《战略中心型组织》读书笔记

【tips】本文由梁志飞老师精心编辑整理，学知识，要抓紧！会计实务-财务人学习《战略中心型组织》笔记二:把
战略转化为可操作的行动
在当今知识经济时代，战略必须在组织的各个层面执行。

问题是组织的长期价值主要来源于无形资产(如员工的知识和技能、信息系统及鼓励创新的企业文化等)，而传统的财务衡量方法已不能够衡量这些无形资产，甚至会阻碍他们创造价值。

平衡计分卡通过找出价值创造过程中无形资产与有形资产的关系，也就是明晰能力素质、业务流程、客户以及股东之间的因果关系，从而提供了一种描述组织整体战略的新框架模式，我们称其为战略地图。

一、互补的战略主题构成战略
根据长期实践经验，高层管理者总是将他们的战略分成数个聚焦的主题，以帮助组织处理长期与短期以及增长与利润之间的优先次序冲突。

1、开发新产品和市场：长期的价值创造，开发新产品和服务，进入新的市场和细分客户。

2、增加客户价值：扩展、加深或重新定义与现有客户的关系，转化无利可图的客户。

3、达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务给客户。

这还包括资产优化管理和资源管理等。

4、成为优秀的组织公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规，安全以及环境风险等行业的组织。

无形资产的描述----战略地图读书笔记就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。

《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。

《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。

描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素；主题。

基于价值创造流程，阐述了战略的动态性；新框架。

描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。

这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。

不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。

1、什么是战略地图了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。

企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。

当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。

一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。

战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。

《战略中心型组织》读书心得第一篇：《战略中心型组织》读书心得《战略中心型组织》读书心得随着***战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《战略中心型组织》的学习机会。

通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。

了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则：①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。

***已经建立战略地图，将战略变成每个KPI行动。

绩效管理通常只注意KPI，而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措，这是KPI不能取得理想成果的原因之一。

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中通过协同和聚焦组织内有限的资源才能产生突破性的业绩。

***工应该学习卡普兰和诺顿开发的一系列工具，帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。

沟通是组织成功的关键，以达成组织协同。

③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成战略管理归根结底使对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。

④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。

因此，建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。

必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。

***已经将平衡计分卡变成营运会议，已经制度化。

高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

⑤高层领导推动改革----***分公司已达成***的纬战略地图和平衡计分卡活动，由最高层董事长和各SBU主管亲自推动，并已列入营运会议，每月亲自主持和检讨，高层领导正在持续推动。

【tips】本文由梁志飞老师精心编辑整理，学知识，要抓紧！会计实务-财务人学习《战略中心型组织》笔记三:整
合组织与创造协同
战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅依靠每个业务单元都使用自己的平衡记分卡是不够的。

大部分组织都是由不同的业务单元和共享的服务（或支持）部分共同组成。

为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来，也就是组织需要通过战略架构有效整合那些分散的行动和独立的业
务单元而创造协同优势。

一、业务单元的协同
战略架构首先要清晰地定义组织的角色。

组织（如公司、事业部、系统）存在的目的是要创造下属的业务单元和支持部门之间的合力，以获得竞争优势。

组织总部层面计分卡可以明确组织层面战略的两个基本要素。

1、组织总部的主题：反映组织整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。

2、组织总部的职责：在组织层面统一要求实施的举措（如业务单元间向客户交叉销售、共享通用技术或提供核心业务流程等），以便在各战略业务单元之间建立协同。

二、共享服务创造合力
除了协同为外部客户提供产品和服务的业务单元，组织还应把提供共享服务的内部单元也协同起来以创造规模、专业化和差异化优势。

1、战略合作伙伴模式：业务单元已经开发了平衡记分卡，体现。

【tips】本文由梁志飞老师精心编辑整理，学知识，要抓紧！会计实务-财务人学习《战略中心型组织》笔记五:使
战略成为持续的流程
很多组织在实施战略时遇到了严重的困难。

