华为最新项目管理计划和关键点模板
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华为产品开发项目计划模板
华为产品开发项目计划模板一、项目背景华为作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，致力于为全球客户提供创新的产品和解决方案。
为了满足市场需求，华为决定开展新的产品开发项目。
本项目计划旨在详细规划和组织华为产品开发的各个阶段和任务，确保项目按时交付，并达到高质量的要求。
二、项目目标本项目的主要目标是开发一款满足市场需求的新产品，并在规定时间内推向市场。
具体目标包括：1. 确定产品的功能需求和规格，并制定详细的产品开发计划。
2. 设计和开发产品的原型，并进行测试和验证。
3. 完成产品的软硬件开发，并进行集成测试。
4. 进行产品的生产和制造准备工作。
5. 完成产品的市场推广和销售准备。
三、项目范围本项目的范围包括以下主要方面：1. 产品需求分析：确定产品的功能需求、性能指标和用户体验要求。
2. 产品设计与开发：根据需求分析结果，进行产品的设计和开发工作。
3. 测试与验证：对产品进行全面的测试和验证，确保产品的质量和稳定性。
4. 生产与制造准备：准备生产所需的材料、设备和工艺，并建立生产线。
5. 市场推广与销售准备：制定市场推广计划，并进行销售渠道的准备工作。
四、项目计划1. 项目启动阶段：a. 确定项目目标、范围和约束条件。
b. 成立项目团队，并明确各成员的职责和角色。
c. 进行项目风险评估和管理，制定风险应对措施。
d. 制定项目计划和时间表。
2. 产品需求分析阶段：a. 收集市场需求和用户反馈，明确产品的功能需求和规格。
b. 制定产品需求规格书，明确产品的功能、性能和用户体验要求。
c. 确定产品的关键特性和竞争优势，进行竞品分析。
3. 产品设计与开发阶段：a. 进行产品的整体架构设计，制定详细的设计方案。
b. 开展软件和硬件的开发工作，并进行集成测试。
c. 制定产品的用户界面设计，确保用户体验符合预期。
d. 进行产品的功能和性能测试，修复和优化产品。
4. 测试与验证阶段：a. 进行产品的全面测试，包括功能测试、性能测试和稳定性测试。
华为项目管理10大模板(可直接套用_非常实用的项目管理模板)之欧阳地创编
1、时间总结
开始时间
计划完成时间
实际完成时间
时间（差异）分析
2、成本总结
计划费用
实际费用
成本（差异）分析
3、交付结果总结
计划交付结果
实际交付结果
未交付结果
交付结果（差异）分析
三、项目经验、教训、总结
签字
日期
项目赞助人
项目经理
时间：2021.03.04
创作：欧阳地
工期
张三
李四
周五
黄六
王琦
刘八
邓九
项目进度计划表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目进度表
周
责任人
关机里程碑
开始
项目风险管理表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目风险管理
风险发生概率的判断准则
高风险：＞60%发生风险的可能性
中风险：＞30-60%发生风险的可能性
二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）
三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）
四、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）
五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）
六、会议决议（说明会议结论）
七、会议纪要发放范围
项目状态报告表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
3.初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力。
这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。
开始时间
计划完成时间
实际完成时间
时间（差异）分析
2、成本总结
计划费用
实际费用
成本（差异）分析
3、交付结果总结
计划交付结果
实际交付结果
未交付结果
交付结果（差异）分析
三、项目经验、教训、总结
签字
日期
项目赞助人
项目经理
时间：2021.03.04
创作：欧阳地
工期
张三
李四
周五
黄六
王琦
刘八
邓九
项目进度计划表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目进度表
周
责任人
关机里程碑
开始
项目风险管理表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目风险管理
风险发生概率的判断准则
高风险：＞60%发生风险的可能性
中风险：＞30-60%发生风险的可能性
二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）
三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）
四、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）
五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）
六、会议决议（说明会议结论）
七、会议纪要发放范围
项目状态报告表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
3.初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力。
这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。
华为产品开发项目计划模板
华为产品开辟项目计划模板一、项目概述华为产品开辟项目计划模板旨在提供一个全面的项目计划框架，以匡助华为公司在产品开辟过程中进行项目管理和控制。
本模板将涵盖项目的目标、范围、时间计划、资源分配、风险管理等关键要素，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
二、项目目标本项目的目标是开辟一款具有创新性、高性能、高可靠性的华为产品，以满足客户的需求并提升华为品牌价值。
具体目标包括：1. 完成产品需求分析和设计阶段，确立产品的功能和特性；2. 制定详细的产品开辟计划，包括时间计划、资源需求和风险管理；3. 开展产品开辟和测试工作，确保产品按时、按质量要求完成；4. 实施产品上市和推广计划，提高市场份额和用户满意度。
三、项目范围本项目的范围包括以下主要方面：1. 产品需求分析和设计：包括市场调研、用户需求分析、产品功能设计等工作；2. 产品开辟和测试：包括软件开辟、硬件设计、系统集成和测试等工作；3. 产品上市和推广：包括市场推广计划、销售渠道建设、用户培训等工作；4. 项目管理和控制：包括项目计划制定、资源分配、进度跟踪、风险管理等工作。
