最新二级人力资源管理师绩效管理课件

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人力资源师绩效管理二级

缺点： 1.由于中性的语言描述，考评者易猜测 2.因为最终的考评结果不会反馈给员工个人，难以在企业人力资源开发方面发挥作用。
能力点一、绩效考评方法三大类九种方法
行为导向型结果导向型 1.结果式叙述法 2.强迫选择法 1.短文法 2.成绩记录法 3.劳动定额法 1.图解式评价量表法 2.合成考评法 3.日清日结法 4..评价中心技术
本章教学内容
一、绩效考评的方法与应用二、绩效考评指标和标准体系设计三、关键绩效指标的设定与应用四、 360度考评方法五、平衡记分卡
第一节、绩效考评的方法与应用知识点：一、绩效考评3效标二、绩效考评7误差
能力点一、绩效考核行为、结果、综合型考核方法
行为导向型结果导向型 1.结构式叙述法 2.强迫选择法 1.短文法 2.成绩记录法 3.劳动定额法 1.图解式评价量表法 2.合成考评法 3.日清日结法 4.评价中心技术
选择与绩效有关的三个因素：个体、工作成果、行为 1.根据工作特点和性质选择评价三大要素 2.以评价因素为基础确定考评项目，5－9级 3.用数字和文字表示等级，如最好、良好、一般、较差、极差。 4.制成专用的考核量表。优点：1.适用性广泛。 2 .简单、易行。
综合型绩效考评四方法215表4-7绩效改进计划
后继及记录效应
分布误差偏松趋中偏严
晕轮效应
【授课资料五】
第一节、绩效考评的方法与应用知识点：一、绩效考评3效标二、绩效考评7误差
能力点二、绩效考核行为、结果、综合型考核方法
行为导向型结果导向型 1.结构式叙述法 2.强迫选择法 1.短文法 2.成绩记录法 3.劳动定额法 1.图解式评价量表法 2.合成考评法 3.日清日结法 4.评价中心技术

人力资源管理师二级绩效考核课件

第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法1 绩效考评的效标1.1 效标的含义：即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求1.2 效标的类别1.2.1特征性效标1.2.2行为性效标1.2.3结果性效标2 绩效考评方法的种类2.1 行为导向型的考评方法2.2 结果导向型的考评方法2.3 综合型的绩效考评方法3 合成考评法的含义和特点3.1 它所考评的是一个团队而不是一个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力立足于团队合作精神的培育3.2 考评的侧重点具有双重性，既要考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发3.3 表格现实简单便于填写说明3.4 考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。

4 日清日结法的含义和特点4.1 含义：OEC法，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”4.2 三个基本原则：4.2.1闭环原则4.2.2比较分析原则4.2.3不断优化的原则能力要求1 行为导向型考评方法1.1 结构式叙述法1.2 强迫选择法2 结果导向型考评方法2.1 短文法2.2 成绩记录法2.3 劳动定额法2.3.1进行工作研究2.3.2在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行实践研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法2.3.3通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序。

