谈现阶段我国企业多元化向归核化的战略转变

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。

然而，多元化经营也同时存在诸多问题。

本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。

一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。

举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。

对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。

二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。

为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。

对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。

三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。

对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。

浅析企业多元化与专业化发展战略选择Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】浅析企业多元化与专业化发展战略选择xxx[内容摘要]在经济飞速发展的今天，许多企业都面临发展战略的选择问题，企业选择专业化发展战略还是多元化发展战略，对企业日后的发展具有举足轻重的作用。

本文探讨应对企业在发展战略选择中所存在的问题，分析比较了企业多元化发展战略与专业化发展战略的利弊，提出了企业在选择发展战略时应采取的具体解决方案，提出当前我国企业应以专业化发展略为指导，从企业实际情况出发，在核心技术占绝对竞争优势的条件下发展多元化。

[关键字]发展战略多元化专业化一、多元化发展战略分析（一）多元化发展战略定义多元化是美国经济学家海格﹒安索夫在1957年提出的，是指一个企业同时从事两个或多个行业的生产经营活动，又称为多角化经营﹑多种经营﹑跨行业经营等，其内容包括产品的多元化﹑市场的多元化﹑投资区域的多元化和资本的多元化。

是在企业规模较大，资金雄厚，风险分散能力强，市场开拓能力强，生产管理体制健全，适应能力强的基础上提出来的。

纵观全球，许多大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略，而我国企业自1980年起，也掀起了多元化经营的狂潮，许多企业在选择多元化发展战略方面，存在很多误区，其主营业务没有在所从事的领域内占一定的市场份额之前，抵挡不住低成本，造成大新企业集团甚至跨国公司的诱惑，纷纷投入多元化，造成多元化的盲目性。

（二）多元化发展战略优点1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，能够有效的分散企业的经营风险随着社会生产力的发展，人们的消费范围不断扩大，消费欲望也不断增强，需求的变化有明显的不确定性，这种不确定性将造成企业生产、销售上的不确定性。

在这种情况下，企业采用单一产品经营会加大经营风险。

而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品中，企业在某一方面的经营损失可以由其它方面的收益来弥补，从而以赢补亏，平衡收益，降低风险。

我国企业的多元化与归核化发展比较研究作者：刘群群来源：《沿海企业与科技》2008年第04期［摘要］20世纪末，随着国际大企业的“归核化”趋势的逐渐明朗，国内很多企业因多元化而造成重大失败的个案的增多，归核化战略受到了前所未有的关注。

文章通过中外企业的比较，分析中国企业多元化失败的原因，借鉴美国企业归核化成功经验，着重探讨我国企业实施归核化发展的必要性及归核化发展策略，并对企业归核化经营战略管理进行初步探讨。

这对我国企业的健康发展有着重要的现实意义。

［关键词］中国企业；多元化；归核化；归核化策略；战略管理［作者简介］刘群群，湘潭大学商学院MBA学员，湖南省新化县吉庆镇人民政府，湖南湘潭，411105［中图分类号］ F272.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）04-0063-0003纵观现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。

但企业因多元化经营而失败的例子却也屡见不鲜。

在国内，最典型的莫过于巨人集团，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。

正当多元化经营引起人们广泛关注和反思之际，在多元化发展历史最长最成熟的美国却在进行一场轰轰烈烈、影响深远的归核化运动。

据英国学者马凯兹分析：20世纪90年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。

如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系？归核化浪潮的兴起是表明多元化战略过时了还是为多元化战略增添了新的内容？自从20世纪80年代开始企业兼并以来，我国相当一部分企业通过混合兼并走上了多元化发展的道路，少数企业则通过内部扩张的方式进行跨行业经营。

但多数从事无关多元化经营的企业并未获得成功。

因此，那些不适合多元化经营的企业，应当收缩战线，通过实施“归核化”战略来剥离那些不具比较优势、赢利能力弱甚至亏损的业务，集中力量发展主营业务，培育和提升企业核心能力。

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。

多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。

本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。

一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。

当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。

2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。

多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。

3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。

特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。

4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。

以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。

二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。

集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。

2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。

在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。

企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。

3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。

可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。

多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。

本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。

问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。

这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。

对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。

问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。

部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。

对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。

可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。

问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。

如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。

对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。

可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。

问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。

一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。

对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。

关于过度多元化和归核化的研究多元化经营,又称为多角化经营,指的是企业在多个相关或者不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

