联想集团的组织结构变化

企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。

2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。

学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。

创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。

案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。

面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。

而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。

部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。

针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。

联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。

业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。

其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。

联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。

涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。

联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。

（1）联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。

（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。

（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。

2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”（6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”（8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用。

联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。

作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。

本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。

一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。

总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。

总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。

二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。

它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。

个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。

2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。

该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。

数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。

3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。

该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。

4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。

该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。

5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。

该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。

6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。

它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。

三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。

联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球拥有19000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。

2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

二．企业组织结构分析：优点：业务扩展：•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向：•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用：•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率：•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展：•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。

相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向：•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率：•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。

联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉目录1.案例·P.22.背景分析·P.33.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4联想集团的现行组织结构·P.4/54. 组织结构的选择（1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点（1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构）(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8(2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8(3)针对资源配置困难的修改策略····································P.81.案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

简析联想集团组织结构变革历程国际医药商学院08473 04 徐卓环【各时期结构】一、.计算所时代（1984～1988）1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品→“研究员站柜台策略”，早期的销售模式：直销→技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级二、Legend时代1、1988年～1994年：香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品销售方式上：以直销为主→销售部门：行业：一部、二部、三部、四部大区：华东、中南、北方、西南、西北→批发代理部：从事部分分销业务2、1994～2001年：成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌→销售体系：完全代理制→成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。

→2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。

3、2001年～2004.22001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。

→6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。

三、Lenovo时代1、2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组→营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式零售客户和中小企业客户：渠道营销模式→原有的五个大区下加设18个省级小区2、并购IBM的PC业务联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。

→（高级副总裁兼首席运营官）弗兰·奥沙立文：全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团：→（高级副总裁兼首席运营官）刘军：供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。

→高级副总裁拉维·马尔瓦哈：销售区域总部由三个扩展到五个→首席技术官贺志强：中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起3、2009年3月：宣布了新的组织架构→以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。

组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究以联想集团为例一、本文概述Overview of this article随着全球化竞争的加剧和技术的飞速发展，组织结构变革已成为企业持续发展的关键因素。

路径依赖与路径创造机制在组织变革中扮演着重要角色，对于理解变革过程、预测变革结果以及指导变革实践具有重要意义。

本文以联想集团为例，深入探讨组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，以期为相关研究领域提供新的视角和启示。

With the intensification of global competition and the rapid development of technology, organizational structure change has become a key factor for the sustainable development of enterprises. Path dependence and path creation mechanisms play important roles in organizational change, and are of great significance for understanding the change process, predicting change outcomes, and guiding change practices. This article takes Lenovo Group as an example to explore in depth the path dependence and path creation mechanism in organizationalstructure change, in order to provide new perspectives and insights for related research fields.本文将对路径依赖和路径创造机制的概念进行界定，并阐述它们在组织结构变革中的重要性。

组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例引言：随着社会的不断发展和进步，企业面临着日益激烈的市场竞争，维持组织动态平衡和持续发展的能力成为企业领导者必须面临的核心挑战之一。

在这样的背景下，探索组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，对于企业适应环境变化、实现可持续竞争优势具有重要意义。

本文将以中国IT行业的领军企业联想集团为例，探讨在其组织结构变革过程中，路径依赖和路径创造机制的应用和作用。

一、路径依赖的概念与特征路径依赖是指在组织发展过程中，过去的决策和做法对当前和未来的决策产生持续而有约束力的影响。

在组织结构变革中，路径依赖主要表现为以下几个特征：首先，过去的决策和惯性行为会导致某种结构或机制在组织中形成固化的路径；其次，路径依赖可能导致组织难以适应外部环境的变化，增加变革的难度；最后，路径依赖带来的规范、文化和利益的惯性也可能阻碍组织内部的创新和变革。

二、联想集团组织结构变革的背景与路径依赖分析联想集团是中国最大的IT企业之一，成立于1984年，历经近40年的发展。

在这期间，联想集团遇到了许多路径依赖的问题。

首先，联想在初创阶段以PC制造和销售为主，形成了以生产、营销和渠道体系为核心的路径依赖。

这种路径依赖导致了联想长时间固守传统业务，无法适应移动互联网时代的变革。

其次，联想在国际化进程中也遇到了路径依赖的困境。

过去中国企业国际化往往倾向于模仿与学习，缺乏创新能力，这种路径依赖导致联想在全球市场中遭遇了种种困难。

三、联想集团组织结构变革中的路径创造机制在组织结构变革中，路径创造机制扮演着重要的角色，帮助组织摆脱路径依赖束缚，打破固化的结构和机制。

在联想集团的变革过程中，路径创造机制主要有以下几个方面。

首先，联想加大科技创新力度，积极引进与培养创新人才，打造具有创新能力的组织文化。

其次，联想积极与国际顶尖科研机构和企业开展合作，学习先进的管理理念和技术创新，不断引进新的业务模式和技术创新。

联想组织架构
联想集团的组织架构如下：
1. 董事会：联想集团的最高决策机构，由董事长、执行董事和非执行董事组成。

2. 执行委员会：负责制定和执行联想集团的发展战略，由董事会成员和高级管理人员组成。

3. 总裁办公室：负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调，由总裁和一些高级管理人员组成。

4. 业务部门：联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门，包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。

每个部门由一位总裁或执行副总裁领导，负责该领域的业务发展和管理。

5. 联想中国区管理团队：负责联想集团在中国市场的运营和管理。

6. 地区和国家管理团队：负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。

7. 其他职能部门：包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等，负责支持集团的日常运营和管理。

总的来说，联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心，各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。