (7)3.2 创意与筛选 (7)3.2.1 创意 (7)3.2.2 创意筛选 (7)3.2.3 创意验证 (7)3.3 概念设计 (8)3.3.1 产品功能设计 (8)3.3.2 产品外观设计 (8)3.3.3 产品结构设计 (8)3.4 概念评估 (8)3.4.1 技术可行性评估 (8)3.4.2 市场前景评估 (8)3.4.3 成本效益评估 (8)第4章技术可行性分析 (9)4.1.1 市场现状分析 (9)4.1.2 竞品技术分析 (9)4.1.3 技术发展趋势 (9)4.2 技术评估 (9)4.2.1 技术成熟度评估 (9)4.2.2 技术先进性评估 (9)4.2.3 技术适应性评估 (9)4.3 技术风险分析 (9)4.3.1 技术研发风险 (9)4.3.2 技术应用风险 (9)4.3.3 技术更新风险 (9)4.4 技术方案确定 (10)4.4.1 技术选型 (10)4.4.2 技术参数设定 (10)4.4.3 技术验证 (10)4.4.4 技术合作与交流 (10)第5章设计规范与标准 (10)5.1 设计规范制定 (10)5.1.1 设计规范的制定旨在保证产品研发过程中的一致性和可控性，提高设计质量，降低开发风险。
产品创新与研发流程作业指导书第1章产品创新概述 (4)1.1 创新理念与策略 (4)1.1.1 创新理念 (4)1.1.2 创新策略 (4)1.2 创新驱动因素 (4)1.2.1 市场需求 (4)1.2.2 技术进步 (5)1.2.3 竞争压力 (5)1.2.4 政策环境 (5)1.3 创新与研发的关系 (5)1.3.1 创新是研发的目标 (5)1.3.2 研发是创新的手段 (5)1.3.3 创新与研发相互促进 (5)第2章研发流程设计 (5)2.1 研发流程构建 (5)2.1.1 确定研发目标 (6)2.1.2 制定研发计划 (6)2.1.3 设计研发组织架构 (6)2.1.4 制定研发流程 (6)2.2 研发阶段划分 (6)2.2.1 需求分析 (6)2.2.2 概念设计 (6)2.2.3 详细设计 (6)2.2.4 原型开发 (6)2.2.5 系统设计与开发 (6)2.2.6 测试与验证 (6)2.2.7 量产准备 (7)2.2.8 市场推广 (7)2.3 研发流程优化 (7)2.3.1 持续改进 (7)2.3.2 知识管理 (7)2.3.3 信息化建设 (7)2.3.4 跨部门协同 (7)2.3.5 人才培养与激励 (7)第3章市场调研与分析 (7)3.1 市场调研方法 (7)3.1.1 文献调研 (7)3.1.2 问卷调查 (7)3.1.3 访谈调研 (8)3.1.4 观察法 (8)3.1.5 焦点小组 (8)3.2.1 产品功能与特性 (8)3.2.2 市场定位 (8)3.2.3 品牌策略 (8)3.2.4 价格策略 (8)3.2.5 销售渠道 (8)3.3 消费者需求挖掘 (8)3.3.1 用户画像 (8)3.3.2 需求分析 (9)3.3.3 需求排序 (9)3.3.4 需求验证 (9)3.3.5 需求跟踪 (9)第4章产品创意 (9)4.1 创意来源 (9)4.1.1 市场调研 (9)4.1.2 用户反馈 (9)4.1.3 技术研究 (9)4.1.4 员工创意 (9)4.1.5 合作伙伴 (9)4.2 创意筛选与评估 (10)4.2.1 创意筛选 (10)4.2.2 创意评估 (10)4.2.3 创意排序 (10)4.3 创意保护与转化 (10)4.3.1 创意保护 (10)4.3.2 创意转化 (10)4.3.3 创意跟踪 (10)第5章产品概念开发 (10)5.1 产品概念设计 (10)5.1.1 设计输入 (10)5.1.2 创意 (10)5.1.3 概念描述 (11)5.1.4 设计输出 (11)5.2 概念验证与优化 (11)5.2.1 概念验证 (11)5.2.2 优化方案 (11)5.3 概念评审与决策 (11)5.3.1 评审准备 (11)5.3.2 评审过程 (11)5.3.3 决策 (11)第6章技术研发与验证 (12)6.1 技术预研与评估 (12)6.1.1 任务与目标 (12)6.1.2 预研内容 (12)6.2 技术研发方案设计 (12)6.2.1 设计原则 (12)6.2.2 设计内容 (12)6.2.3 设计流程 (12)6.3 技术验证与测试 (13)6.3.1 验证目标 (13)6.3.2 验证内容 (13)6.3.3 验证方法 (13)6.3.4 测试与评价 (13)第7章产品设计与原型制作 (13)7.1 设计原则与风格 (13)7.1.1 设计原则 (13)7.1.2 设计风格 (14)7.2 产品原型设计 (14)7.2.1 设计工具与软件 (14)7.2.2 设计流程 (14)7.3 原型评审与修改 (14)7.3.1 评审流程 (14)7.3.2 修改原则 (15)第8章产品试制与测试 (15)8.1 试制计划与工艺 (15)8.1.1 试制计划 (15)8.1.2 试制工艺 (15)8.2 产品功能测试 (15)8.3 可靠性与安全性评估 (16)第9章产品优化与量产准备 (16)9.1 产品优化方案 (16)9.1.1 优化目标 (16)9.1.2 优化措施 (16)9.1.3 优化流程 (17)9.2 供应链管理 (17)9.2.1 供应商选择与评估 (17)9.2.2 供应链协同 (17)9.2.3 质量控制 (17)9.3 量产工艺与成本控制 (17)9.3.1 量产工艺 (17)9.3.2 成本控制 (18)9.3.3 质量保证 (18)第10章产品市场推广与反馈 (18)10.1 市场推广策略 (18)10.1.1 市场定位 (18)10.1.2 目标客户群体 (18)10.1.3 推广手段 (18)10.2 销售渠道与网络 (19)10.2.1 销售渠道 (19)10.2.2 网络布局 (19)10.3 消费者反馈与产品迭代 (19)10.3.1 消费者反馈 (19)10.3.2 产品迭代 (19)10.3.3 优化研发与生产 (19)第1章产品创新概述1.1 创新理念与策略产品创新是企业持续发展的重要驱动力，其核心在于创新理念的确立与创新策略的制定。
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
《生产与运作管理》第一章绪论一、生产运作和生产运作系统的概念：生产运作：一切社会组织将其输入（投入）转化为输出（产出）的过程。
生产运作系统：由人和机器等构成的、能将一定输入转化为输出的有机整体（即使上述转化过程得以实现的手段）------人造系统二、生产运作管理的概念、内容、目标和发展历程；概念：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。
内容：生产运作系统的设计：1）产品或服务的选择和设计；2)生产运作设施的选址；3)生产运作设施的布置；4)工作设计。
生产运作系统的运行生产运作系统的维护目标：质量、成本、时间、柔性效率、服务、清洁（生产）发展历程三、生产运作分类——制造性生产、服务性生产；流程式生产、离散型生产；备货型生产、订货型生产；大量生产、成批生产、单件小批生产。
大量定制生产。
1、制造性生产：通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
2、服务性生产：商品和服务的连续统一体。
3、连续性生产（流程式生产）：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
4、离散性生产：物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
5、备货型生产MTS（Make to stock）：在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
6、订货型生产MTO（Make to order）：按用户订单进行的生产。
7、大量大批生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。
8、成批生产：介于上述两者之间，品种不单一，每种都有一定的重复性。
9、单件小批生产：品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低。
10、大量定制生产：面向多元化的、细分的市场和个性化的客户需求，在大规模的基础上生产和销售定制产品并提供相应服务。
第二章产品开发与设计一、影响生产流程选择的主要因素：1、产品/服务的需求性质2、自制——外购决策3、生产柔性4、产品/服务质量水平5、接触顾客的程度二、分析几种生产流程形式的特征，说明其使用条件。
保险行业保险产品开发方案第1章：项目背景与市场分析 (5)1.1 市场现状分析 (5)1.1.1 市场规模与增长速度 (5)1.1.2 市场竞争格局 (5)1.1.3 市场监管政策 (5)1.2 市场需求预测 (5)1.2.1 人口结构变化 (5)1.2.2 消费升级 (5)1.2.3 科技驱动 (6)1.3 竞品分析 (6)1.3.1 产品种类与特点 (6)1.3.2 市场份额与排名 (6)1.3.3 品牌形象与宣传策略 (6)1.4 项目目标与定位 (6)1.4.1 创新性 (6)1.4.2 精准定位 (6)1.4.3 高效服务 (6)1.4.4 可持续发展 (6)第2章：产品设计与创新 (6)2.1 保险产品类型 (6)2.1.1 基本保险产品 (7)2.1.2 衍生保险产品 (7)2.2 产品创新点 (7)2.2.1 定制化保险方案 (7)2.2.2 智能化核保与理赔 (7)2.2.3 跨界合作 (7)2.3 产品设计原则 (7)2.3.1 客户需求导向 (7)2.3.2 风险可控 (7)2.3.3 合规性 (7)2.3.4 创新与可持续发展 (7)2.4 产品框架构建 (8)2.4.1 产品定位 (8)2.4.2 产品形态 (8)2.4.3 保险条款 (8)2.4.4 保险费率 (8)2.4.5 核保与理赔流程 (8)2.4.6 产品推广与销售 (8)2.4.7 风险管理与合规审查 (8)第3章保险责任与保障范围 (8)3.1 保险责任设计 (8)3.1.1 基本保障责任 (8)3.1.2 附加保障责任 (9)3.2 保障范围设定 (9)3.2.1 年龄范围 (9)3.2.2 职业类别 (9)3.2.3 保障区域 (9)3.2.4 保障内容 (9)3.3 保险期间与保险金额 (9)3.3.1 保险期间 (9)3.3.2 保险金额 (9)3.4 除外责任与责任免除 (9)3.4.1 除外责任 (9)3.4.2 责任免除 (10)第四章：保险费率与定价策略 (10)4.1 费率制定依据 (10)4.2 费率计算方法 (10)4.3 定价策略 (11)4.4 费率调整机制 (11)第五章：风险评估与控制 (11)5.1 风险识别 (11)5.1.1 市场风险：市场需求变化、竞争态势、法规政策调整等因素可能对保险产品的市场表现产生影响。
产品开发设计PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENTPart 2产品创新类型创造性思维创新方法产品创新方法Part 2产品创新类型创造性思维创新方法产品创新方法拉杆箱创新设计思考https:///v?pd=wisenatural&vid=6334757742213064497COWAROBOT智能拉杆箱产品设计与创新产品设计一头连接着科学技术，一头连接着市场需求（即人的需求）。
设计就是把市场需求与技术可能，科学的、巧妙的结合在一起的创造过程。
科技成果如果不针对人的需求，就不具有价值；人的需求没有科技成果的支撑，这种需求就只能是一种空想。
产品设计的任务就是创造性思维，在技术的功能内容与人的需求之间寻找一个合适的切入点，提出解决需求的方法并予以实现。
因此，产品设计的实质是实现需求的现实化与技术的人性化的有机结合。
一个新产品在功能、原理、布局、形状、结构、人机工程、色彩、材质、工艺等任意方面的创新，都会直接影响产品的整体特性，影响产品的最终质量和市场竞争力。
产品设计原理功能工艺..结构色彩材质人机工程产品设计的创新？产品设计的创新主要表现在以下三个方面：1、功能性的创造产品设计是从人们的实际需求出发导出目标产品，根据目标产品导出实现这些需求的技术，再进行研究与开发。
The Reagiro是专门为残疾人设计的新型轮椅设备，也是世界上第一个具有转向系统（steering system）的人力轮椅。
特别设计的转向系统能够保证用户仅仅用上半身力量便能方便的控制轮椅的运动方向，替换了传统轮椅需要双手刹车（breaking ）和利用推力（pushing ）控制方向的弊端。
从医学层面上讲，通过上半身控制轮椅运动方向可以刺激核心肌群，同时也能一定程度上解放手的使用。
传统轮椅需要使用者用手来控制刹车转向，肩膀和手的持续用力可能会引发一系列连锁问题，而使用The Reagiro 就可以起到相应防范作用。
第一章：导论一、单选题1。
以下哪个行业所生产的产品是以无形产品为主?服务业2 对由输入到产出间的这一中间转换过程进行设计、运行和改进的管理是（) 运营管理3。
运营管理的主要任务是（).建立高效的产品和服务的制造系统4。
在设计产品质量时要确定质量标准，质量标准主要取决于（)。
产品所面对的消费者需求5. 企业如果能够迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量，反映了企业的（)。
柔性程度高二、多选题1。
与制造业的产品相比,服务业的产品主要是（)无形的，不可见的，难以形成库存，生产过程与消费过程合二为一,产品质量主要通过消费进行感知2。
运营管理的输入的主要资源包括( ）。
人力资源’设备和物料。
资金信息与技术。
能源和土地3。
运营管理的主要内容包括( ).运营系统设计的管理.运营系统运行过程的管理。
运营过程改进的管理4。
运营系统设计的内容包括( ）.产品和服务的设计.流程的设计5. 运营系统的运行过程的管理主要包括（)。
运营计划。
库存管理。
质量管理。
项目管理6. 影响企业竞争优势的主要因素有（）。
成本. 质量.柔性。
服务。
时间和环保三、是非题1. 服务业的产品是可见的、有形的、可保存和可运输的。
（错）2。
运营管理就是对由输入到产出间的这一中间转换过程的设计、运行和改进过程的管理。
（对)3。
纯服务并不多见，心理咨询是其中之一。
( 对)4。
制造业的产品生产过程与消费过程合二为一。
( 错）5.快递公司的包裹速递、救护车的急救服务体现了企业的柔性能力.（错）6。
运营系统的改进是保证生产运作管理系统高效率、高质量运行的基本前提条件。
（错)第二章:产品和服务设计1。
宜家家具的设计很巧妙，可以通过不同组合变化为多种功能的家具，也可以根据使用者的不同需要及喜好改变摆放方式,这种产品设计的方式是（）。
模块化设计2。
丰田汽车公司在开发某种新型汽车的过程中，负责该车销售的销售人员也参加开发小组的工作。
销售人员要定期对用户进行访问，及时将这些信息反馈给产品开发小组,并对新车性能的设计提出建议，这种产品设计的方式是（).协同产品设计3。
