下工序即为客户(NOAC)

制造顾客满意的三条流水线制造顾客中意的三条流水线今天的公司面临着更加猛烈的竞争，如何赢得顾客战胜竞争者?答案确实是在满足顾客需要、使顾客中意方面做得更好。

顾客中意是指：顾客通过对一种产品的可感知的结果与期望值相比较后，所形成的愉悦或败兴的感受状态。

如果成效低于期望，顾客就会不中意；如果成效和期望相一致，顾客就会中意；如果成效超过期望，顾客就会高度中意或欣喜。

高度中意和愉悦制造了一种对品牌情绪上的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这种共鸣制造了顾客的高度忠诚。

施乐公司的高层领导相信，高度中意的顾客价值是中意顾客价值的10倍.一个高度中意的顾客比一个中意的顾客留在施乐公司的时刻更长和购买更多的产品。

决定顾客忠诚往往是一些日常小事，因此公司必须做大量耐心而细致的工作，从小事做起，从周围做起，赢得顾客中意与忠诚。

总结成功企业的体会，要在制造产品的同时制造中意，可从以下几点入手：建立顾客关系治理系统企业要构建顾客中意工程，首要的基础是建立一套完整的顾客信息系统，以随时了解顾客的状态和动态。

企业必须像治理其他资源一样对顾客进行治理，做到像了解企业产品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。

如何猎取市场和客户的消费信息，挖掘和分析这些数据，从中得出有用的、正确的结论，来为市场和客户提供更好的产品和服务?客户关系治理CRM，为我们提供了一个有力的工具。

CRM是一套人—机交互系统和一种解决方案，它能关心企业更好地吸引潜在的客户和留住最有价值的客户。

通过它，企业能够迅速地发觉潜在客户，对客户进行全面地观看和治理，更好地了解客户的需求，对客户及其进展前景进行有效地推测，对其当前和潜在的利益进行科学的分析，进而维系二者之间的关系，并使从客户身上获得的盈利实现最大化。

一个成熟的企业级的CRM系统通常包括销售治理、市场治理、产品与交货执行治理、服务支持和呼叫中心五部分。

1．销售治理。

2．市场治理。

在功能方面，市场统计和分析应用将前端网站或电子商务平台所搜集到的大量数据，进行统计分析，对市场需求进行推测，并对市场进行细分和目标定位，实现“一对一”的市场个性化营销，为公司制造新的营销能力，同时也为企业的产品、服务的开发和创新提供了参考依据。