四、项目时间计划本项目的时间计划如下：1. 产品需求分析和设计阶段：估计耗时2个月，包括市场调研、用户需求分析、产品功能设计等工作；2. 产品开辟和测试阶段：估计耗时6个月，包括软件开辟、硬件设计、系统集成和测试等工作；3. 产品上市和推广阶段：估计耗时2个月，包括市场推广计划、销售渠道建设、用户培训等工作；4. 项目管理和控制：贯通整个项目周期，包括项目计划制定、资源分配、进度跟踪、风险管理等工作。
五、资源分配本项目需要合理分配以下资源：1. 人力资源：包括项目经理、产品经理、开辟工程师、测试工程师、市场推广人员等；2. 财务资源：包括项目预算、采购费用、市场推广费用等；3. 技术资源：包括开辟工具、测试设备、生产设备等；4. 管理资源：包括项目管理工具、会议室、文件存储等。
华为最新项目管理计划和关键点模板
17．理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策
18．使用项目规划过程组做高层次计划
19．完成关于项目进度和预算重要估算的顺序
20．决定项目章程的形式，以及原因
21．和干系人及顾客协调项目的启动事宜
22．和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围
23．决定最初的项目组织
24．记录已知的所有风险
6.收集经验教训
7.更新项目记录
8.保证所有的管理过程都已经完成
9.利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板
10.将成员需要的新技能加入人力资源记录
收尾过程组核对表（checklist）
行动（续表）
11.完成采购审计
12.制定收尾程序
13.完成合同收尾和管理收尾
14.分析并记录项目的成功
15.创建并分发最后的项目绩效报告
43.与变更控制委员会一起工作
44.管理干系人
45.联系行政部门
46.举办状态审查会议
收尾过程组核对表（checklist）
行动
1.确认项目所有的要求都已经实现了
2.核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件
3.从顾客那里获得正式的产品验收许可
4.记录提前终止的原因
5.做好最后付款，完成成本记录
26.聚焦于事前预防而不是事后处理
27.确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备
28.聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每个成员的工作
29.推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中
30.遵循组织的政策、过程和程序
执行过程组核对表（checklist）
行动（续表）
31.增加程序的有效性
17.与职能经理会面确认资源的承诺
18．使用项目规划过程组做高层次计划
19．完成关于项目进度和预算重要估算的顺序
20．决定项目章程的形式，以及原因
21．和干系人及顾客协调项目的启动事宜
22．和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围
23．决定最初的项目组织
24．记录已知的所有风险
6.收集经验教训
7.更新项目记录
8.保证所有的管理过程都已经完成
9.利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板
10.将成员需要的新技能加入人力资源记录
收尾过程组核对表（checklist）
行动（续表）
11.完成采购审计
12.制定收尾程序
13.完成合同收尾和管理收尾
14.分析并记录项目的成功
15.创建并分发最后的项目绩效报告
43.与变更控制委员会一起工作
44.管理干系人
45.联系行政部门
46.举办状态审查会议
收尾过程组核对表（checklist）
行动
1.确认项目所有的要求都已经实现了
2.核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件
3.从顾客那里获得正式的产品验收许可
4.记录提前终止的原因
5.做好最后付款，完成成本记录
26.聚焦于事前预防而不是事后处理
27.确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备
28.聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每个成员的工作
29.推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中
30.遵循组织的政策、过程和程序
执行过程组核对表（checklist）
行动（续表）
31.增加程序的有效性
17.与职能经理会面确认资源的承诺
华为项目管理计划和关键点模板. 共22页24页文档
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
华为项目管理计划和关键点模板. 共 22页
16、人民应Biblioteka 为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
谢谢！
华为项目管理模板-04项目进度计划表
责任人
关键里程碑
7月8日成立项目组
王五 张三 王五
7月11日递交邀请函 给CTO及相关人员
7月14日确定考察人 员及行程安排
张三 刘峰 刘峰
7月16日前与公司沟 确认考察安排及 资源协调
阶段I 邀请客户
111 递交邀请函给客户
112 安排行程
113 确认来访人员行程
阶段II 落实资源
211 安排我司高层接待资源
212 安排各部门座谈人员
213 确定总部可参观场所
阶段III 预定后勤资源
划表
项目编号 审核人 制作日期
T0808 李四 2005/7/8
2
3
21 22 23 24 25 26 -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul
04项目进度计划表
一、项目基本情况
项目名称
T 客户考察公司
项目编号
制作人
张三
审核人
项目经理
张三
制作日期
二、项目进度表
周 开始
开工会
0
1
2
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
-Jul -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul -Jul
华为项目管理10大模板(格式调整,可直接使用)文件.doc