3 综合型绩效考评方法3.1 图解式评价量表法3.2 合成考评法3.3 日清日结法3.3.1设定目标3.3.2控制3.3.3考评与激励3.4 评价中心技术实务作业或称套餐式作业自主式小组讨论个人测验面谈评价管理 3.4.5游戏 346个人报告第二单元绩效考评方法的应用1 分布误差1.1 宽厚误差（宽松误差），即评定结果是负偏态分布"O *业旳*1.2 苛严误差1.3集中趋势和中间倾向 2晕轮误差 3个人偏见 4优先和近期效应 5 自我中心效应5.1对比偏差 5.2 相似偏差6后继效应 7 评价标准对考评结果的影响第十二节绩效考评指标和标准体系的设计第一单元绩效考评指标体系设计1 绩效考评指标体系设计的内容1.1 适用不同对象范围的考评体系1.1.1组织绩效考评指标1.1.2个人绩效考评指标1.2 不同性质指标构成的考评体系1.2.1品质特征型的绩效考评指标体系1.2.2行为过程型的绩效考评指标体系1.2.3工作结果型的绩效考评指标体系2 绩效考评指标体系的设计原则2.1针对性原则 2.2 科学性原则3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.42.3 明确性原则能力要求1 绩效考评指标体系的设计方法1.1 要素图示法1.2 问卷调查法1.3 个案研究法1.4 面谈法1.5 经验总结法1.6 头脑风暴法2 绩效考评指标体系的设计程序2.1 工作分析（岗位分析）2.2 理论验证2.3 进行指标调查，确定指标体系2.4 进行必要的修改和调整第二单元绩效考评标准的设计1 绩效考评标准的设计原则1.1 定量准确的原则1.2 先进合理的原则1.3 突出特点的原则1.4 简洁扼要的原则2 绩效考评标准的种类2.1 综合等级标准2.2 分解提问标准能力要求1考评指标标准的评分方法1.1 单一要素的计分方法1.2 多种要素综合计分法1.2.1简单相加法1.2.2系数相乘法1.2.3连乘积法1.2.4百分比系数法2绩效考评标准量表的设计2.1名称量表2.2等级量表2.3等距量表2.4比率量表第十三节矢键绩效指标的设定与应用1矢键绩效指标的内涵2设定矢键绩效指标的目的3 选择矢键绩效指标的原则3.1 整体性3.2 增值性3.3 可测性3.4 可控性3.5 矢联性4 确定工作产出的基本原则4.1 增值产出的原则4.2 客户导向的原则4.3 结果优先的原则4.4 设定权重的原则5 平衡计分卡的概念和特点5.1 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具5.2 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具5.3 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式5.4 平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度能力要求1提取矢键绩效指标的方法1.1 目标分解法1.1.1确定战略的总目标和分目标1.1.2进行业务价值树的决策分析1.1.3各项业务矢键驱动因素分析1.2 矢键分析法1.3 标杆基准法2提取矢键绩效指标的程序和步骤2.1 利用客户矢系图分析工作产出2.2 提取和设定绩效考评的指标2.3 根据提取的矢键指标设定考评标准2.4 审核矢键绩效指标和标准2.4.1工作产出是否为最终产品2.4.2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性2.4.3矢键绩效考评指标的综合是否可以解释被考评者80%以上的工作目标2.4.4矢键绩效指标和考评标准是否具有可操作性2.4.5矢键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间2.5 修改和完善矢键绩效指标和标准3 设定KPI时常见的问题与解决方法4 提取设定矢键绩效指标的应用实例4.1 企业一般管理人员矢键绩效指标体系4.2 企业员工培训主管的矢键绩效指标体系4.3 企业财务主管的矢键绩效标准体系5 企业矢键绩效指标标准体系的构建5.1 根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系5.2 根据不同部门所承担的责任确立KIP体系第十四节360度考评方法1 360度考评方法的产生与发展2 360考评方法的内涵2.1 上级评价2.2 同级评价2.3 下级评价2.4 客户评价2.5 自我评价3 360度考评方法的优缺点3.1 360度考评方法的优点3.1.1 360度考评具有全方位、多角度的特点3.1.2 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3.1.3 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作矢系。

人力资源管理师(二级)绩效管理第三版PPT(最新,接近考题)

2.个人绩效考评指标体系
（二）不同性质指标构成的考评体系
1.品质特征型的绩效考评指标体系 2.行为过程型的绩效考评指标体系
3.工作结果型的绩效考评指标体系
（一）适用不同对象范围的考核体系
1.组织绩效考评指标体系
组织类型
基本特征
考评指标
生产性组织一般有客观物质产出数量、质量、工作方式、组织气氛
技术性组织有物质成果、或没有工作过程或工作成果的指标
管理性组织一般无客观物质成果整体素质、工作效率、出勤率、工作方式
服务性组织同上
同上
2、个人绩效考评指标体系
（1）按岗位实际承担者性质和特点对岗位横向分类： A:管理岗位：生产管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、质量管理、营销管理、技术管理，等等 B:生产岗位：基本生产岗、辅助生产岗、生活服务岗位
理论验证
根据考评的原理和
1
原则，对考评指标
工作分析
进行认证其适用性
对岗位内容、性质及条件进行研究分析，初步确定考评指标
绩效考评指标体系的设计程序
• 绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析； ②理论验证；③修改调整；④指标调查，排序正确 •的是（C） P329
2、绩效考评指标体系的设计方法有：（ABDE）
（A）问卷调查法（B）经验总结法（C）面试法（D）要素图示法（E）个案研究法
二、绩效考评指标体系的设计程序
修改调整有两种：考评
4 前、考评后的修改调整
进行必要的修改和调整
3
结合多种考评指
进行指标调查、确定
标的调查、设计
方法，使指标体
2
系更准确、完善
•（C）工作过程

人力资源管理师——绩效管理(二级)