×××制衣公司ERP系统需求说明书第1章编写目的 (5)编写目的 (5)1.1编写目的 (5)1.1.1功能目的 (5)1.1.2需求了解 (6)1.2项目背景 (6)1.2.1管理控制系统 (6)1.2.2**制衣有限公司 (6)1.2.3 (7)1.3适用对象及范围 (7)1.4设计依据 (7)1.5术语定义 (7)第2章总体需求描述 (8)2.1设计思想 (8)2.1.1功能设计思想 (8)2.1.2结构设计思想 (8)2.2性能指标 (11)2.3运行环境 (11)2.3.1网络与布线系统 (11)2.3.2硬件环境 (14)2.3.3软件环境 (14)第3章主要功能模块详细描述 (15)3.1系统架构 (15)3.1.1系统架构图 (15)3.2总体功能需求 (17)3.3各系统需求 (20)3.3.1仓库管理系统 (20)3.3.2销售管理系统 (23)3.3.3采购管理系统 (24)3.3.4财务管理系统 (25)3.3.5生产管理系统 (26)3.3.6外加工管理 (34)3.3.7报表中心 (34)3.3.8报警中心 (39)3.4基础设置与系统设置 (39)3.4.1基础设置内容 (39)3.4.2系统设置 (40)第4章子模块详细功能描述 (41)4.1仓库管理系统 (41)4.1.1仓库维护 (41)4.1.3形态转换（参见UFO） (42)4.1.4物料类别维护 (42)4.1.5原材料维护 (42)4.1.6成品维护 (43)4.1.7仓库管理员维护 (43)4.1.8移仓单维护 (43)4.1.9移位管理 (44)4.1.10盘点单维护 (44)4.1.11采购收货管理 (44)4.1.12领料管理 (45)4.1.13退料单维护 (45)4.1.14调整单维护 (45)4.1.15成品入库单维护 (46)4.1.16成品出货单维护 (46)4.1.17样品赠送单维护 (47)4.1.18成品收料单维护 (47)4.1.19成品退库单维护 (47)4.1.20退货重整单维护 (48)4.1.21原材料退库管理 (48)4.1.22调拨单维护 (48)4.2采购管理系统 (49)4.2.1供应商维护 (49)4.2.2采购员维护 (49)4.2.3采购订单维护 (50)4.2.4采购管理系统查询、报表 (50)4.3生产管理系统 (51)4.3.1生产计划管理 (51)4.3.2物料需求管理 (51)4.3.3生产流程管理 (51)4.4销售管理系统 (51)4.4.1销售合约维护 (51)4.4.2销售订单维护 (52)4.4.3客户建档 (52)4.4.4销售业务员管理 (52)4.4.5退货申请单 (53)4.4.6收款单 (53)4.4.7退货单 (53)4.4.8销售管理系统查询与报表 (54)4.5系统维护 (54)4.5.1系统初始化 (54)4.5.3数据导入 (54)4.5.4数据导出 (54)4.5.5用户组维护 (54)4.5.6用户维护 (55)4.5.7用户密码维护 (55)4.5.8用户权限维护 (55)4.5.9组权限维护 (55)4.6工作桌面 (56)第5章其它性能要求 (56)5.1外部接口需求 (56)5.1.1用户界面 (56)5.1.2硬件接口 (56)5.1.3软件接口 (56)5.1.4通信接口 (56)5.2其它非功能需求 (57)5.2.1数据性能需求 (57)第6章附件 (57)附件 (58)6.1什么是5S? (58)6.2为什么要推行5S,5S的作用有那些? (58)6.35S推行有那些步骤? (60)6.45S推行的场所有那些? (61)6.55S具体如何实施? (61)6.65S实施有那些方法? (61)第1章编写目的1.1 编写目的为了明确客户的基本需求，更好地完成对客户需求了解，并量化和明晰本系统的工作量和工作进度，特编写此说明书。