01 项目组成员表Project Team Members一、项目基本情况I. Project Basic Info项目名称project name：T 客户考察公司项目编号project code：T0808制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8二、项目组成员II. Project Team Directory成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理期Data 工作量TimeName Project Role Reponsibility Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助Sponsor张三项目经理VIP 客户接总体负责Manager 待策划处王五项目核心成员 A 国代表处客户关系Core team赵六项目核心成员GTS 重大项Core team 目部吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持Core team 部刘峰项目核心成员研发支持PSMT 固网Core team 产品线张芳项目核心成员客户工程部客户接待Core teamXXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划extended team 待策划处XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支extended team际行销部持XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支extended team 目部持XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持extended team 部XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系Other personelXXX 项目其他人员客户工程部客户接待Other personel签字signature：日期date：项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8项目经理project manager 张三2005-7-802 项目策划/任务书（Project Plan/Charter ）一、项目基本情况I. Project Basic Info项目名称project name：T 客户考察公司项目编号project code：T0808制作人prepared b y：张三审核人reviewed by：李四项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8二、项目描述II. Project Description1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）1. Project background & target (every project starts at specific business problems, and this part briefly describes these.背景：A 国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM 公司，我司于2005 年 4 月5 日正式中标一个100 万线固网项目（N 项目），该项目在2005 年 6 月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：1. 延迟交货；2. 发错货问题严重；3. 初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起了TELECOM 高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度目的：改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心2. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述）2. Project objectives (including time limit , cost objectives, deliverables and brief description of their features)在2005 年7 月31 号前邀请TELECOM 公司CTO 带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心，项目预算20 万。
项目管理模型(华为)
项目满意度/进度偏差率/预算偏差率 关键过程 主要角色 项目立项 概念阶段
需求分析 可行性分析
应用项目管理袖珍卡
选择阶段
制定RFP
指标：CMM规范度/估算偏差率/缺陷密度 验证阶段
进行需求跟踪
方案阶段
完成需求规格
开发测试阶段
进行需求跟踪
转产切换阶段
关闭阶段
需 求 管 理 项 目 管 理 质 量 管 理 配 置 与 度 量 工 程 管 理
配置管理：制定配置管理计划、建立项目配置库、建立基线、变更控制、配置审计、配置状态发布 如有变更则执行变更 项目度量：制定度量管理计划、收集度量数据、维护度量表、度量分析 需求规格 概要设计 详细设计 测试计划 开发 单元/集成测试 系统/系统集成测试 详细设计报告 测试计划 测试报告 代码 用户操作手册 系统管理员手册 测试报告 （UAT/OT） 验收报告 试运行报告 转产申请表 备份协议 数据清理协议 项目总结报告 用户培训 UAT/OA测试 组织项目验收 宣传推广 组织试运行
据项 库目 数 过项 程目 资数 产据 库库
/
项 目 交 付 件
配置管理
文档管理
项目度量表
配置状态表
项目进度
Page 3
1
需求获取 用户代表 需求分析 BA人员 需求管理 项目经理 项目计划 项目经理 项目监控 采购人员 问题风险 项目成员 供方管理 所有干系人 质量保证 QA 技术评审
技术评审组
需求提出 业务分析
需求规格 规划人员 Charter发布 信息安全分析
项目管理：工作分派、工作监控、问题和风险管理、项目例会、项目月报、项目汇报、平台应用等 项目开工会议 项目PDP/PMP 供应商/方案选择标准 制定项目WBS SOW/合同签订 项目运作培训 启动控制 准备情况审视 可行性TR 资产申购 中间审视 方案建议TR 中间审视 需求规格 概要 设计 中间审视 准入TR 测试用例QC 概念DCP 选择DCP 验收DCP 转产审核 转产DCP 中间审视 中间审视 完成审视 工作交接项目 总结项目总结 项目关闭汇报
需求分析 可行性分析
应用项目管理袖珍卡
选择阶段
制定RFP
指标：CMM规范度/估算偏差率/缺陷密度 验证阶段
进行需求跟踪
方案阶段
完成需求规格
开发测试阶段
进行需求跟踪
转产切换阶段
关闭阶段
需 求 管 理 项 目 管 理 质 量 管 理 配 置 与 度 量 工 程 管 理
配置管理：制定配置管理计划、建立项目配置库、建立基线、变更控制、配置审计、配置状态发布 如有变更则执行变更 项目度量：制定度量管理计划、收集度量数据、维护度量表、度量分析 需求规格 概要设计 详细设计 测试计划 开发 单元/集成测试 系统/系统集成测试 详细设计报告 测试计划 测试报告 代码 用户操作手册 系统管理员手册 测试报告 （UAT/OT） 验收报告 试运行报告 转产申请表 备份协议 数据清理协议 项目总结报告 用户培训 UAT/OA测试 组织项目验收 宣传推广 组织试运行
据项 库目 数 过项 程目 资数 产据 库库
/
项 目 交 付 件
配置管理
文档管理
项目度量表
配置状态表
项目进度
Page 3
1
需求获取 用户代表 需求分析 BA人员 需求管理 项目经理 项目计划 项目经理 项目监控 采购人员 问题风险 项目成员 供方管理 所有干系人 质量保证 QA 技术评审