进行多元化经营的企业的经营范围超过原有领域,而同时经营两个以上的行业的经营战略与经营形式。

根据多元化经营所扩展的业务之间是否存在横向或者纵向的关联,多元化又可以分为相关多元化和非相关多元化。

多元化经营能够为企业带来不少优势,比如有效配置企业资源、节约交易成本、实现规模效应、分散企业风险以及传递成长信号等等。

同时,它也存在着产生非效率投资、增加代理成本、增大管理难度、造成资源分散的缺点。

当企业的多元化经营所投入的资源超过企业的负荷极限时,多元化的收益可能无法弥补多元化成本,若再进一步进行多元化,就会给企业造成损失。

此时,企业的多元化就已经过度了,成为过度多元化。

归核化战略是剥离非核心业务,专注于核心业务的一种企业战略,被认为是解决过度多元化危机的一种有效的手段。

归核化战略不是对多元化战略的否定,而是一种补充。

从发达国家的企业的发展来看,有这样一个过程：企业先进行多元化,并且享受到了多元化所带来的收益；然而当多元化经营发展到一定程度时,企业遭遇了过度多元化危机；之后,企业又采取归核化,重新恢复了生机。

国内的经济发展起步不久,许多企业刚刚开始多元化。

根据国外的经验,这些企业也很可能遭遇过度多元化。

因此,研究归核化对过度多元化的修正作用,对于帮助国内企业应对可能发生的过度多元化危机,有重要的意义。

这也是本文的研究价值所在。

为了研究过度多元化对企业的影响以及归核化对过度多元化的修正作用,本文进行了一系列的实证研究。

首先,本文以家电行业为研究对象,通过实证说明了企业适度的多元化有助于企业的绩效显著的提升,而过度的多元化会导致企业的绩效下降。

研究发现,企业的多元化水平和企业价值的变化,满足三次方程。

并且在此基础上,提出了企业多元化的过程：先进行相关多元化,再进行非相关多元化。

在这两次多元化的过程中,企业价值的变化量呈双峰曲线。

从多元化发展规律看我国企业的多元化战略企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。

其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。

多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。

决定企业多元化发展进程的企业内外部环境因素主要是企业的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场和多元化的市场机会。

走向归核化，是我国企业多元化发展的必然趋势。

20世纪80年代，当世界惊讶于“亚洲四小龙”的经济崛起和东亚的经济奇迹的时候，我们发现多元化和规模经济是世界成功企业的特征，于是得出了“大就是好”的结论。

借鉴韩国政府在组建企业集团中发挥的积极作用，我国政府利用行政力量主导了许多国有企业的“拉郎配”式的合并，但效果并不理想。

1998年“亚洲金融风暴”席卷东南亚，韩国的巨型企业集团遭受沉重打击。

此后，“小即是美”的论调喧嚣尘上，我国企业的多元化(尤其是不相关多元化)的举措备受质疑。

而近年来，我国许多实施多元化的企业遭遇困境，似乎也验证了“小即是美”的观点。

我国企业的多元化该往何处去?本文在回顾多元化的相关理论的基础上，对比分析我国企业与美国企业的多元化发展历史，力求为我国企业的多元化发展指明方向。

一、多元化战略及其相关理论多元化(Diversification)，又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务，或者向不同的市场(尤其是海外市场)提供产品或服务。