第三章 产品开发与设计第一节产品开发过程—、产品开发的涵义产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。
从广义而言，产品开发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进和整顿。
前者是指开发出在原理、结构、性能、材质、用途等某一方面或几方面具有显著改进或创新的产品，后者是指不断地改进原有产品的性能，淘汰技术老化、性能和款式落后的老产品，它与新产品开发研究相结合，实现产品升级和更新换代。
产品开发是企业研究与开发的重点内容，其主要目的是研究和开发满足市场需要的产品和服务，以保持企业在竞争中的优势，同时给企业创造良好的经济效益。
如果说企业经营战略的核心是围绕产品战略展开的话，那么，产品开发则是产品战略的首要环节。
随着市场变化的日益频繁，产品寿命周期日益缩短，企业的产品战略应从“制造产品”向“创造产品”的方向发展。
因此，开发、研究、设计、生产出能切实满足市场需求并具有竞争力的产品和服务，不仅是企业经营战略的出发点，也是企业生产运作战略的出发点。
飞利浦公司有百年的历史，企业老的产品却不老。
飞利浦公司1914年发明了内置聚光镜的投射灯；1917年生产了世界上第一只无线电真空管；1922年第一只X光管在飞利浦公司问世；1926年五极真空管诞生；1932年生产路灯钼灯；1949年发明了非金属磁体；1957年生产了全新的铅光导摄像管；1960年生产出全新的推基式晶体管；1965年全新的电脑电子记忆系统研究成功；1970年研制出LOCOS高密度集成电路生产程序；1972年推出光学录像激光视盘技术；1980将核磁共振成像系统应用于医疗诊断仪器中；1986年推出了硅片摄录影像管所用的影像感应器；1990年开发了红绿激光技术；1991年发明了QI感应照明系统。
这就是飞利浦公司产品开发的宏观年表。
如细分到每一年，年年都有多种新产品上市。
正是由于重视新产品开发，使飞利浦这一老牌公司长盛不衰。
第2章产品开发与设计
案例 1 ：吉列新型女用剃刀
案例 2 ：汉堡快餐店的运营流程
案例 3 ：飞机制造公司采用并行工程
案例4：日本的产品开发
案例5：产品开发与改进之争
案例 1 ：吉列新型女用剃刀
维纳斯（ Venus）——吉列新型女用可水洗剃刀于2001年3月进入市场，在6个月内就占领了女用水洗剃刀45%的市场。
吉列对维纳斯剃刀进行了众多的创新设计，以期给人们一个全新的女用剃刀的概念。
维纳斯的开发采用了吉列的50多个专利。
虽然吉列采用了一些现有的流程来制造维纳斯，但吉列在研发和制造中还是投入了 3亿多美元。
维纳斯成功的另一主要原因在于把一些供应商整合起来一起设计，并制造了可在零售商店出售的独特包装。
一直以来，吉列公司非常擅长于把新产品导入市场，在同行业中占有并维持着很大的市场分额。
吉列公司剃刀的销售量是其他公司的 5倍。
在使用剃刀的美国女性中，大约71%使用吉列的维纳斯，而所有这些产品的利润率都接近40%。
与其他日用品（例如，除臭剂的利润率仅为7%-9%）相比，吉列剃刀的
利润率之高令人震惊。
这都归功于吉列对产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合作，从而使新产品能够不断快速且经济地成功进入市场。
吉列预计其女用剃刀地销售总额将达 10亿美元，其中相当大一部分销售额将由维纳斯获得。
分析思考题：产品设计与开发在企业发展和竞争中的重要性？
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案例 2 ：汉堡快餐店的运营流程
在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的三明治食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。
当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。
顾客可以选择肉饼的烤熟程度
（如偏生、半熟或完全熟透），并加入顾客选择的调味品。
肉饼可以选择烘烤或不烘烤。
然而，用这样传统的方法制作的汉堡包的质量很大程度上取决于厨师的技术。
因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。
此外，由于汉堡包都是在接到顾客订单后才开始制作的，因此，用这种传统方式制作汉堡包需要一个相对较长的交付期。
20世纪50年代，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后的温迪的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。
(比较图见课件)
分析思考题：不同的生产（运营流程）对企业竞争优势的影响？
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案例 3 ：飞机制造公司采用并行工程
