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HSE管理体系手册HYHSE-SC-01-2014版本号：A/0编制：刘文华审批：刘家新发放编号：东营市宏远测井仪器配件有限责任公司发布日期：2014年2月15日实施日期：2014年2月15 0目录附录4、GB/T 24001-2004 GB/T 28001-2011 与Q/SHS 0001.1—2001 对照表.....................31附录5、程序文件目录 (32)附录6.管理手册修改记录 (33)前言东营市宏远测井仪器配件有限责任公司位于东城沂河路北文汇小区7 7号。
我们坚持与时俱进，紧跟时代的步伐，倡导以诚信为本，以人为本。
本公司坚持“信誉为本、服务大众”的服务宗旨。
公司本着“以客户为中心、以质量为核心、长期坚持互惠互利”的经营方针”，热情的为您服务，以最优惠的价格回报客户。
我们不断完善自身管理机制，强调客户与市场导向，拓宽服务范围，提高服务深度，追求与客户长远、稳定、双赢的合作关系批准令东营市宏远测井仪器配件有限责任公司（以下简称公司）为满足市场需求和顾客期望，实现公司健康、安全、环境管理工作绩效的最佳化，按照Q/SHS 0001.1-2001《中国石油化工集团公司安全、环境与健康（HSE）管理体系》标准并参考GBrT24001-2004《环境管理体系及规范及使用指南》、GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》的要求，建立公司HSE管理体系。
经审定，本体系符合相关国家法律、法规、政策、标准及公司实际情况。
本手册是公司安全、环境与健康工作有效运行的纲领性文件。
对外作为公司职业健康安全与环境工作保证能力的证明，体现了对客户的承诺；对内是全员、全过程、全方位开展职业健康安全与环境工作的规范，是公司应长期遵循的准则。
全体员工必须严格按照HSE管理体系的要求，自觉执行管理方针，贯彻实施手册的各项规定，努力实现公司的HSE目标和服务承诺。
公司《HSE管理体系手册》自2014年2月15日起执行。
开源节流、降本增效措施方案目录一、前言 (3)1.1 背景与意义 (3)1.2 方案目标 (4)二、开源方面 (5)2.1 开源软件的应用 (6)2.1.1 选择适合的开源软件 (7)2.1.2 成功案例分享 (8)2.2 多元化收入来源 (9)2.2.1 增值服务 (10)2.2.2 广告与合作 (11)2.2.3 数据分析与销售 (12)三、节流方面 (14)3.1 资源优化配置 (15)3.1.2 人力资源优化 (17)3.1.3 设备与设施管理 (18)3.2 成本控制策略 (18)3.2.1 预算管理 (20)3.2.2 采购成本控制 (21)3.2.3 运营成本降低 (22)3.3 技术创新与智能化 (23)3.3.1 引入先进技术 (24)3.3.2 智能化系统应用 (25)3.3.3 数据驱动决策 (27)四、降本增效措施方案 (28)4.1 综合降本措施 (29)4.1.1 标准化流程 (30)4.1.2 供应链整合 (31)4.2 创新驱动解决方案 (33)4.2.1 产品与服务创新 (34)4.2.2 业务流程创新 (35)4.2.3 组织结构创新 (36)4.3 监控与评估体系 (37)4.3.1 关键绩效指标设定 (38)4.3.2 成效监测与反馈机制 (40)4.3.3 持续改进计划 (41)五、实施计划与保障措施 (42)5.1 实施步骤与时间表 (43)5.2 资源保障 (44)5.3 制度保障 (45)5.4 风险防控 (46)六、总结与展望 (47)6.1 方案成果预期 (47)6.2 长期发展规划 (48)一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业面临着不断压缩成本、提高效益的压力。
为了应对这一挑战，我们提出了一系列开源节流、降本增效的措施方案。
本方案旨在帮助企业实现高效运营，提升竞争力。
在过去的一段时间里，企业运营成本不断上升，利润空间逐渐缩小。
为了改变这一现状，我们需要从开源和节流两个方面入手，降低企业成本，提高盈利能力。
企业内部控制基本规范第一章总则第一条为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规，制定本规范。
第二条本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。
小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。
大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。
第三条本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
第四条企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：（一）全面性原则。
内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
（二）重要性原则。
内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（三）制衡性原则。
内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（四）适应性原则。
内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（五）成本效益原则。
内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
第五条企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：（一）内部环境。
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
（二）风险评估。