所以，多元化包括产品多元化和地域多元化(即国际化)。

我们平时所说的多元化，大多指产品多元化。

一般而言，来自公司非主营业务的收入超过公司总收入的30%，即认为是多元化经营的企业。

范围经济理论是相关多元化的理论基础。

范围经济是指企业由于经营范围的扩大而带来的经济性，即联合生产的成本小于单独生产的成本之和。

范围经济优势的来源是企业资源和活动的共享。

共享的资源包括厂房设备、商标、分销渠道、研发水平等。

国企关于在全面深化改革中经营工作多元化发展融合的的调查研究随着我国全面深化改革的持续推进，国有企业正面临着从传统发展模式向多元化经营转型的压力与机遇。

为了深入研究国企在全面深化改革中经营工作多元化发展融合的现状、挑战与对策，本文通过调查研究，旨在为国企提供有益的发展参考。

一、引言近年来，我国政府高度重视国有企业改革，明确提出要让国有企业发挥引领作用，加强创新能力，加快转型升级，实现高质量发展。

在这一背景下，国有企业经营工作多元化发展成为必然趋势。

本文通过对国企在全面深化改革中的多元化发展情况进行调查研究，分析其面临的挑战与机遇，为企业提供经营策略与建议。

二、国企经营工作多元化发展现状分析1.产业布局多元化：在全面深化改革的过程中，国企积极调整产业结构，进入新能源、高端制造、现代服务业等领域，实现了产业布局的多元化。

2.业务领域拓展：国企通过并购、重组等方式，拓展了国内外市场，涉足了新兴业务，如互联网、金融、物流等，进一步丰富了业务领域。

3.区域市场拓展：国企在“一带一路”、长江经济带、京津冀协同发展等国家战略背景下，积极参与区域市场竞争，实现了市场布局的多元化。

4.国际合作与竞争：国企加大了与国际企业的合作与竞争力度，积极参与全球产业分工，提升了国际竞争力。

三、全面深化改革中国企多元化发展的挑战与机遇1.市场竞争加剧：随着市场经济的发展，国企面临的市场竞争日益激烈，对企业多元化发展提出了更高要求。

2.政策支持与创新驱动：国家对国企改革给予了大力支持，相关政策利好不断出台。

同时，创新驱动成为企业发展的核心动力，国企应积极抓住机遇，提升创新能力。

3.企业内部管理与文化融合：在多元化发展的过程中，国企需加强内部管理，提升经营效率。

同时，强化企业文化融合，提升员工的认同感和归属感。

4.风险防控与合规经营：国企在多元化发展过程中，要高度重视风险防控，确保企业稳健经营。

四、国企多元化发展的策略与建议1.加强顶层设计，明确发展目标：国企应明确多元化发展的战略方向，合理规划产业布局，确保发展目标的实现。

多元化战略转向归核化战略实施的影响机制分析作者：骆希亚来源：《湖北经济学院学报·人文社科版》2021年第04期摘要：在当前宏观经济下行压力增大的形势下大量企业选择进行战略变革，不少多元化经营的企业选择回归核心业务，剥离非核心资产或绩效较差的资产，选择转向归核化战略。

本文在梳理了归核化的内涵与战略影响的基础上，系统地分析从多元化战略转向归核化战略实施的影响机制及相关理论，从宏观经济环境、行业发展、公司治理以及公司组织结构与经验四个方面探讨了影响归核化战略实施进程的因素，并将研究重点延伸到在实施归核化战略过程中需要考虑的多元化战略的实施效果、历史业绩与发展预期、识别企业核心业务资产、战略实施成本与实施风险以及企业管理水平五大要素，最后为转向归核化战略的企业提供了一些战略实施建议。

本研究有助于学者与企业更好地理解动态环境下实施战略变革的影响机制，为多元化战略转向归核化战略变革与实践之间架起桥梁，为企业实践提供一定启示。

关键词：战略变革;归核化战略;多元化战略;资产剥离;竞争优势一、引言近几十年来，伴随我国经济的腾飞，我国很多企业家尤其偏爱多元化道路，国内外许多学者就“多元化折价”与“多元化溢价”争论不休的同时，“归核化战略”随之悄然兴起。

尤其在今年，我国宏观经济遭遇“黑天鹅事件”冲击，企业生存与发展压力激增，在严峻的经济形势下，很多企业开始思考战略变革与转型，人们开始反思传统的多元化道路是否仍然能实现公司内部的效率和外部环境的适应性，如果不能，是否能考虑将一些非核心业务剥离，将生产力聚集到自身核心产业，实施归核化战略以集中力量办大事？然而，既有研究过分聚焦于传统多元化模式与归核化模式对企业的价值影响，忽视了在新的经济环境与商业环境下的战略转换问题。

