《组织行为学》复习题及答案1、试论述现代组织理论的主要思想组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。
它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。
学习组织行为学的重要意义：1、加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；2、知人善任，合理地使用人才；3、改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展；4、提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系；5、有助于组织变革和组织发展。
2、试论述如何提高领导的有效性答：领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。
领导是一种影响一个他人实现目标的能力和过程。
提升领导的影响力1、领导的本质是影响。
领导行为的实施，组织或群体成员对领导者的信任和追随，都离不开领导者的影响力。
2、对人施加影响的过程也是一种艺术。
越是高层次的领导行为，因其面对的复杂性和不确定性越多，艺术性也就越强。
3、领导是与某种目标相联系的目的性很强的行为。
领导有效性的权变理论领导者自身的特点：能力、个性特征、工作行为倾向、权力类型、影响力等。
与下属保持良好的人际关系是实施领导行为的关键，可弥补权力的缺乏。
领导可以改变不一种重视下属的权变理论四种领导风格：指示推销参与授权P328主要观点：领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标，并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。
领导者的责任和作用在于改善下属的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下属达到目标。
领导的作用在于：使下属的需要满足于有效的工作绩效联系在一起；提供有效的工作绩效所必需的辅导、支持和奖励。
四种不同的领导方式可供同一领导者在不同情境中使用：1、指导型。
明确告诉下属做什么、怎么做、何时完成。
2、支持型。
平等待人、关心下属。
3、参与型。
决策时征求下属意见。
4、成就型。
向下属提出挑战性目标，相信他们能够达到。
两个权变因素：1、下属的个性特点。
（领悟力、教育、成就需要、是否愿承担责任）2、具体的环境。
（任务结构、权力结构、工作群体等）领导者：信誉最为重要信誉的六条原则1、发现自我2、了解、赏识下属：3、确定共享价值标准4、提高能力：培育下属信守诺言的能力。
5、为一个目标服务。
6、保持希望我们常认为，最优化决策者是理性的，即遵循理性决策模型的六个步骤（界定问题所在、确定决策标准、给标准分配权重、开发备选方案、评估备选方案、选择最佳方案）。
然而，相对于建构和处理复杂问题的能力，人的大脑容量远远达不到完全理性的要求，只能在有限理性的范围内活动，即找到符合要求的方案，而不是最恰当的选择。
当然，理性决策模型并不是完全没有价值的，它最大的意义在于构建了一种决策的连贯性思路，也是考量优秀决策者和不良决策者的重要参考标准。
此外，在决策者是否具有创造性也是区别其优秀与否的关键因素，因为创造性可以使得决策者更全面地评定和理解问题，包括看到其他人没有看到的问题。
优秀的决策者还应该避免决策中常见的过分自信偏见、锚定偏见、验证偏见、易获性偏见等偏见和错误。
3、联系实际论述组织变革的压力。
1、组织在进行变革时，会遇到来自各方面的压力和阻力，意味着组织变革不可能一帆风顺。
这些压力和阻力主要来自以下几个方面。
2、①个体阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。
4、②组织阻力。
它包括结构惰性（现行组织结构的束缚、组织运行的惯性）、有限的变革关注（组织由一系列互相依赖的子系统组成，在子系统中进行的有限变革很可能因为更大的系统问题而变得无效）、群体惰性（旧的群体规范、保守型组织文化的约束）、对现有责权关系的威胁和对已有资源分配格局的威胁等。
5、③外部环境阻力。
什么是组织变革企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
变革的压力变革的压力可以按照个体来源和组织来源进行分类。
个体阻力：习惯：为了应对生活的复杂性，我们依赖习惯或程序化的反应。
但是当面对变革的时候，以惯常方式做出反应的趋向就会成为一种阻力源。
安全感：有较高安全需要的人很可能抵制变革，因为变革会威胁到他们的安全感。
经济因素：如果人们担心他们在新的工作任务或工作规范下的表现不能达到先前的水平，尤其是当报酬和生产率密切关联时，工作任务的改变或工作规范的建立就会引起经济恐慌。
对未知的恐惧：变革是用对未知的模糊性和不确定性代替已知。
选择性信息加工：为了保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工。
他们只听取自己想听的，忽视那些对自己已建构的世界形成挑战的信息。
组织阻力结构惰性：组织拥有产生稳定性的内在机制（如甄选过程和正规化管理）。
当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。
有限的变革关注：组织由一系列相互依赖的子系统组成。
你不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。
因此，在子系统中进行的有限变革很可能会因为更大系统的问题而变得无效。