16
综合型绩效考评方法（1）
图解式评价量表法（P211 表4-3、4-4、4-5、4-6）也称评估尺度法、尺度评价法、业绩评定表法，既有定性，又有量化。由于本方法所采用的考评效标涉及范围大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等到优点。但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性。本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等到偏误。
7
案例：LOB分析资料
综合型的绩效考评方法
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。
9
合成考评法的含义和特点
P205
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：
1、它所考评的是一个团队而不是某个员工。说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作的培训； 2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发；
创造了多少价值?
价值评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的绩效文化。
如何进行价值分配?
价值分配就是根据员工对企业的贡献合理进行价值分配，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。价值分配要能够有效地激励员工，从而使得员工为企业创造更多的价值。
绩效考评指标体系设计的内容(1)
适用不同对象范围的考评体系
组织绩效考评指标体系
– – – – 生产型组织的绩效考评；技术型组织的绩效考评；管理型组织的绩效考评；服务型组织的绩效考评。

企业人力资源管理师二级-第四章(绩效管理)ppt课件

19
◆评价中心技术
实务作业或称套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏个人报告
20
三、绩效考评的误差及修正
21
（一）分布误差
被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形，常见的包括：宽厚误差:结果是负偏态分布苛严误差:结果是正偏态分布集中趋势:考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质
12
☆短文法
由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效，并对其突出的长处和短处进行列举。
优点：
减少考评偏见和晕轮效应。
缺点：
不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制；不能用于员工之间的比较。
13
☆成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。该方法具有很强的适用性和有效性。
（一）含义
评价员工绩效的指标和标准
（二）类型
◆特征性效标
考量员工是怎样的人，侧重员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
◆行为性效标
考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。
◆结果性效标
考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
三、评分方法
单一要素计分方法多种要素综合计分法
简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法
四、量表的设计
★名称量表又称类别量表，最低形式，数字没有意义 ★等级量表数字没有意义 ★等距量表数字只能加减 ★比率量表数字可以加减乘除

人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)

（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)

人力资源管理师二级绩效管理PPT课件精品文档

4.1.1.1.4 日清日结的含义和特点
4.1.1.2.1 行为导向考评方法
4.1.1.2.2 结果导向考评方法
4.1.1.2.3 综合绩效考评方法
15
绩效管理考核标准的结构—第一节第一单元
工作内容
能力要求
知识要求
4.1.1绩效考评掌握绩效考评的：
的方法
各种方法
掌握绩效考评的：
分类依据
16
工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过
程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
11
？绩效管理 == 绩效考评
绩效考评判断式评价表寻找错处
得—失（Win-Lose) 结果
3. 制成专用的考评量表优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，
以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差
26
4.1.1.2.4综合型绩效考评方法
（二）合成考评法
将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。
第一节绩效考评方法与应用
第一单元绩效考评的方法
第二单元绩效考评方法
的应用
14
培训考核标准的结构—第一节第一单元
第一单元绩效考评的方法
4.1.1.1知识要求
4.1.1.2 能力要求
4.1.1.1.1 绩效考核的效标
4.1.1.1.2 绩效考评方法的种类
4.1.1.1.3 合成评价法的含义和特点
8
“绩效管理”的定义

人力资源二级资料之绩效管理演示文稿

第十八页，共46页。
绩效考评指标体系的设计原则
针对性原则科学性原则明确性原则
第十九页，共46页。
绩效考评指标体系的设计方法
要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风暴法
第二十页，共46页。
绩效考评指标体系的设计程序
工作分析（岗位分析）理论验证进行指标调查进行必要的修改调整
➢ 考评前的修改调整 ➢ 考评后的修改调整
第二十一页，共46页。
绩效考评标准的设计原则
定量准确的原则先进合理的原则突出特点的原则简洁扼要的原则
第二十二页，共46页。
绩效考评标准的种类
综合等级标准
➢ 将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分和指派一定的分值
如表4-7；4-8所示（P215-218）
第十页，共46页。
合成考评法的特点
它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育
考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发
表格现实简单便于填写说明考证量表采用了三个评定等级
第二十七页，共46页。
选择关键绩效指标的原则
整体性它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行
为化的指标和标准体系
增值性它作为个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有
举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响
可测性不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，
关键绩效指标的设定与应用 360度考评方法
第四页，共46页。