对于多元化发展模式与归核化发展模式之间的转化研究仍然处于起步状态，缺乏对可归核化战略实施的系统性认识，对归核化战略的实施背景、影响机制与需要考虑的因素更是没有系统梳理和逻辑建构。

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着全球经济一体化的发展，我国企业也逐渐开始走向多元化经营，通过各种方式拓展业务边界，以提高企业竞争力和盈利能力。

多元化经营也带来了一系列问题，如资源配置不合理、管理困难、风险增加等。

为此，本文将探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。

一、问题分析1.资源配置不合理多元化经营需要企业投入大量的资金、人力资源和时间，而企业的资源是有限的，如果资源配置不合理，就会导致部门之间资源争夺、资源浪费等问题。

资源配置不合理还可能导致企业原有核心业务的疏忽，影响企业的核心竞争力。

2.管理困难随着业务的多元化，企业需要面对不同的市场、不同的产品和服务，管理的复杂性增加。

不同的业务领域可能存在不同的管理理念、管理模式和管理要求，如果企业的管理体系不健全，就会难以有效地协调各业务部门之间的关系，导致效率低下、成本增加等问题。

3.风险增加多元化经营往往意味着企业需要承担更多的经营风险。

如果企业在新的业务领域缺乏经验和专业知识，就会面临更大的市场竞争压力和经营风险。

多元化经营还可能导致企业面临更多的外部风险，如政策风险、市场风险、品牌风险等。

二、对策建议1.合理规划资源配置企业在进行多元化经营之前，要进行充分的市场调研和资源评估，确定哪些业务是有利可图的，哪些业务是公司的核心业务，哪些业务是可以放弃的。

在此基础上，合理规划资源配置，避免资源的浪费和过度的资源争夺，确保核心业务的持续发展。

2.建立有效的管理体系企业在进行多元化经营时，需要建立有效的管理体系，确保各业务部门之间的有效协调和合作。

这包括制定明确的战略目标和发展规划、建立科学的绩效评价体系、培养具有跨领域管理能力的人才等。

企业还可以引入信息化技术，提升管理效率，降低管理成本。

3.降低经营风险企业在进行多元化经营时，需要认识到风险是不可避免的，但可以通过一些措施来降低风险。

首先是加强产品研发和品牌建设，提升产品的差异化和品牌的知名度，降低市场竞争风险。

我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场竞争的日益激烈，越来越多的中国企业开始尝试多元化经营，希望通过多元化战略来分散风险、拓展业务、提升竞争力。