坚持“以顾客为关注焦点”的质量原则树立“下道工序就是顾客”的管理理念捩圣叁坚持¨顾客为关注焦点'的质量原刚树立¨下道工序就是顾窑¨的管理理念南京晨光集团有限责任公司质量部居盘君要从坚持"以顾客为关注焦点"的质量管理原则出发,阐述晨光集团公司内部树是顾客"的管理理念意义重大.并提出和实施了改进现有质量管理模式的做法.词顾客下道工序质量以顾客为关注焦点,是质量管理的基本原则,识别并满足顾客的需要和期望.以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现.是企业质量管理和经营的核心顾客是企业和组织存在的基础.如果失去了顾客.企业就无法生存下去但是并不是每一个人都知道顾客的含义是什么.对于大多数人来说.对顾客的理解仅仅局限于外部顾客.而对于内部顾客的含义则认识不够深刻.顾客是指接受产品的组织或个人,可以是一个组织.也可以是组织内部的一个环节.因此不仅有外部顾客.还有内部顾客.而企业生产中的"下道工序"就是内部顾客,是企业内部依次接受产品或服务的人员这一道道的工序,就是为了最终目标的实现.即产品的产出.要想满足外部顾客的需求.只有这每一道工序满足了下道工序的需要.才能保证最终用户的满意在企业内部树立"下道工序就是顾客"的理念,任何"上道工序"必须满足下道工序的要求和期望,才是真正的坚持"以顾客为关注焦点" 的原则晨光集团公司是一个生产航天产品的大型企业,机械加_丁,焊接,钣金加工,热处理,表面处理,总装测试等各工序都是由各专业分厂分别承担.生产计划下达后.由各生产单位根据工艺路线的生产流程组织生产一个成品往往都要经过多个分厂的加工生产才能完成.这几个分厂之间都存在着必然的上下道工序关系所以在晨光集团公司内部.坚持"以顾客为关注焦点"的质量管理原则.树立"下道工序就是顾客"的管理理念.具有重要的现实意义一,坚持"以顾客为关注焦点"的质量管理原则.树立"下道工序就是顾客"的管理理念的作用和意义首先.树立"下道工序就是顾客"的理念.在产品遇到质量问题时.能帮助我们的企业快速解决质量问题.避免上下工序分厂之间的推诿, 扯皮现象最近.晨光集团公司内部连续碰到了两起产品质量问题.都是较明显的上道加工单位的责任问题,在协调处理时,上道加工的责任单位仍在想方设法地推卸责任.扯皮.更何况我们常常会碰到那些锻造,热处理,表面处理等特殊过程的质量问题,事后不能很快或很经济地验证判定原因和责任.而有问题的责任单位,引发质量问题的单位不承认自己的责任.将质量问题向可能的窭——————————————一2006年第3期一总第123期任何一个工序上寻找责任.为了处理这类因上道工序责任而引起的质量问题.公司虽然有明确的管理制度.但是往往难以快速寻找到确切判断技术或科学理论依据.而使得这类质量问题久拖不决,从而浪费了大量的精力和时间用在一些无休止的争执中.既耗费了工厂的大量资源,又损害了企业质量文化的氛围.不利于企业可持续发展.第二.树立"下道工序就是顾客"的理念,能提高上下道工序交接中的产品质量,服务质量和工作效率.质量是满足要求的程度,质量不仅仅指产品质量.已扩展到服务质量,过程质量,工作质量等.上道工序的完成也是由一个一个小过程联系起来的.产品完成后.本道工序的检验员要进行本工序的检验.但是在产品转运过程中,在工序的交接过程中.均有工作质量和服务质量问题,但现时情况往往存在着:"各路警察各管一段,交界处是管理盲区"的现象.搬运过程中的保护,防嗑碰问题,球头表面划伤问题.都是管理的盲区.特别是上道工序人员以通过本道检验员验收合格为由,碰到这些"边界"质量问题时.