在管理经营时，既没有时间思考战略，也没有挂钩战略和预算，似乎整个组织的系统阻力影响了战略执行。

战略中心型组织采用了整合预算和经营管理与战略管理的双循环流程。

使用基于平衡计分卡的报告体系对战略实施监控，必要时采取纠正措施。

平衡计分卡是战略学习流程的关键，它将经营控制流程与战略管理的学习和控制流程紧密联系起来。

一、挂钩战略和预算
1、将战略转化成平衡计分卡，制定战略目标和衡量指标。

2、为每一个衡量指标设定未来某段时间内挑战性的目标值，找出与预期目标的差距并推动、促进创新。

3、确定战略行动方案和所需资源以缩短与预期目标的差距，从而实现挑战性的目标值。

4、配置财务资源和人力资源来支持行动方案，并将其融合到年度预算中去。

年度预算包括了管理机动项目的战略预算和管理部门、职能部门、一线单位的运营预算。

处于持续变化环境中的组织已开始使用滚动预算体系取代固定预算体系。

二、关闭战略循环
战略中心型组织则采用新的反馈流程。

和平衡计分卡挂钩的战略回顾体系提供了新的框架和新的管理会议模式。

新型管理会议聚焦于管理和提升战略，而非战术。

这样，管理者可以跳出本职能。

【tips】本文由梁志飞老师精心编辑整理，学知识，要抓紧！会计实务-财务人学习《战略中心型组织》笔记四:让战略成为每个人的日常工作
我们已经制定了战略，开发了包括公司、事业部、业务单元、共享服务部门以及战略合作伙伴的平衡计分卡。

现在我们要如何实现战略呢？我们需要建立战略意识，强化员工战略理解，坚定地执行战略，并让人人成为战略宣传者。

正是平衡计分卡可以为组织提供了一个强大的沟通和协同工具，它把员工的精力和才干都聚焦于组织的战略目标。

一、沟通和教育
(一)组织必须把向员工沟通平衡记分卡看作一场战略性运动，就像对待外部的关键客户、投资者和供应商的沟通一样重要。

沟通计划应达成：在整个组织内贯彻对战略的理解、建立对组织战略的一致认同和支持、教育组织运用平衡记分卡衡量和管理系统来实施战略、通过平衡记分卡来提供对战略的反馈。

组织既可以通过传统的渠道(员工会议、手册、组织月报、公告栏以及教育和培训计划)，也可以有效运用新渠道(网络平台、学习地图、战略因果树)，将组织的战略和平衡记分卡传达给员工。

(二)组织应该清晰定义衡量指标来实施对平衡计分卡战略的指导和监控，确定如何通过基础数据来计算这些衡量指标，并要针对平衡记分卡的衡量指标为员工开展培训及互动交流。

二、开发个人和团队目标
为了使战略真正对员工有意义，个人和团队目标必须支持组织目标。

在平衡计分卡框架内建立的个人和团队目标应该具有跨部门。

【tips】本文由梁志飞老师精心编辑整理，学知识，要抓紧！会计实务-财务人学习《战略中心型组织》笔记六:高
层领导推动变革
通过学习，我们知道优秀的领导团队利用平衡计分卡为制定和沟通新的愿景和战略提供了框架。

平衡计分卡还明确了业务单元、共享服务部门和外部伙伴之间的联系，这些联系对战略的成功非常重要。

优秀的领导团队还将组织的权利和责任分解到最低层面，利用共同愿景的力量协同各个单元的行动方案，并且运用预算、反馈和报告系统建立了新的文化和治理流程。

那么领导团队如何整合这些行动以激励组织并保持变革的动力？
一、领导团队建立和推动
高层领导团队的推动往往决定平衡计分卡能否持续从而保证战略的成功实施。

战略中心型组织必须将职能专家的集合转变成跨职能的能够解决多方面问题的团队。

共享愿景和战略是将来自各业务单元的管理者建立成为一个高层领导团队的有效方法。

平衡记分卡的框架为团队共同工作以及引导愿景和战略的开发提供了一个结构性的方法，并且利用衡量指标引导变革，从而聚焦在整个组织的发展方向上，以摆脱困境或创造新的未来。

这就要求高层领导团队的管理风格必须是注重愿景、沟通、参与和员工创新。

因此，领导团队要能够创造一种变革的气氛，以及变革要达到的愿景，治理流程要能够促进战略的交流、讨论和学习，以不断维持变革。

二、建立强有力的战略管理系统
1、信念系统是一套需要向员工进行沟通的清晰文件，包括组织。

战略中心型组织读后感《战略中心型组织》这本书以其深入研究和理论性研究而闻名，本书对战略中心型组织的定义和特征进行了详细阐述，并提供了一系列的案例研究来支持这一理论。