多元化经营也带来了一系列的问题，企业在进行多元化经营时需要谨慎选择策略，合理规划，并且及时调整。

本文将重点分析我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。

一、问题分析1.资源配置不合理在进行多元化经营时，企业需要投入大量的资源，包括资金、人才、时间等。

由于企业资源有限，如果不能合理配置资源，容易造成资源的浪费和错配。

对于企业来说，资源的浪费将对公司的发展产生负面影响。

2.核心竞争力削弱在进行多元化经营时，企业可能会分散精力，导致核心业务的竞争力削弱。

企业在尝试多元化经营时，需要关注主营业务，及时调整战略，保持核心业务的竞争力，避免因为多元化经营而忽视了主营业务。

3.风险扩大多元化经营可以降低风险，但也会面临新的风险。

一个行业受到不利影响时，其他行业也会受到牵连产生连锁效应。

多元化经营还可能导致企业难以集中精力，降低对于某一领域的了解和把握。

4.管理困难多元化经营带来的另一个问题是管理困难。

不同业务领域可能需要不同的管理经验和技能，对企业管理层的要求也更高。

如果企业管理层无法适应多元化经营带来的挑战，管理困难将会成为企业的一大隐患。

二、对策建议在进行多元化经营时，企业需要合理规划资源。

首先需要评估企业自身的资源状况，明确主营业务和多元化业务之间的关系，确保资源的合理配置。

企业需要准确评估各个领域的市场潜力和竞争形势，以便分配资源和经营重点。

企业在进行多元化经营时，应该注意突出主营业务的核心竞争力，不断加强核心业务的创新和改进。

要根据企业实际情况，选择与主营业务相关的多元化领域，充分利用现有资源和优势，拓展业务。

企业在进行多元化经营时，需要对风险有清晰的认识，并采取有效的措施加以控制。

企业可以采取逐步拓展的方式，先进行小规模的试点，验证市场的可行性和风险，再逐步扩大规模。

精心整理多元化企业进入“归核”阶段多元化发展的定义就是企业把有限的资源分散投资在比较多的产业领域中来发展。

这种战略在很多条件下都被认为具有很多优点。

比如：第一“不把鸡蛋放在一个篮子里”——分散风险；第二协同效应——1+1>2，分散投资在多个领域中可以共享20%在某一主业上。

而如果所投资业务的市场集中度比较高，即市场已被几个寡头企业垄断，企业若不能集中资源而想在市场上得以存活，是绝无可能的，这也意味着在此条件下企业要多元化，失败的可能性将大大增强。

反言之，如果市场集中度比较低，企业都比较小，谁也不能对价格进行控制，此时进行多元投资，成功的几率就相对较大。

中国的市场目前正处于由市场集中度不高向市场集中度较高方向转换的阶段。

这一阶段对国内之前已从事多元化的企业来说，未来的战略可能需要进一步调整。

否则，过分分散投资会导致企业的竞争力下降。

实际上，自上世纪八十年代起，国际上已开始了“归核”化的浪潮，企业回归核心业务。

首先就是以GE为代表，杰克·韦尔奇曾对此表示：“要么不做，要做就做第挑战。

须要提供更好的服务或更优惠的价格，这又会增加企业成本。

有限相关多元化相关多元化与非相关多元化本质上是一样的。

无非是有无关联性，实际上都是企业投资在不同领域。

但在实施过程中有一定的不同，相关多元化有可能在获得某些协同效应、降低某些成本方面有比较好的空间，但投资还是分散在不同领域。

决定是否投资多元化的关键在于是否一定要控制该业务领域。

目前比较提倡“有限相关多元化”。

投资产业不需要多，在三、四个左右，其中一趋势。

国有企业多元化战略开展的思路探讨国有企业多元化战略开展的思路探讨摘要：多元化战略作为企业一种重要的战略模式，在企业扩大经营规模、拓展业务范围、分散经营风险等方面发挥着重要作用，这是很多国有企业纷纷开展多元化经营的重要原因。

然而多元化战略本身带有巨大的风险性，如果国有企业不具有良好的经营管理能力而贸然进行多元化经营的话，必然会给企业的持续健康开展带来巨大的开展危机。

本文对国有企业实施多元化战略的动因进行了阐述，并对国有企业多元化战略中存在的问题进行了总结分析，提出了相应的解决策略。

关键词：国有企业；多元化；战略；思路一、国有企业实施多元化战略的动因分析企业实施多元化战略的动因往往是复杂的，不同企业以及同一企业在不同时期驱动企业多元化战略的因素往往是不同的，具体来讲以下几个方面的动因是国有企业多元化的最主要动力。

1.扩大营收规模。

国有企业从开展阶段来看在经历了成立初期快速成长以后，往往会进入一个营收增长缓慢的阶段，这一时期企业市场份额已经根本上稳定在一个固定的水平，营收增长所消耗的本钱远远超过了营收的增长，在这种背景下，多元化成为了国有企业营收增长的必然选择之一。

在规模优势对于企业的竞争优势具有良好奉献作用的年代，很多国有企业寄希望通过多元化来实现营收规模的进一步增长，从而增大企业的竞争力。

2.分散经营风险。

国有企业业务结构的单一意味着一旦市场出现较大的波动，企业的经营就会受到很大的冲击，从而给企业带来灾难性的后果。

而通过多元化可以极大的分散这种风险，毕竟即使某一个行业的环境出现了较大的波动，也并不意味着所有的行业都会出现大的波动，甚至是一个行业虽然不景气，但是另外一个行业的景气会抵消该行业的不景气，从而确保企业的营收的稳定。

3.拓展利润渠道。

拓展利润渠道是很多国有企业多元化战略实施的主要推动因素，盈利是企业经营的最根本目的，随着国有企业市场竞争环境的不断恶化，国有企业依靠以往政策优势在既定行业所形成的高盈利经营态势已经难以维持。