上道工序的分厂总以已通过检验合格为由.而推三阻四,没有上道工序要为下道工序服务的思想.这些工序交接过程中的工作质量,服务质量有时妨碍着我们的企业正常工作,影响到各部门产品质量,工作质量,服务质量的提高.第三.树立"下道1=序就是顾客"的理念.能促进上下道工序人员之间的必要沟通与交流.不断改进产品质量和工作质量.上道工序人员只有了解了下道工序人员的要求和期望,现在存在的不足.才能改进本道工序产品质量.同时下道工序也应及时向上道工序人员反馈问题.沟通并协调解决.例如.某地面设备产品上的一块垫板.成品要求是.一面是镀锌,一面是贴毛粘垫,因此钢板镀锌的一面表面质量要求高.而贴毛粘垫的一面的表面糙造度可以放宽要求.甚至糙造一点更好.由于该块垫板的加工工序是:下料,折弯,表面处理,贴毛粘垫:加工流程是:物资管理站钣金分厂_+热处理分厂总装分厂.由于本块垫板是普通钢板+在物资管理站下料时,也不甚重视,常将一面有小腐蚀点的钢板流到了下道丁序单位,即钣金分f7厂.而钣金分厂也不主动了解下道工序的使用情况.往往将钢板好的一面折弯为贴毛粘垫的一面, 而有腐蚀点的表面用来镀锌了.由此发生了该块垫板的表面质量问题.最终处理结果要么是让步处理使用.要么是打报废.若上道工序分厂了解下道工序的要求及希望.并落实到工艺文件中,就可避免此类质量问题的出现,减少工厂的损失.以上这个实例说明.在大企业内部.各专业分厂之间,上下道工序之间的沟通,理解,互相支持是十分重要和必要的.特别是上道工序的工艺人员,计划调度管理人员,要主动了解下道工序的要求和期望.而下道工序人员发现上道工序的不足时.也应通过一定的方式或渠道沟通并解决问题,而不是责任不在我家.高高挂起,当再次碰到类似问题时.就是一味地埋怨上道工序,不主动寻求解决问题的办法二,实行"下道工序就是顾客"理念.创建质量管理新模式面对现时的困难.我们一方面开展树立"下道工序就是顾客"的理念的宣贯.以求得员工的认同和各级领导的支持.另一面要探索质量管理新方法.改进现有质量管理模式,解决现实问题.第一.宣贯"下道工序就是顾客"理念借助每年3?22航天质量El,9月份全国质量月等活动的契机,开展群众性的宣传,教育,交流,研讨等活动.其中一个中心主题就是:树立"下道工序就是顾客"的思想.不仅开展外部顾客满意度调查工作.并做好内部上下工序分厂之间的用户满意度统计分析和改进工作这些质量活动中.要求各单位行政一把手亲自组织"下道工序就是顾客"的思想和理念的宣贯. 并制定本单位的"下道工序顾客满意度调查表". 根据开展的下道工序的顾客满意度的统计分析,制定改进措施,强化创新管理,强调全员参与,强调领导组织落实晨光集团公司的质量方针是:系统控制,持续改进,一次成功,顾客满意.加强晨光集团公司质量方针的宣贯和落实.将顾客满意这一条落实到各单位的年度质量目标中.利用黑板报,晨光报,广播站等媒体,宣传"下道工序就是顾客"的思想和理念.同时在工厂的各级,各层会议上传达.总之,要以各种形式开2006年第3期一总第123期——O霰圣叁展教育和宣传,持续不断地向全体员工和各级管理层灌输这种理念,只有在他们的脑海中生根发芽. 才能深化到工作实践中第二.探索质量管理新方法.改进现有质量管理模式依据晨光集团公司质量程序文件Q/PC(QC)88《不合格品控制程序》中44.2条的规定,属二, 三级审理的不合格品.由发现单位填写"质量问题处理单",经分析,若属本单位责任,应分析原因并制定纠正措施;若属上道加工单位责任,应主动与前道工艺人员或质量师联系.在意见一致的基础上.