航空武器装备的研制长期以来一直采用传统的串行工作方法，遵循“方案设计à 初步设计à 详细初步设计à 详细设计à 试制生产à 试飞鉴定à 设计修改” 的流程。
由于在研制设计的早期不能很好地考虑下游可制造性、可装配性、可维护性、质量保证等多种因素，使所研制地产品存在很多缺陷，就必然会要求对设计进行反复更改，造成设计改动量大，研制周期长、成本高，不能快速形成批量生产能力，不能满足国防建设地需要。
如果以飞行整个设计过程中改善工艺性所获得的总效果为 100%计，根据俄罗斯实验设计局以前的工作经验，各个设计阶段对改善构造工艺性的作用分别为：初步设计阶段可达35%，详细初步设计阶段可达40%，详细设计阶段约为20%。
美国波音公司的研究也表明，在飞机设计阶段改善飞机构造的工艺性，能够减少工程更改、错误和返工，从而极大地降低了飞机研制成本，缩短研制周期。
波音公司在波音 777机型的研制过程中成立了238个协同工作小组实施并行工程，采用了全新的“并行产品定义”的概念，并采用全球广域的异地无纸设计和制造技术（全数字化定义和数字化预装配），其结果是使飞机设计制造周期大大缩短，从波音757、767的9—10年，缩短到波音777的4.5年，并实现了从设计到试飞一次成功的目标。
分析思考题：在产品设计过程中应用并行工程的优缺点？
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案例 4 ：日本的产品开发
日本巨大的工业团体“表里不一”，它们并不开发自己所有的系列产品，也不自己生产。
事实上，这些大型企业更像“贸易企业”。
即不自己设计、生产产品，它们实际上在协调一个包括成百上千个小企业在内的复杂设计和制造过程系统。
你所购买的盒上印有著名企业名字的产品很少是该公司工厂的产品——甚至也不是它们开发的产品。
这些产品差不多都是由他人设计，
他人组装，他人把产品装入印有企业名字的盒子内，再运给分销商。
这种过程是不是有些不必要的复杂？显然，这些大型集团有自己的工厂与工人，那么它们为什么不利用自己的资源生产其销售的产品呢？
它们当然也生产——但仅是部分而已。
例如，对于像松下公司这样的电器业巨人来说，外包冰箱或微波炉的设计、生产和组装工作是不可思议的。
这些产品非常适合在这种巨型公司的高度自动化的大型工厂中大批量地生产。
它们的工厂每年生产上百万这样的产品。
但为得到公众的认可，企业必须不断重复设计一些产品——如立体声耳机、小型唱片机或个人电脑。
重新设计意味着重新安排生产线工具、设备，意味着需要新部件和许多其他物件。
某公司预计某产品在几年内能销售30000件；重新安排工具、设备，再卖出50000件；重新设计一些基本零部件，再次安排工具、设备；观察竞争后果，又重新安排工具、设备等等。
所有这些在整个产品系列的生命周期中不停地循环。
虽然一些巨型制造商现在使用最新的柔性制造系统（FMS），从而在生产时有更多自由，但这个重新安排工具、设备的过程仍是大企业希望删去的。
因此，它们将许多这种工作承包给承包商——某些可信赖的小企业。
这些一年面临3～4次重新设计以生产一种产品的小企业，依次将一些关键零部件的设计和制造分包给更小的企业。
这种分包金字塔会有多大呢？有一个电子公司在其工业组内有超过 6000个外包商，大部分微小工厂仅为上层企业执行一点点任务。
分析思考题：日本产品开发方法的优、缺点是什么？
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案例 5 ：产品开发与改进之争
袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业， 1992年产品销售额为3000万元，1993年3400万，1994年预计可达3700万。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
会上，有些经销负责人指出，农机产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
身为 Mechanical Engineer的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。
因此，他听完各人的意见后，心里便很快算了一下，新产品开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月；增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并需
要对工人进行新技术培训，投资又进一步增加。
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
分析思考题：
1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?
2.如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？
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