浅析企业多元化战略和归核化战略作者：马逢田蒋智毅来源：《商场现代化》2010年第05期[摘要]从谋求多元化战略到实施归核化战略,这种变化为正在改革的我国的许多企业带来了有益的启示:剥离非核心业务,培育和发展核心竞争力,回归主业保持适度相关多元化,是提升企业的国际竞争力、实现后发优势的关键所在。

[关键词]多元化归核化企业战略核心竞争力20世纪50年代以来,许多企业为了提高竞争能力,增强企业实力,实现范围经济纷纷采用多元化。

所谓多元化是指企业从事与现有业务相关或不相关的新业务。

实施多元化为企业带来发展机遇的同时,也使企业陷入了困境。

于是,有的学者提出了归核化,即剥离非核心业务, 回归核心业务,以谋取更大的竞争优势。

一、多元化战略的内涵和类型1.多元化战略的内涵多元化战略又称多角化战略,是指企业如果在原来的经营框架下已无法发展,或框架外有更好的机会时,可考虑发展与目前业务无关但有较强吸引力的业务,实施多元化成长。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。

所谓产品的多元化,是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品;所谓市场的多元化,是指企业的产品在多个市场,包括国内市场和国际区域市场,甚至是全球市场;所谓投资区域的多元化,是指企业的投资不仅集中在一个区域,而且分散在多个区域甚至世界各国;所谓资本的多元化,是指企业资本来源及构成的多种形式,包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

本文主要是针对产品和市场的多元化而言。

2.多元化战略的类型多元化经营的形式多种多样,为了便于分析,以原有业务和新增业务之间是否关联为依据,将多元化经营分为以下两种类型:一种是相关多元化。

这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。

其中包括垂直多元化,即企业通过前向一体化或后向一体化,扩展其原有的经营范围;水平多元化,即企业在同一经营领域内通过横向一体化拓展品种经营,进入与企业现有业务相近的行业;同心多元化,即企业进入与现有产品或技术相关的业务领域共享企业现有市场、技术资源。

多元化国有企业整合策略研究一、绪论多元化国有企业整合是我国国有企业改革的当前重点之一，涉及到国民经济命脉和国家战略安全。

近年来，由于国内外各种严重不利的因素，国有企业整合的过程面临了前所未有的困难和挑战。

二、多元化国有企业整合现状概述多元化国有企业整合的形式主要有以下几种：1.资产重组：主要是把同性质、同业态或同产业内的业务合并到一起。

2.业务重组：主要是把不同性质、不同业态或不同产业内的业务进行合并。

3.股权重组：是指通过股权转让、增资扩股等方式，进行企业整合。

4.纵向重组：是指对生产、销售、研发等环节进行整合。

5.横向重组：是指对同一环节、同一产业进行整合。

三、多元化国有企业整合策略1.明确整合目标：国有企业整合要明确整合目标与目的，尽可能充分考虑整合目标的可行性、合理性和可实现性。

2.选定重组对象：国有企业整合的重组对象应该是同类、同业、同产业内的企业。

保持一定规模的整合有利于降低竞争压力、提升行业规模效益。

3.完善整合组织管理：国有企业整合应当建立适应新的企业组织管理模式，确保整合高效有序进行。

4.科学规划资源配置：通过分析资源优势、缺陷以及适应市场经济环境的潜力，对各类中央企业的资源进行规划。

5.优化公司治理结构：国有企业整合的过程中要优化公司治理结构，完善企业治理架构，提高企业治理的透明度和决策有效性。

6.注重员工激励：在国有企业整合的过程中，要注重对员工的激励和引导，充分尊重员工职业发展的愿望，提高企业员工的积极性和创造性。

四、多元化国有企业整合中的问题1.困难重重：由于历史遗留问题、内部管理不规范等原因，国有企业整合存在较多困难和阻力。

2.经营效益难以保持：经历过多次重组的国有企业往往面临营销、技术等方面的难题，经营效益难以保持。

3.员工岗位压缩：国有企业整合的过程中往往会存在岗位压缩现象，对员工的工作岗位、劳动条件、工资待遇等造成一定影响。

五、多元化国有企业整合策略的实践与分析1.行业重组模式：在选定的行业内进行跨区域重组，进行同业竞争机制的优化。