由上道加工单位进行原因分析和制定纠正措施.虽然此文件中明确规定了因上道单位责任造成的质量问题的处理方法.但是由于产品在发现问题的单位,工厂是严格考核该单位的生产进度.而上道工序的责任单位,已完成了生产考核.不急于解决此类质量问题.有时还想方设法推卸责任.寻找可能的其它工序的责任.往往将问题引向不必要的复杂化为此,工厂改进现有的质量管理方法.从以下几个方面创建了新的质量管理模式:首先,建立上下道工序的质量考核机制.上道工序单位要受到下道工序单位的考核监督.一般来说.由于上道工序责任而引发的质量问题,问题发现单位总是会将该问题上报质量部,科研生产部.当出现扯皮现象时.质量部一方面协调处理该质量问题.另一方面要请科研生产部,下道工序单位一起.规定责任单位完成质量问题解决的时间和节点.并由三家单位同时对它进行考核.特别是强化了下道工序对上道工序考核的要求.只有加强考核.才能使责任单位意识到质量问题久拖不决的处罚后果,迫使责任单位快速解决质量问题. 已从根本上改变了目前质量问题引发单位漠不关心,置之不理,严重影响科研生产进度的现象.每月质量部将各单位发生的质量问题进行统计汇总,将质量问题原因进行分类.对由于上道工序引发的质量问题,又没有得到及时解决的.不仅进行处罚,而且要在全厂范围内曝光.必要时要追究领导者的责任.同时改进了原有的质量管理制度.增加了每月下道工序对上道工序打分的质量考核系数.在各分厂和职能部门的月度质量考核系数中.充分体现顾客满意度的要求及目标值完成情况由于上道检验员没有把好质量验收关.该检验员的月度绩效工资也应作相应的处罚其次.各单位定期组织接受顾客的"挑刺"的活动,倾心听取下道工序人员的意见.让上道工序人员接受下道工序人员的"挑刺".采用了"请进来和走出去"的方法.请进来就是充分利用联谊会,洽谈会等形式,将顾客请过来,听取他们的各种意见和要求.充分了解他们的意愿, 从中找出质量改进和持续改进的机会.走出去就是利用尽可能的机会.包括随产品散发"征询意见表",返工,返修记录.下道工序的顾客调查等,深入到下道工序人员之中.走访顾客.因为这些意见,呼声和抱怨的实质就是他们的需求和期望未得到满足.根据这些意见,呼声和抱怨,就可以制定不同时段我们应该达到的质量目标.总之,主动利用各种渠道,方法,收集下道工序的各类意见,抱怨,并对收集的信息,定期归纳整理.应用统计技术,通过分析,判断,从中发现本工序及其产品,服务等方面与下道工序需求间存在的差距和不足.积极采取有针对性的对策,及时响应.使本工序的产品质量,服务质量得到持续改进和提高.各工序之间做到始于满足顾客需求,终于顾客的满意.建立一个"倾心为下道工序服务"的网络系统.使各个部门的全体人员都养成"服务意识".形成同心协作.倾心为下道工序服务,随时,随地关注我们下道工序的需求与期望.真正实行"以顾客为关注焦点"的管理理念三,结束语在推行或改进各种质量管理新理念,新模式,新方法时.员工认同是基础,领导重视是关键.只有领导重视.才能将新的质量管理方法真正变为企业全体员工的实际行动:也只有全体员工认识到质量是企业的生命线与市场经济条件下赖以生存的主要前提,才能使企业领导者的质量理念转化为每个员工的自觉行动.切实提高产品的质量.如今."一切为用户着想"的13号."下道工序就是顾客"的管理理念.已深深扎根在晨光集团各级领导心中.并贯穿在晨光集团每一位员工的行动中,形成制度,并逐渐形成风尚.我们坚信晨光集团必将拥有美好未来.并得到持续发展.露国卜——————————————～2006年第3埘n总第123期。