风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
（三）控制活动。
控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
（四）信息与沟通。
信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
绩效管理案例分析绩效管理案例分析1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用A实施B考评C准备D应用与开发分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。
2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ）A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定分析：在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。
而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。
3、案例请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。
实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。
实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题：（1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？（2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？分析：在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。
题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。
甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。
HSE管理体系手册HYHSE-SC-01-2014版本号：A/0编制：刘文华审批：刘家新发放编号：东营市宏远测井仪器配件有限责任公司发布日期：2014年2月15日实施日期：2014年2月15日目录前言 (1)批准令 (2)任命书 (3)HSE方针、目标和承诺 (4)1 范围 (5)1.1 目的 (5)1.2 适用范围 (5)2 引用标准 (5)2 术语与定义 (5)2.1 可容忍风险 (5)2.2 生产制造 (5)2.3 环境 (5)2.4 环境因素 (5)2.5 环境影响 (5)2.6 HSE方针 (5)2.7 目标 (6)2.8 资源 (6)2.9 绩效 (6)2.10不符合 (6)3 HSE管理体系 (7)3.1 HSE管理承诺、方针、责任 (8)3.1.1 总则 (8)3.1.2 HSE管理承诺 (8)3.1.3 HSE管理方针和管理目标 (8)3.1.4 责任 (9)3.2 组织机构与职责、资源、文件控制 (9)3.2.1 总则 (9)3.2.2 组织机构 (9)3.2.3 HSE职责 (10)3.2.4 部门及员工职责 (11)3.2.5 资源 (13)3.2.7 法律法规和其它要求 (14)3.2.8 信息交流与沟通 (15)3.2.9 文件控制 (16)3.2.10 记录控制 (17)3.3 风险评价和隐患治理 (18)3.3.1 总则 (18)3.3.2 风险及环境影响评价 (18)3.3.3 风险及环境因素控制 (19)3.3.4 隐患治理 (19)3.4 承包商和供应商管理 (19)3.4.1 总则 (19)3.4.2 承包商的管理 (19)3.4.3 供应商管理 (20)3.5 装置（设施）设计和建设 (20)3.5.1 总则 (20)3.5.2 项目策划和施工作业管理 (20)3.6 运行和维修 (21)3.6.1 生产过程 (21)3.6.2 设备、设施运行管理 (21)3.6.3 职业健康 (21)3.6.4 环境保护 (21)3.7 变更管理和应急管理 (22)3.7.1 总则 (22)3.7.2 变更管理 (22)3.7.3 应急管理 (22)3.8 检查和监督 (23)3.9 事故处理和预防 (24)3.10 内部审核、评审和持续改进 (25)3.10.1 内部审核 (25)3.10.2 管理评审 (26)3.10.3 持续改进 (26)附录1、东营市宏远测井仪器配件有限责任公司组织结构图 (27)附录2、公司HSE管理体系职能分配表 (28)附录3、手册内容与Q／SHS 0001.1—2001对照表 (29)附录4、GB/T 24001-2004 GB/T 28001-2011与Q／SHS 0001.1—2001对照表 (31)附录5、程序文件目录 (32)附录6、管理手册修改记录 (33)前言东营市宏远测井仪器配件有限责任公司位于东城沂河路北文汇小区７７号。
新一代票据业务系统业务方案上海票据交易所（2021.5）修改记录说明：[C]-创建；[M]-修改；[A]-增加；[D]-删除；目录新一代票据业务系统业务方案 (1)1前言 (6)1.1业务背景 (6)1.2业务框架 (7)2概述 (10)2.1业务主体 (10)2.2业务前准备功能 (10)2.3签发和流转形式 (11)2.4资金清算结算 (11)2.5票据账户与结算账户 (11)2.6信息管理和服务 (12)2.7与其他系统或业务的关系 (13)2.7.1与供应链平台相关票据业务的关系 (13)2.7.2与“票付通”、“贴现通”的关系 (13)2.7.3与交易系统的关系 (14)2.7.4与ECDS的关系 (14)3主要业务流程 (15)3.1概述 (15)3.1.1业务流程范围 (15)3.1.2直连接口的业务要素 (15)3.1.3新系统客户端的业务要素 (18)3.2企业信息报备 (18)3.3签发与撤回 (19)3.3.1出票信息登记 (19)3.3.2提示承兑 (20)3.3.3撤票 (21)3.4权利转让或设质 (22)3.4.1提示收票 (22)3.4.2转让背书 (24)3.4.3贴现申请 (25)3.4.4质押申请 (27)3.4.5权属初始登记 (28)3.4.6转贴现、回购 (29)3.4.7非交易过户 (29)3.5权利赎回 (30)3.5.1回购式贴现赎回 (30)3.5.2质押式回购的提前赎回 (31)3.5.3质押式回购的逾期赎回 (33)3.5.4质押解除 (34)3.6到期及期后处理 (35)3.6.1提前提示付款 (36)3.6.3期后提示付款 (39)3.6.4线上追偿 (41)3.6.5贴现前追索 (41)3.7再贴现及再贴现补充信息登记 (44)3.7.1再贴现 (44)3.7.2再贴现补充信息登记 (45)3.8冻结及冻结解除登记 (46)3.8.1冻结登记 (46)3.8.2冻结解除登记 (47)3.9增信处理 (48)3.9.1票据保证 (48)3.9.2增信信息登记维护 (50)3.10票据查验 (51)3.11不得转让的撤销 (52)3.12票据行为的撤销 (53)3.13存托业务处理 (54)4资金清算结算 (58)4.1功能概述 (58)4.2资金结算机制 (58)4.2.1资金结算方式 (58)4.2.2企业类业务参与者的资金结算 (58)4.2.3金融机构、非法人产品类参与者的资金结算 (59)4.3结算指令管理 (59)4.3.1逐笔结算 (59)4.3.2批量结算 (59)4.4结算等待池 (61)4.4.1逐笔结算的结算等待 (61)4.4.2批量结算的结算等待 (61)4.5到期提示付款的批量清算结算 (61)4.5.1批量清算结算流程 (61)4.5.2批量清算范围 (63)4.5.3特殊处理 (63)4.6结算账户开户行与业务办理的接入机构不一致的资金结算处理 (63)4.6.1结算账户开户行的结算确认和结果通知 (63)4.6.2业务接入机构的结算结果通知 (65)5资产托管 (66)5.1功能概述 (66)5.2票据资产存续期管理 (66)5.2.1资产与票据资产 (66)5.2.2票据（包）号的组成规则 (66)5.2.3子票区间的组成规则 (67)5.3账务与账户 (67)5.3.2票据账户设置规则 (68)5.3.3托管账务 (68)6交易背景信息管理 (70)6.1功能概述 (70)6.2信息内容与结构 (70)6.2.1交易背景信息 (70)6.2.2交易背景信息中的凭证信息 (70)6.2.3凭证信息中的附件或影像信息 (71)6.3信息登记流程 (71)6.4应用场景 (72)7信息服务 (73)7.1参与者信用信息查询 (73)7.2影像信息查询 (73)7.3附件信息查询 (74)7.4托管票据明细信息查询 (75)7.5企业报备信息查询 (75)8业务主体管理 (77)8.1功能概述 (77)8.2业务主体体系 (77)8.3业务主体的接入 (79)8.3.1业务参与者的接入方式 (79)8.3.2接入机构的接入方式 (80)8.4业务主体的信息处理 (80)8.4.1参与者信息的填写规则 (80)8.4.2校验规则 (81)8.5业务主体的身份校验 (82)8.5.1电子签名分级验证 (82)8.5.2业务参与者的代理签章 (83)9公共管理 (84)9.1在途业务的清理 (84)9.2业务及报文对账 (85)1前言1.1业务背景1.降低市场成员系统对接、功能建设成本和运维复杂度的迫切需要。
国内部分企业核心资源总目录01-HAY—组织气氛调查原理与问卷02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630)05-好美家装潢建材超市业务流程控制06-华立仪表集团部门KPi07-华为部分内部管理规章08-联想集团能力胜任模式09-麦肯锡九大手册10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料12-上海新世纪花园营销传播全套资料13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)17-正大集团管理制度18-28个pdf文件19-117个ppt文件20-38个doc文件07国内部分企业核心资源详细目录2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.docIBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.pptIT服务管理白皮书.pdfLH实业集团责任预算管理制度.docMBA精品毕业论文.exeMercer 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ESG表现对商业银行经营绩效的影响研究目录一、内容概要 (2)1. 研究背景与意义 (3)2. 研究目的和方法 (4)3. 研究创新与特色 (5)二、ESG与商业银行经营绩效概述 (6)1. ESG的内涵及其重要性 (7)2. 商业银行经营绩效的评价体系 (8)3. ESG与商业银行经营绩效的关联性分析 (10)三、ESG表现对商业银行经营绩效影响的理论分析 (11)1. ESG表现对商业银行市场份额的影响 (12)2. ESG表现对商业银行风险管理的影响 (13)3. ESG表现对商业银行盈利能力的影响 (14)四、国内外商业银行ESG表现现状分析 (16)1. 国外商业银行ESG表现概况 (17)2. 国内商业银行ESG表现概况 (18)3. 国内外商业银行ESG表现的差异及原因分析 (20)五、ESG表现对商业银行经营绩效影响的实证研究 (21)1. 研究假设与数据来源 (23)2. 变量选取与模型构建 (24)3. 实证结果分析 (25)六、商业银行提升ESG表现的策略建议 (26)1. 加强环境信息披露，提高环境绩效水平 (27)2. 履行社会责任，提升社会责任绩效表现 (29)3. 优化治理结构，提高治理绩效水平 (30)4. 加强内部管理，提升整体ESG表现水平 (32)七、结论与展望 (33)1. 研究结论总结 (35)2. 研究不足与展望 (36)一、内容概要本研究旨在深入探讨环境、社会和治理（ESG）表现对商业银行经营绩效的影响。