绩效管理--国家人力资源管理师培训(二级)共81页文档

里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
绩效管理--国家人力资源管理师培训（二级）
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴理荒秽，带月荷锄归。道狭草木长，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿无违。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
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1. 排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
2. 选择排列法也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2 名和倒数第2名，以此类推。
3. 成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色
最新二级人力资源管理师绩效管理课件
二级企业人力资源管理师
比重
相关知识
15%
专业能力
15%
本课程包含的内容
1. 绩效考评的方法与应用 2. 绩效考核指标和标准体系设计 3. 关键绩效指标的设定与应用 4. 360度考评方法 5. 绩效管理案例
不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价
行为导向型客观考评
6. 关键事件法 7. 强迫选择法 8. 行为定位法 9. 行为观察法 10. 加权选择量表法
二、绩效考评方法的种类
结果导向型考评
11. 目标管理法 12. 绩效标准法 13. 短文法 14. 直接指标法 15. 成绩记录法 16. 劳动定额法
综合型考评
17. 图解式评价量表法 18. 合成考评法 19. 日轻日结法 20. 评价中心法
，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。
缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
成对比较法
A B C D E F 排序 A0 +++++ 6 B - 0++ - +5 C- - 0 - -+4 D- - +0 - +3 E - +++0+2 F- - - - -01 汇总 -5 -1 +3 +1 -3 +5
绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。
四、绩效管理的功能
1、对企业而言， ① 诊断功能， ② 监测功能， ③ 导向功能 ④ 竞争功能
2. 对员工而言 ① 激励功能 ② 规范功能 ③ 发展功能 ④ 控制功能， ⑤ 沟通功能Leabharlann 2. 基础过程目标设计
结果目标行为目标
过程指导
激励、反馈和辅导
激励发展
薪酬调整培训发展
考核反馈
结果考核行为评价绩效面谈
绩效管理系统的构成
绩效管理的过程
▪掌握绩效考评的方法/各类人员考评要素 ▪掌握收集绩效考评信息 ▪明确绩效管理的参与者
▪熟悉绩效考评准确性的原因 ▪了解绩效反馈重要性/方法 ▪掌握绩效诊断的内容/程序/方法
② 技能。是指员工工作技巧与能力水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。
③ 环境因素。企业内部的客观条件，如物理条件、任务的性质、公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会以及企业文化、宗旨等。外部的客观环境，如社会政治、经济状况市场竞争等宏观条件，但这些因素都是间接的。
伴随管理活动的全过程
侧重于判断和评估只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评估
绩效管理的实施过程
1. 实施的前提 ① 有可操作的企业发展战略目标 ② 组织结构图对各层次岗位的相互关系有
准确的界定 ③ 内部客户和外部客户对所分析的岗位有
清楚的要求 ④ 岗位说明书对各岗位职责有明确的描述
绩效管理的实施过程（续）
绩效计划
绩效反馈面谈
绩效实施与管理
绩效评估
----绩效管理的过程
第一节绩效考评的方法与应用
第一单元绩效考评的方法
一、绩效考核的效标
1. 效标的含义：
这个人怎么样？
个性、态 2. —— 评价员工绩效的指标及标准度、心理
等
2. 效标的类别
特征性效标
干什么？怎
么干？重过
干出了什么？结果而非过程
____松下幸之助
绩效管理基础知识
绩效管理发展趋势
理论视野
从目标导向到过程监控
从报酬导向到发展导向
从单维评价模型（结果）到双维评价模型（结果+行为）
从单向评价到多向评价
绩效的性质——多因性
一、绩效的性质和特点
Y
1、绩效的多因性，绩效的优劣不取决于单个因素
① 激励。取决于员工需要层次、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。因材施教。
④ 机会因素。偶然的，是完全不可控的。
一、绩效的性质和特点（二） Y
2、绩效的多维性。即需要用多种维度分析与考核。
3、动态性，要求管理者以发展的眼光而非用僵化的眼光看待员工。
绩效＝结果（做了什么）＋过程（如何做的）
二、绩效管理与绩效考核
Y
❖ 绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行
程而非结果
行为性效标
结果性效标
一、绩效考核的效标
2. 效标的类别 ① 特征性效标（个性、态度、心理等） ② 行为性效标（重过程而非结果） ③ 结果性效标（重结果而非过程）
二、绩效考评方法的种类（1）
行为导向型主观考评
1. 排列法 2. 选择排列法 3. 成对比较法 4. 强制分布法 5. 结构式叙述法
4、强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况
绩效管理的其他功能
1. 有利于剖析人力资源在数量上和质量上的优劣势，为建立人力资源的接替模型提供准确的依据
2. 便于主管为员工制定合适的职业生涯发展规划。
3. 绩效管理的数据资料，为调整劳动关系提供支持。
绩效考评和绩效管理的区别
绩效管理
绩效考评
一个完整的管理过程管理过程中的局部环节
侧重于信息的沟通与绩效提高
为表现、劳动态度和工作绩效以及综合素
质的全面监测、考核、分析和评价，充分
调动员工的积极性、主动性和创造性，不
断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。
❖ 绩效管理的目标是不断改善组织的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。
绩效考核
绩效考核：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。