6cigema概念-回复什么是6cigema概念？6cigema概念是一个商业模式思维框架，旨在帮助企业找到彻底改变自身竞争力的方法。

它由六个关键因素组成，分别为：创新、客户、渠道、价值、增长和管理。

这六个因素构成了企业在市场中的综合竞争力，并决定了企业的发展和成功。

创新（Creativity）创新是企业蓬勃发展的基石。

创新可以表现为产品、服务和经营模式的创新。

一个企业如果能够不断地创造新的解决方案，满足客户需求，并与竞争对手区分开来，那么它将能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。

客户（Customers）客户是每个企业的核心。

企业必须深入了解客户需求，通过市场调研和客户反馈不断优化和改进产品或服务。

了解客户需求，定制产品，并提供个性化的服务，将使企业在市场中建立良好的声誉，并赢得客户的忠诚度。

渠道（Channels）渠道管理是企业的重要组成部分。

通过选择合适的渠道，企业可以最大程度地将产品或服务传播给目标市场。

渠道包括直销、经销商渠道、电子商务等。

企业需要确保渠道有效地传递产品或服务，并提供便利的购买体验，以吸引客户。

价值（Value）企业的成功与否取决于其所提供的价值。

企业必须清楚地了解自身所能提供的价值，并将其传达给客户。

价值不仅仅是指产品或服务本身的优势，还包括客户所获得的体验和效益。

企业需要确保所提供的价值能够满足客户的需求，并以合理的价格呈现。

增长（Growth）企业的发展离不开持续的增长。

增长可以通过不同的方式实现，如市场扩张、产品线丰富等。

企业需要制定明确的增长战略，并不断追求市场份额的增加。

通过持续的增长，企业将能够实现规模经济效益，并提高其在市场中的竞争力。

管理（Management）有效的管理是企业成功的基石。

企业需要建立高效的管理系统，确保所有部门协同工作，为企业的发展提供支持和保障。

管理包括战略规划、资源配置、人力资源管理等方面。

企业需要建立适应市场变化的管理机制，并不断优化和改进管理方式。

摸清客户生产工艺客户生产工艺是指客户在生产过程中所采用的一系列工艺、方法和流程。

摸清客户生产工艺对于供应商来说非常重要，因为了解客户的生产工艺可以帮助供应商更好地理解客户需求，提供更合适的产品和服务。

首先，供应商需要了解客户的生产流程。

生产流程是指客户在生产产品时所采用的一系列步骤和顺序。

供应商可以通过与客户进行沟通和观察客户的生产现场来了解客户的生产流程。

了解客户的生产流程可以帮助供应商更好地定制产品，提高产品的质量和效率。

其次，供应商需要了解客户的生产设备和工具。

生产设备和工具是客户在生产过程中所使用的各种机器和工具，包括生产线、机械设备、工作台等。

供应商可以通过观察客户的生产现场和与客户进行交流来了解客户的生产设备和工具。

了解客户的生产设备和工具可以帮助供应商更好地了解客户的生产能力和技术要求，提供更合适的产品和解决方案。

再次，供应商需要了解客户的生产材料和原料。

生产材料和原料是指客户在生产过程中所使用的各种原材料和半成品。

供应商可以通过与客户进行合作和交流来了解客户的生产材料和原料。

了解客户的生产材料和原料可以帮助供应商更好地选择和提供合适的材料，提高产品的质量和性能。

最后，供应商还需要了解客户的质量控制和品质管理方法。

质量控制和品质管理是客户在生产过程中所采用的一系列措施和方法，以确保产品的质量和一致性。

供应商可以通过与客户进行合作和观察客户的生产现场来了解客户的质量控制和品质管理方法。

了解客户的质量控制和品质管理方法可以帮助供应商更好地了解客户的质量要求和标准，提供符合客户要求的产品和解决方案。

摸清客户生产工艺对于供应商来说非常重要，因为它可以帮助供应商更好地了解客户需求，提供更合适的产品和解决方案。

通过了解客户的生产流程、生产设备和工具、生产材料和原料以及质量控制和品质管理方法，供应商可以更好地与客户合作，提高产品的质量和效率，满足客户的需求，提升自身竞争力。

因此，供应商应该重视对客户生产工艺的了解，并在日常合作中不断提升对客户生产工艺的了解和应用能力。

COP 顾客导向过程、SP 支持过程、MP 管理过程的含义解释：顾客导向过程（COP ）：组织应贯彻以顾客为关注焦点的思想，在过程识别中，充分识别与顾客直接相关的过程，这类过程的输入直接来自顾客，输出直接交给顾客，这类过程称为顾客导向过程（COP;COP 是顾客导向过程Customer oriented processes 的缩写）。

此过程包括产品的设计和开发、产品设计的更改、合同评审、生产件批准、交付以及售后服务过程等；凡是与顾客直接相关的过程均可归为COP 过程,这类过程的输入经常是源于顾客。

我们知道,建立质量体系的终极目标是提供符合顾客要求的产品或服务,因此,COP 过程应是企业质量体系最重要的主导过程,也就是核心过程,在识别过程时首先应该是界定这类过程。

我们按照企业产品开发和提供的顺序来建立COP 过程,如某企业将COP 类过程分为七个过程COP1 COP2 COP3 COP4 COP5 COP6 COP7其中 COP1是根据顾客的要求和企业的实际状况来确定项目机会的过程，该过程要依据顾客及法律法规要求，结合企业的需求和能力决定项目是否开发，一经确定便转入 COP2过程。