阅读这本书让我对战略中心型组织的运作和实践有了更深入的理解。

作者通过各种实际案例和研究，将战略中心型组织定义为在企业内部建立一个战略执行的核心部门。

这个战略执行部门负责制定、沟通和协调整个企业的战略计划，并确保所有部门和团队都朝着相同的战略目标努力。

这种组织模式能够有效地整合各个业务单位，提高资源利用效率，增强协同作战能力。

在这本书中，作者深入挖掘了战略中心型组织的核心要素。

首先，战略中心应该具备顶级管理层支持与参与。

该组织的活动和决策应与公司总体战略形成一致。

其次，战略中心应该对企业的整体战略有清晰的认识，并能够将其转化为可操作的计划和目标。

此外，有效的沟通和信息共享是战略中心成功运作的关键，它能够将企业内部各个部门和团队紧密联系在一起。

通过案例研究，这本书还展示了战略中心型组织的重要作用。

例如，在某个航运公司中，战略中心的角色是为公司的不同港口和航线提供支持和指导。

通过建立一个统一的战略框架和流程，该公司成功地提高了运输效率，增加了市场份额，并提供了更好的客户服务。

从这个案例中，我们可以看出战略中心型组织对于企业的战略目标的实现起到了关键作用。

总而言之，《战略中心型组织》这本书提供了深入的理论和实践指导，帮助读者了解并应用战略中心型组织的概念。

它强调了战略中心的重要性，以及为企业带来的各种优势。

这本书不仅对管理者和业务领导者有着重要的启示，也对学术研究领域提供了有价值的思考。

会计实务-财务人学习《战略中心型组织》笔记一:战略中心型组织的原则我们知道财务指标往往是滞后的，只汇报结果，实在难以传达什么是驱动未来绩效的关键因素。

因此，卡普兰和诺顿建立的平衡记分卡应运而生。

平衡记分卡在整个组织聚焦战略方面拥有强大的力量。

它重新定义了与客户的关系，重组了基本的业务流程，并且搭建了新的技术平台。

同时逐步建立新的文化，不再受传统职能壁垒的制约，而是强调团队协同，以支持战略的执行。

建立这种基于战略需求的新的组织，就是所谓的战略中心型组织。

他与其他一般的组织区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

战略中心型组织要实现突破性绩效，应遵循五项基本原则。

一、把战略转化为可操作的行动。

如果我们不能清晰地描述战略，我们就不能期望它被很好地执行。

平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。

这个新的具有逻辑关系的完整框架，叫战略地图。

战略地图中的因果关系显示了无形资产是如何转化为有形(财务)结果，以弥补工业时代的有形资产衡量系统的不足。

这样通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和计分卡，组织使所有的部门、业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。

二、使组织围绕战略协同化。

协同是组织设计的最高目标，然而职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍。

战略中心型组织应根据战略主题和优先次序在组织内各分散的单元之间传达一致的信息。

业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。

这样，全面、协调地运用平衡记分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。

三、让战略成为每一个人的日常工作。

通过逐级分解，战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作围绕战略进行。

这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。

同时，组织还将激励薪酬和平衡记分卡挂起钩来。

这样每个员工都能理解战略，激发他们进一步学习与计分卡指标相关的各类知识和信息，并有动力去执行战略。

2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。

平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。

通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。

学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。

战略中心型组织编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。

但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。

平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。

在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。

本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。

卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。

……平衡记分卡——经实践检验过的方法本书讲述了来自于平衡记分卡创立者的一种新的、有效的绩效管理方法。

在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。

但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。

在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。

平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。

在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。

本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。

卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。

这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置。

卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：(1)将战略转变为业务术语；(2)使组织与战略一致；(3)使战略成为每个人的日常工作；(4)使战略成为连续的过程；(5)通过果断、有效的领导方式动员变革。

作者在丰富的案例研究中，提出一个已被证实的实用框架。

《战略中心型组织》读书报告处在不同发展阶段、不同战略类型的企业建有不同的组织文化，比如以客户为中心的组织，以技术为中心的组织，以文化为中心的组织等。

下面我们要介绍的是罗伯特. 卡普兰和戴维. 诺顿两个战略大师合著的《战略中心型组织》中的以战略为中心的组织。

一、学到提到战略，不由就想到战略地图和平衡计分卡两个描述战略和衡量战略的工具，既然要建立以战略为中心的组织，当然我们肯定要弄明白的就是什么是企业的战略？如何衡量企业的战略，让战略对于执行团队具有可操作性？如何让企业的每一位员工都清晰的了解公司的战略及自己的工作对战略的影响？如何让战略与员工日常工作紧密联系？如何让战略在企业中成为一个持续被关注的流程？基于以上问题，通过阅读本书我们清楚的知道，要想打造一个战略中心型组织，必须遵守以下五大原则：原则一：把战略转化为可操作的行动原则二：使组织围绕战略协同化原则三：让战略成为每一个人的日常工作原则四：使战略成为持续性流程原则五：高层领导推动变革原则一：把战略转化为可操作的行动运用此原则前，我们应首先分析自己所在的企业是盈利型还是非盈利型企业，盈利型和非盈利性企业在绘制战略地图时是有所区别的。

