“贴心小棉袄”温暖你我他合肥供水集团有限公司董事长、党委书记方振合肥供水集团成立于1954年，下辖7个制水厂、3个水源厂、6个供水所，拥有巢湖水业集团和肥西供水公司等6个子公司。
全市直径75毫米以上供水管网5187公里，日供水能力180万立方米。
主要承担着向合肥、巢湖市区，长丰和肥西县城及周边等470平方公里范围的供水任务。
作为一个具有61年历史的国有大型企业，合肥供水集团把企业文化建设融入到供水各项工作中，以文化建设为动力源泉，不断推动城市供水事业的发展。
2010年1月14日，我们以“书记讲党课”的形式，以对用户敬畏的心态，提出打造“贴心小棉袄”精品服务品牌。
紧紧围绕“两个坚持、两个反对、一个提升”的“221”指导思想开展各项工作。
“两个坚持”：即坚持工作思路不动摇，（“以安全生产为第一要务，打造‘贴心小棉袄’精品品牌，以ISO9001质量管理体系认证为抓手，练内功、抓管理、上水平，精干主业，做好增收节支大文章，在全市城市公用事业企业中争创一流”），坚持深化改革不动摇; “两个反对”：即反对好人主义，反对经验主义；“一个提升”:即做好一个大大的“C”（check，监督）。
近年来，供水集团勇于突破，自我革新，以标准化为抓手，以信息化为核心，圆满完成了“机构、人事、薪酬”三项制度改革，供水保障能力稳步提升，“贴心小棉袄”服务品牌的社会影响力与日俱增，初步建立了具有合肥供水特色的管理模式，企业面貌焕然一新。
在主要指标方面，截至9月底，资产总额63.06亿元，负债总额19.86亿元，净资产43.2亿元，资产负债率31.49%；管网漏损率为13.19%；企业员工共计1743人，费用率连续下降，管理费用连续5年平均下降率为26.2%。
在国家卫计委全国饮用水督查工作中，合肥饮用水综合得分在全国26个省会城市中排名第三。
提前4年执行106项国家考核标准，部分指标超过欧盟标准。
全市水质检测点110个，每月1次对出厂水进行新国标106项全分析，全年达到12次，远超国标规定的每半年一次标准。
在精神文明建设方面，先后荣获“全国创先争优先进基层党组织、全国模范劳动关系和谐企业”等荣誉称号。
今年三月，蝉联三届“全国文明单位”称号。
合肥供水集团党建工作经验做法入选《安徽省基层党建工作典型案例汇编》，“贴心小棉袄”经验做法被收入中组部《创先争优特色做法100例》和《党的群众路线教育实践活动读本》。
连续五年在合肥市政风行风评议中均居前三甲。
一、思想决定思路思路决定出路思想决定思路，思路决定出路。
长期以来，供水作为自然垄断企业，门难进、脸难看、事难办的现象较为严重，潜规则较多。
如何解决成本过高，服务被动，运行效率低的问题？改革，唯有通过改革，才能主动承担起公用事业单位特有的社会责任。
2010年初，在新一届领导班子的带领下，合肥供水集团开始了一场“壮士断腕”式的“机构、人事、薪酬”制度改革。
（一）做好制度的顶层设计为保障三项制度改革稳妥推行，我们建立健全体制机制，相继出台有关文件，形成以制度管人、依制度办事的工作机制，先后建立了《党委会议事规则》、《总经理办公会议事规则》、《资金调度例会制度》、《月度工作例会制度》、《限时办结制度》、《新闻发言人制度》等系列新的规章制度，为改革的贯彻执行做好了目标指引，为企业管理建立了科学化、规范化、执行力强的管理体系。
（二）三项制度改革强力推进在5个月的时间里，领班子成员先后深入基层联系点80余次，召开各类座谈会、说明会以及动员会45次，收集员工意见建议312条，使改革赢得了广泛的群众基础。