随着全球对可持续发展的日益关注，ESG已成为衡量企业综合实力与社会责任的重要标尺。
商业银行作为金融市场的核心机构，其ESG表现不仅关乎自身声誉，更直接影响着客户、投资者及合作伙伴的决策。
本文首先回顾了ESG概念的起源与发展，明确了环境、社会和治理三个维度的具体内涵。
通过梳理国内外相关文献，总结了ESG对商业银行经营绩效影响的理论基础与研究现状。
在此基础上，本文构建了一个包含ESG表现、风险管理和经营绩效之间关系的理论模型，并提出了相应的研究假设。
中国某某国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。
财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4.企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实施和评估个人绩效的重要作用。
第二节绩效管理的概念2.1绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2绩效管理的目的绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系绩效管理与战略管理：▪有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；❑绩效管理与运作计划：▪企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；▪制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标▪通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况❑绩效管理与预算：▪预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。
公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况▪预算的调整将影响关键绩效指标目标值，导致目标值的修正第二章绩效管理的流程第一节部门绩效管理流程1.1主要控制点❑总裁办公会审阅部门绩效指标目标值❑总裁办公会审议年中目标值修改的申请❑总裁办公会审阅部门提出的修改目标值的提案，确认目标值的修改1.2关键绩效指标考核的职责分工关键绩效指标体系是一个由公司所有部门和人员共同参与的体系，但是每个部门和机构在其中的职责分工是不同的。
根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类：1.2.1领导决策机构：作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度协助规划公司的绩效管理激励方向。
研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值。
某某证券新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和总裁办公会；1.2.1.1薪酬与考核委员会❑领导全面绩效考核工作的开展❑指导人力资源部开展工作❑会同常设执行机构制定各项考核与权重❑审核上年度的考核指标与权重❑监督和考核各部门绩效考核的执行❑向董事会提供公司整体的绩效考核方法、目标值和结果1.2.1.2总裁办公会❑不参与绩效管理体系的审核与维护工作❑确定部门绩效考核指标的目标值❑审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改1.2.2执行部门和机构：负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等。
某某证券新的组织架构中，主要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部等执行部门；1.2.2.1人力资源部❑负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目标，制定各项关键考核指标。
人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解❑在完成平衡分数卡的制作后，应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，对该指标体系作进一步改进，并报薪酬与考核委员会审核批准，最终完善并确定一套完整的关键绩效指标体系❑根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；向薪酬与考核委员会汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行❑根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数❑负责公司内部绩效管理文化的建设，培训公司部门和员工绩效管理的概念和方法❑总结本年度各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向薪酬与考核委员会汇报1.2.2.2财务会计部❑支持人力资源部的绩效管理工作，提供预算数据和财务报表实际数据（具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中）❑财务会计部必须保证数据的真实性和可靠性1.2.2.3稽核与法律部❑监督内部营运指标的执行情况，编写和制定外部法律法规遵守执行情况表、部门内部规章制度遵守和执行情况表，在考核时根据执行情况表对部门进行打分，并将得分结果提交人力资源部❑负责计算和填写人力资源部的平衡分数卡得分❑稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度1.2.3被考评部门：❑主要指采用