技术评审组
需求提出 业务分析
需求规格 规划人员 Charter发布 信息安全分析
项目管理：工作分派、工作监控、问题和风险管理、项目例会、项目月报、项目汇报、平台应用等 项目开工会议 项目PDP/PMP 供应商/方案选择标准 制定项目WBS SOW/合同签订 项目运作培训 启动控制 准备情况审视 可行性TR 资产申购 中间审视 方案建议TR 中间审视 需求规格 概要 设计 中间审视 准入TR 测试用例QC 概念DCP 选择DCP 验收DCP 转产审核 转产DCP 中间审视 中间审视 完成审视 工作交接项目 总结项目总结 项目关闭汇报
华为项目管理计划和关键点模板课件
• 常见问题： 1、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 3、项目组的沟通和跨部门协助难度较大
6
项目收尾
收尾阶段任务 Ø评估与验收 Ø项目总结 Ø文件归档
收尾阶段输出 Ø项目评估报告 Ø项目总结表
收尾阶段工具方法模板 Ø项目评估验收要素 Ø项目总结表（模板）
7
项目收尾的重要关键点
• 最佳实践：
1、顺利完成项目评估和验收 2、成功和失败的经验总结 3、完整的项目信息归档
• 常见问题： 1、经验教训的总结和传承做的不够 2、项目组成员对文档的重要性认识不足 3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑
8
项目管理生命周期的要点
9
启动过程组核对表(checklist)
12
规划过程组核对表（checklist）
行动（续表） 18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准 19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做 哪些工作 20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息 21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求 22.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划 23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新 24.确定采购对象 25.准备采购文件 26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响 27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划 28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用 29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动―华为Βιβλιοθήκη 目 管理计划和 关键点模板1
项目启动的重要关键点
6
项目收尾
收尾阶段任务 Ø评估与验收 Ø项目总结 Ø文件归档
收尾阶段输出 Ø项目评估报告 Ø项目总结表
收尾阶段工具方法模板 Ø项目评估验收要素 Ø项目总结表（模板）
7
项目收尾的重要关键点
• 最佳实践：
1、顺利完成项目评估和验收 2、成功和失败的经验总结 3、完整的项目信息归档
• 常见问题： 1、经验教训的总结和传承做的不够 2、项目组成员对文档的重要性认识不足 3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑
8
项目管理生命周期的要点
9
启动过程组核对表(checklist)
12
规划过程组核对表（checklist）
行动（续表） 18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准 19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做 哪些工作 20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息 21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求 22.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划 23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新 24.确定采购对象 25.准备采购文件 26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响 27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划 28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用 29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动―华为Βιβλιοθήκη 目 管理计划和 关键点模板1
项目启动的重要关键点
华为项目管理10大模板(格式调整,可直接使用)课件【新版】
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等 干系人）
成员姓名 项目角色
所在部门
职责
Name 李四
Project Role 项目赞助人
A 国代表处
Reponsibility 项目赞助
Sponsor
张三
项目经理
VIP 客 户
总体负责
Manager
接
王五
项目核心成员
待A 策国划代处表处 客户关系
Core team
赵六
项目核心成员
GTS 重大项
extended team
际行销部
持
XXX
项目非核心成员 GTS 重大项 技术服务支
extended team
目部
持
XXX
项目非核心成员 供应链管理 供应链支持
extended team
部
XXX
项目其他人员
A 国代表处 客户关系
Other personel
XXX
பைடு நூலகம்
项目其他人员
客户工程部 客户接待
Other personel
project milestones)
7月8日
7 月 11 日
成立项目组
递交邀请函
7 月 14 日 行程确认
7 月 17 日 启程
7 月 22 日 考察结束
7 月 25 日 回访
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）IV. Project acceptance criteria (to describe conditions under
Core team
目部
吴丹
华为项目管理计划和关键点模板. 共22页24页PPT
华为项目管理计划和关键点模板. 共22页
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权Байду номын сангаас总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
华为项目管理10大模板Excel版(可直接套用_非常实用)
02项目策划/仸务书