经过几上几下的讨论研究和酝酿，机构、人事和薪酬制度改革正式拉开了序幕。
机构改革“扁平化”：管理层级由5级减至3级，将51个职能部门和单位减至33个，其中机关处室由13个减至7个；人事改革能上能下：本着“比马赛马不相马”的选才理念，打破中层干部职务和待遇终身制，89个中层正副职精简为69个，21名原任中层干部落聘，29名职工进入待岗培训，最后有5人解除劳动合同；薪酬改革突出实绩：按照“以岗定薪，同岗同酬，岗变薪变”原则，彻底打破“大锅饭”，建厂56年来，普通员工月收入首次高于中层管理人员，同时解决了146名职工同工不同酬的问题。
（三）改革成果受到肯定2011年1月10日，省委常委、市委书记（时任市长）吴存荣在市委办公厅呈报的《合肥信息》要情专报（2011年第1期）《合肥供水集团稳妥推进三项改革探索城市公用事业领域管理与服务新模式》上，作出“创新工作、保障有力、服务人民、热情周到”的重要批示。
二、把方便留给用户把困难留给自己品牌形象既是企业文化的特殊载体，又是文化力量的外在体现。
2010年1月14日，我们以“书记讲党课”的形式，第一次明确提出打造“贴心小棉袄”精品服务品牌，在工作中着力实现领导是员工的“贴心小棉袄”、综合管理部门是基层单位的“贴心小棉袄”、供水人是用户的“贴心小棉袄”，服务理念从“我们要做用户的‘贴心小棉袄’”到“怀着一颗感恩的心，做用户的‘贴心小棉袄’”，直到现在积极倡导“‘贴心小棉袄’，温暖你我他”，逐渐实现从被动到主动的升华，以优质服务打造品牌文化，回报用户、回馈社会。
（一）基础建设创造“合肥速度”2013年5月28日、7月15日，仅用一年时间，日供水量30万立方米和20万立方米的六水厂二期、七水厂一期工程同步建成通水，建设速度在业内罕见。
至此，全市日供水能力达到180万立方米，进一步优化了全市供水布局。
先后投资20多亿元，推进供水管网及水厂建设。
（二）贴心服务打造“金字招牌”2010年1月24日，在“贴心小棉袄”服务品牌提出后的第10天，“贴心小棉袄”志愿服务队正式启动，顶着寒风走进各大居民小区，从此每个周末风雨无阻进社区。
全面实行“亮标准、亮身份、亮承诺”的“三亮”活动，和“一个电话、一声问候、一张名片、一次回访、一份满意”的“五个一”服务标准。
各营业网点实行“朝八晚五”作息制度，中午、节假日不休息；在全市公用事业企业中率先开通官方微博，率先上线启用“用户即时评价系统”；“贴心小棉袄”的服务热线0551—64422666全面升级，实现60路电话同时交互进出；正式启用移动手机查交水费功能，开通“贴心小棉袄”短信服务平台。
2014年3月3日将营业大厅更名为业务大厅，实行一个窗口受理全部供水业务。
经过全体供水人的精心打造，“贴心小棉袄”逐渐成为深受用户好评、社会认可、走向全国的优质服务精品品牌，连续5年在合肥市政风行风评议中均居前三名。
三、民主决策集中管理近年来，合肥供水集团始终紧紧围绕“221”指导思想，秉承“民主决策、集中管理”的行事准则，以标准化为基础，以模块化为方向，以简单化为根本，以信息化为手段，努力在优良传统文化的基础上建设具有供水特色的企业管理文化，将企业文化打造成为市场竞争的一张靓丽名片。
（一）标准化贯穿各项供水工作为建立职责明晰、流程顺畅、系统管理、持续改进的企业管理模式，合肥供水集团紧紧围绕“生产—保障—服务”这条主线，以“做我所写、写我所做”为原则，以持续改进为主线，以ISO质量管理体系贯标、党群工作贯标、安全生产标准化为三大抓手，在8个月的时间里，进行了34次工作汇报，142次“一对一”座谈研讨，260多次“几上几下”的集中和专题研讨，率先将ISO9001质量管理体系理念引入党群建设工作中，2013年9月24日，党群工作质量管理体系顺利通过认证审核；同年12月，正式取得三级安全标准化企业资质。