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门❑完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性❑按时填制考核报告❑提供其他考评所需的支持文件❑协助执行部门的数据复核工作1.3部门绩效管理流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-1）1.4部门绩效管理的流程说明第二节绩效管理体系审阅调整流程2.1主要控制点❑薪酬与考核委员会根据公司调整的战略和流程，审阅年度部门绩效管理报告和部门的提议，决定是否需要调整绩效管理体系❑董事会审阅薪酬与考核委员会提交的绩效管理体系调整草案2.2涉及部门❑董事会❑薪酬与考核委员会❑人力资源部❑被考评部门2.3绩效管理体系审阅调整流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-2）2.4绩效管理体系审阅调整流程说明第三章关键绩效指标的来源关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者创造价值。
绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标，绩效指标的种类包括产出绩效指标与流程绩效指标。
第一节产出绩效指标1.1产出绩效指标的定义产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。
典型的产出绩效指标包括传统的财务指标，计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公司的战略目标，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。
此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的平衡。
产出绩效指标是比较传统的绩效指标，由于它们是考察流程运作结果的，所以一般会将它们用于事后控制与业绩评价1.2产出绩效指标的来源战略及行动计划——设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出战略目标用以确定公司整体的产出指标，改善财务和营运状况及控制风险。
❑全面预算——预算数据是财务类关键绩效指标目标值制定的标竿。
公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况；预算的调整将影响关键绩效指标目标值的修正第二节流程绩效指标2.1流程绩效指标的定义流程绩效指标是为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，来反映流程中各关键作业活动的的实际状况，激励员工并控制流程的运作。
流程绩效指标则要针对公司流程中存在的问题与风险来制定，企业能籍由流程绩效评估指标预测并预防问题的发生，并以其来控制流程之运作，像是周期时间、技能数据及客户反应时间等，实体或非财务性的流程绩效评估指标很普遍，尤其是在组织的较低阶层中具有更直接的意义。
流程绩效指标应该反映出水平的观点，例如由客户开户、交易、提供增值服务等作业活动所组成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流过数个部门。
像是客户服务等绩效评估指标，不可能由一个部门独立完成，各部门必须通力合作才能满足客户的需求。
流程绩效指标也应该像流程本身一样，具有水平的观点。
2.2流程绩效指标的来源❑战略及行动计划——根据公司战略目标衡量流程的重要性，结合访谈中了解到的流程风险，确定直接影响公司战略目标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。
部门年度运作计划——根据部门年度运作计划中的项目和目标，设计新的流程或者改进原有流程，重新分析流程中的风险，从而得出新的流程绩效指标。
通过访谈与对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。
如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，就应当确认其为风险；通过集思广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。
一般，当认为某一个绩效指标的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流程绩效指标被取得。
第四章关键绩效指标的筛选与整理第一节平衡分数卡平衡分数卡是将公司的战略转化成具体的、可测量的目标，为管理战略的实施提供一个框架，同时还使战略的本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断变化。
在上一章中，我们介绍了关键绩效指标的来源，本章中的平衡分数卡可以进一步解释如下问题：❑如何从众多的绩效指标中取得本年度的关键绩效指标，纳入本年度的考核体系？❑如何运用绩效指标来平衡、全面地衡量公司和部门的业绩？1.1平衡分数卡的分类方法根据公司的战略发展的愿景和目标，必须从四个方面考察企业，这四方面也是平衡分数卡经典的指标分类法：❑财务：我们如何看待所有者提出的财务目标？为了确保财务的成功，我们应如何面对股东？❑客户市场：我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？❑内部营运：为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？❑人员发展：我们如何取得更好的发展？为了完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？1.2人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标平衡分数卡的四方面分类方法为某某证券的战略实施提供了有效的考量依据和侧重点，通过激励的手段使员工的行为理性地遵循管理者的要求。