该过程是按 IS9001要求，进行产品实现的等化，也为后序的 COP 过程提供依据。

COP3中的报价是必备过程，而合同评审也是 ISO9001标准明确提出的要求，这些都必须在与顾客签协议时完成。

COP4～COP7是产品实现的必备过程，也是与顾客密切相关的过程。

在确定过程时，也要根据企业的实际情况来定，如对比较复杂的产品，COP4还可以分解为“设计开发 ”过程和 “制造开发 ”过程，而对相对简单的产品，甚至可以把 COP4和 COP5过程合并为一个 “产品提供 ”过程。

所有 COP 过程覆盖 ISO9001标准条款的情况如表 1所示。

支持过程(Support Process)(SP 过程 )顾名思义，支持过程就是对其它过程(主要是顾客导向过程) 起支持作用的过程，也可以看作是其它过程的一个分过程，支持过程一般是由企业的某些部门来操控，这也是它有别于 COP 和 MP 过程的地方。

下道工序是上道工序的顾客前不久，我在四川南充的一家企业集团作CS咨询时，该集团总裁深有感触地对我说：“您解开了一个长期困扰我的管理疙瘩。

我过去总要求我们部门之间要互相配合，要协调好关系。

现在我明白了，部门之间就是互为顾客的服务关系。

不存在什么配合协调的问题。

”采取CS经营这种计量化的企业体质诊断定性测评方法，最大的好处正像这位总裁感悟到的，是“一面测定顾客满意度及员工满意度，一面改良产品或部门间的服务”，使企业自身在激烈竞争中保持优势。

它首先要对企业的内部员工进行CSI（顾客满意指数）评测。

即通过对公司员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现等方面的需要各项指标测评后，以了解企业的经营状态、福利水平、员工意见，以此为依据改进和提高企业的管理水平。

这其中要创造一种“内部服务”的营销理念，“如果你不直接服务顾客，那么你的工作应当是为服务顾客的人服务”。

也就是说，要服务好你的“内部顾客”，这样才能支持第一线的员工做好服务工作。

这叫“内部营销”,即将公司的员工称作“内部顾客”，只有他们这些处在市场最前沿、真正接触顾客的人对服务感触才最深，压力也最大。

他们才是确实贯彻“客户至上”原则的尖兵。

在很多情况下，他们就代表客户的利益、客户的想法。

例如，在沃尔玛公司，员工被称之为“合伙人” 而不是雇员，公司注意倾听员工们的意见，其老板说：“领导的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。

那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。

”但在实际操作中，离客户距离较远的部门，如生产部门等，感受的压力就没有前线的大。

所以在公司，就要导入“下道工序是上道工序的客户”的CS理念，即在整个运作环节中，上个环节的部门把下个环节的部门当作客户，对它进行服务，一个环节服务一个环节，最终提供给客户最佳服务。

这种“内部营销”理念要想真正贯彻实施，必须制定相应的CSM考核测评办法。

“内部顾客”要定期给服务提供部门打分，用以衡量和考核各个环节和部门的工作，尤其要进一步深化“如果你不直接为客户服务，就为顾客服务的人服务”的观念。

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华日家居：下道工序即顾客即上帝
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来源：《中国质量万里行》2014年第10期
华日家居已通过ISO9001国际质量管理体系认证及ISO14001国际环境管理体系认证，也是木制行业里唯一一家连续14年被国家家具质量监督检测中心评定为“A”级产品的家具品牌，并被国家质检总局授予“中国名牌产品”称号，荣获“政府绿色采购清单入选企业”、“2009-2010年度全国质量工作先进单位”，被国家发改委等五部委评定为“国家认定企业技术中心”。

这些充分见证了华日多年来产品质量的优质与稳定。

“高标准、严要求、零缺陷、下道工序即顾客即上帝”是华日人始终奉行的质量观，踏踏实实做产品，用信誉铸就生命。

今后，华日家居将不断创新自身特色的质量管理方法和先进技术的有效做法，实现产品质量跨越式发展，以质取胜，推动家居业整体质量的上升。