以下我们提到的都默认为盈利型企业。

按照财务层面、客户层面、内部流程层面及个人学习与成长层面，绘制出企业的战略地图，确定各个层面的战略目标及衡量指标，并制定好每个指标的目标值及行动方案。

原则二：使组织围绕战略协同平衡计分卡为业务单元描述和实施战略提供了强有力的框架，然而战略中心型组织要实现其应有的宏伟战略，仅仅是每个业务单元都使用自己的平衡计分卡是远远不够的。

因为大部分的组织都是由业务单元与共享服务单元组成的，为实现运营效果的最大化，所有单元的战略和计分卡应相互协同起来，为了组织的整体战略而服务。

这里的组织协同不仅仅包括企业内部业务单元与共享服务单元的协同，还包括企业与外部合作伙伴（如合资企业和外部供应商）。

原则三：使战略成为每个人的日常工作传统组织里，员工只关心直属上级分配的工作，绩效的高低也全按照上级工作完成的好坏来评价。

卢晶晶《战略地图》前半部分的读书笔记预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记高等教育研究所卢晶晶11304005指导老师：王平导师：马凤岐、邱秀华 2014年3月3日战略地图：化无形资产为有形成果---前半部分的读书笔记卢晶晶（汕头大学高等教育研究所11304005）《战略地图：化无形资产为有形成果》的作者也是平衡计分卡创始人，罗伯特·卡普兰：担任哈佛教职长达18年，现执教于哈佛商学院，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久。

而另一位作者大卫·诺顿博士：平衡计分卡协会的创始人，主席兼CEO。

创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。

一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。

卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。

1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。

1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。

哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的密逻辑体系。

三部著作关注的焦点《战略地图》关注战略描述、《平衡计分卡》关注战略衡量、《战略中心型组织》关注战略管理。

三部著作的关系：你无法描述的，你就无法衡量；你无法衡量的，你就无法管理。

该书作者用五篇15章来介绍战略地图，我主要读的是前6章，就此做一个读后感。

如果没读过前两本相关的书，这本书理解起来还是蛮吃力的。

战略地图的第一篇是总论，主要是战略地图引论和战略地图。

在引论中首先谈的是战略。

《战略中心型组织》读书报告阅读前四问：What：什么是战略中心型组织？Why：为什么要建立战略中心型组织？Where：知识迁移，分析所在公司是否与战略中心型组织一致？How：如何应用书中知识点？所谓战略中心型组织，是哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士提出的，意指能够系统地描述、衡量和管理战略，以战略为核心建立管理架构，并以战略管理统领管理行为、经营行为的组织。

在日常接触各类公司时发现，中小企业的战略管理和战略风险管理问题更为突出。

有的认为战略没有作用；有的将战略作为宣传和面子工程，战略制定之后没有任何管理；有的一味采取跟随战略，失去了对市场的敏感性。

书中提到的战略中心型组织能够集中战略资源于战略目标，避免在随机游走式的经营行为中消耗战略资源。

如何从战略到行动，从行动到结果，作者在书中分享了我们如何能够把战略执行到成果和行动，提出了管理战略执行的五项基本原则：把战略转化为可操作的行动、使组织围绕战略协同化、让战略成为每个人的日常工作、使战略成为可持续的流程、高层领导推动变革。

在工作中我经常听说，某某公司在战略转型中遇到的困难有多严重。

案例中也提到一份调查，数据表明：“大多数情况下，估计有70%的情况是真正的问题不在于战略不好，而是因为执行不到位。

”所以战略执行能力要比战略本身的优劣更为重要，远不是只要有正确的战略就可以成功了。

两年前我们公司引入平衡计分卡，执行中确实遇到一些现实问题。

一旦启用平衡计分卡体系，在落地过程中会自然而然地改变一些固有思维，移入一些新思维。

公司资源（人财物）像磁石般去围绕战略目标聚焦，部门间会产生协作沟通，给企业内部的扁平组织结构弊端（部门墙等）带来挑战。

平衡计分卡一定程度上起到了一个因果链的作用，把员工、利益相关方拴在一条绳上，使得流程不断被优化。

基于流程的优化，我们就能够为顾客提供更具满意度和更高客户价值的产品和体验，由此获得更好的财务回报。

所以平衡计分卡落地执行，对企业来说，通常是一场变革。