群体惰性：即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。
对专业知识的威胁：组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。
对已有权利关系的威胁：任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来已经形成的权利关系。
对已有资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁。
他们往往对事情的原本状态感到满意。
组织变革的抵制现象组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。
常见的抵制现象有：（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。
（2）消极怠工、办事拖拉、等待（3）离职人数增加（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。
组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。
针对这些现象和原因，我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。
（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
（2）让员工参与到组织变革的决策中去。
（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施3、需求层次理论的内容及在管理中的应用马斯洛的需要层次理论人本主义心理学家马斯洛（Maslow）1943年提出。
主要观点人类有五种基本需要：生理、安全、归属、尊重、自我实现。
五种需要由低级到高级以层次形式出现。
只有低层需要满足后，高层需要才能对人起激励作用。
低层需要一旦满足就不再成为激励的动力。
满足高层需要的途径比满足低层需要的途径多。
但高层需要更不易满足。
人的行为受多种需要支配，在同一时期可能同时存在几种需要同时存在，但每一时期总有一种需要占支配地位。
低层需要是先天的，高层需要是后天习得的。
需要层次与管理措施6、你认为哪些因素能够区分出优秀的决策者和不良的决策者？领导决策应遵循哪些原则?答：领导决策应遵循以下原则：(1)信息准全原则；(2)可行性原则；(3)系统分析原则；(4)对比择优原则；(5)时效原则；(6)团体决策原则。
2.简述领导决策的程序与途径。
答：领导决策的程序分为八个阶段：(1)发现问题；(2)确定目标；(3)核定价值准则；(4)拟定方案；(5)方案评估；(6)方案选优；(7)试验实证；(8)普遍实施。
决策民主化、科学化与群体化是领导有效决策的必由之路。
6、结合你的工作实际谈谈学习组织行为学的收获与体会。
答：人与人第一次交往中对他人的社会知觉会产生影响的印象称为“第一印象”。
对人的第一印象主要包括容貌、性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”。
研究表明，第一印象会在头脑中形成并占据着主导地位，它的作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。
这种效应称为“第一印象”效应或首因效应。
首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。
即使人们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，人们习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。
孙权见到庞统相貌丑陋，心中先有几分不喜，又见他傲慢不羁，更觉不快，遂将庞统拒于门外，尽管之后鲁肃苦言相劝，也无济于事。
礼贤下士的孙权尚不能避免这种偏见，可见首因效应的影响之大。
首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。
如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度。
另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善。
人才选拔对组织来说至关重要，有效的人才选拔能够保证企业的投资能得到更大回报。
人才是组织发展的首要资源，人才选拔是管理者不可或缺的职能，它同整个管理活动紧密相连。
首因效应被认为是管理者在选拔人才过程中，影响选拔效果的一个主要因素。
管理者被某些表面现象蒙蔽根据第一印象做出是否任用的决定或者评价；或者有些被选拔者平时表现非常优秀，但在选拔过程中因为种种原因而发挥失常，在这种情况下，如果管理者与被选拔者从未谋面，那么管理者极易根据这种不良印象作出对被选拔者不利的结论。
如何在选拔过程中有效避免首因效应的影响，可以从以下几方面进行：1、在选拔前指定指导方针，理性分析容易产生首因效应的“第一印象”在选拔标准中所占据的比重，科学地设计和制定选拔标准和评分体系；2、将选拔的决定权适当分散，成立评价中心或选拔小组；3、对管理者进行培训和引导，提高管理者的选拔技巧，以提升选拔的客观性和有效性；4、综合查看人才的经验、特长、爱好等背景，使用合理的选拔方式，增加选拔过程中的沟通交流，注重对人才细节的观察，全面了解其各项能力；6、在选拔过程中进行评估和反馈，在出现偏离指导方针的情况下及时进行纠偏。
7、在人力资源管理的过程中如何根据有关个体差异的理论做到“扬长避短”、“知人善任”。