我们始终坚持PDCA，空口无凭，签字有效，让所有流程都能留有痕迹，任何一个环节都能顺着来、倒着查，清晰明了。
近期，根据ISO质量管理体系流程再造及标准化建设工作需要，我们撤销了贯标工作领导小组，调整管理者代表，成立标准化委员会（下设办公室），全面推进标准化工作。
（二）信息化助推数字供水平台建设2014年，数字供水“113”平台的研发，标志着打造数字供水工程的阶段性成功。
“113”工程即建设一个调度指挥中心，一个业务数据集成中心，建成生产运营体系，服务营销体系，综合管理体系三大信息化体系。
实现对人、财、物的全面管控，构建了调度指挥中心的雏形。
2015年，按照数字“113”供水平台战略要求，成立数字供水办，牵头协调数字贯标工作。
投入400余万元，购买300余台手持终端移动设备，实现了维修工单和管网设施巡检的数字化管理，极大提升了日常巡检及外业管理水平，有效推动信息化在供水业务中的广泛应用。
（三）建立合肥供水特色议事决策体系按照“明责确权、相互监督、集体决策、规范运行”的要求，结合《党委会议事规则》、《董事会议事规则》等议事规则和议事程序，全面梳理党委会、董事会、职代会、纪委全体会议、监事会、总经理办公会、月度工作例会、资金调度会、专题会等14个会议间相互关系，进一步明确并规范各项会议议事内容和议事流程，创新建立具有合肥供水特色的议事决策体系。
其中，为进一步落党委的主体责任和纪委的监督责任，明确由纪委对党委会议题的合法合规性进行审查，对党委会形成的各项决议和执行情况进行全过程监督；监事会对提请董事会审议议题的合法合规性进行审查，对董事会形成的决议及执行情况进行监督检查。
四、比马赛马不相马人际关系简单化合肥供水集团始终推行“比马赛马不相马”的用人理念，坚持“要真的不要假的、要实的不要虚的，脚踏实地做事，阳光快乐工作”、“人际关系简单化”的正确导向，努力营造“干好干坏不一样”的良好工作氛围。
严格执行《干部选拔任用条例》，建立和实施了《党委会议事管理程序》、《书记办公会议事规则》、《科职及以上管理人员选拔聘任管理办法》等，主要领导不直接分管人、财、物、项目等具体事务和“末位表态制”，所有人事安排都必须按照“定职、定编、定岗”的要求，实行党委票决制，不搞“一言堂”。
对干部提拔实行“两个人不讨论人事”的制度，对在同一岗位工作达到6年的中层管理者，进行岗位大交流,90%以上中层正职完成岗位交流。
创新实施《合肥供水集团拟提拔、拟调整至重点岗位人员考察对象及配偶、子女财产报告制度》，使关口前移，对重要岗位实行轮岗，严把廉洁从业关。
（一）创新实施《月度绩效考核办法》严格按照PDCA的总体要求，建立与单位、部门工作实际相适应的立体化、层级分明、体系严谨的《月度绩效考核办法》。
一是实现了全体员工的全覆盖。
分为集团公司对单位、部门，集团公司对中层管理人员和单位、部门对员工的三个考核层级，实现了立体式、全方位考核。
二是实现了工作内容的全覆盖。
细化了三类重点工作、限时办结工作、日常工作的考核细则，明确“完成”、“调整”、“整改期”等关键词的定义，不留自由裁量权，操作办法明确，考核体系严谨。
三是实现了相关体系的全关联。
与领导班子相关会议要求、党群工作标准化建设考核、经营目标考核、评先评优管理、管理人员选拔任用、员工奖惩和内部劳动力市场管理等全方位联系，实现制度的系统化。