一、项目基本情况 项目名称 制作人 项目经理 二、项目描述 1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题） 背景：A 国是公司的战略市场，其第二大运营商为 TELECOM 公司，我司于 2005 年 4 月 5 日正式中标 一个 100 万线固网项目（N项目），该项目在 2005 年 6 月仹开始实施，在实施过程，出现了以下三个 方面的问题： 1. 延迟交货； 2. 収错货问题严重； 3. 初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力。 这些问题引起了 TELECOM 高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。 目的：改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心。 2. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述） 在 2005 年 7 月 31 号前邀请 TELECOM 公司 CTO 带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀 疑，增强客户对我司研収能力、工程管理能力的信心，项目预算 20 万。 三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果） 7月8日 成立项目组 7 月 11 日 递交邀请函 7 月 14 日 行程确认 7 月 17 日 启程 7 月 22 日 考察结束 7 月 25 日 回访 T 客户考察公司 张三 张三 项目编号 审核人 制作日期 T0808 李四 2005-7-8
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受） CTO 在考察人员之列，考察活动如期成行（7 月底之前）； 考察期间不出现仸何内容失误（如没有高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过 1 次（如 因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行）； 客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研収和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持 我司后续项目实施（N 项目按照双方共同达成的时间表实施）； 考察费用不超过预算（20 万元）。 则项目成功。 五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件） 假定：1、假定客户能行；2、假定我司内部接待资源都能落实；3、假定我司以外的接待资源都能获得 （如签证、国际机票等） 约束：1、客户考察必须在 7 月底之前完成；2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒 庖；3、必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待。 六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成 员等） 姓名 类别 部门 职务 李四 张三 项目赞助人 项目经理 A 国代表处 总部 VIP 客户接待策划处 代表 策划经理
一、项目基本情况 项目名称 制作人 项目经理 二、项目描述 1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题） 背景：A 国是公司的战略市场，其第二大运营商为 TELECOM 公司，我司于 2005 年 4 月 5 日正式中标 一个 100 万线固网项目（N项目），该项目在 2005 年 6 月仹开始实施，在实施过程，出现了以下三个 方面的问题： 1. 延迟交货； 2. 収错货问题严重； 3. 初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力。 这些问题引起了 TELECOM 高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。 目的：改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心。 2. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述） 在 2005 年 7 月 31 号前邀请 TELECOM 公司 CTO 带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀 疑，增强客户对我司研収能力、工程管理能力的信心，项目预算 20 万。 三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果） 7月8日 成立项目组 7 月 11 日 递交邀请函 7 月 14 日 行程确认 7 月 17 日 启程 7 月 22 日 考察结束 7 月 25 日 回访 T 客户考察公司 张三 张三 项目编号 审核人 制作日期 T0808 李四 2005-7-8
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受） CTO 在考察人员之列，考察活动如期成行（7 月底之前）； 考察期间不出现仸何内容失误（如没有高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过 1 次（如 因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行）； 客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研収和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持 我司后续项目实施（N 项目按照双方共同达成的时间表实施）； 考察费用不超过预算（20 万元）。 则项目成功。 五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件） 假定：1、假定客户能行；2、假定我司内部接待资源都能落实；3、假定我司以外的接待资源都能获得 （如签证、国际机票等） 约束：1、客户考察必须在 7 月底之前完成；2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒 庖；3、必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待。 六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成 员等） 姓名 类别 部门 职务 李四 张三 项目赞助人 项目经理 A 国代表处 总部 VIP 客户接待策划处 代表 策划经理
华为项目管理10大模板(可直接套用,非常实用)
T0808 张三 2005-7-10
所需信息 Info needed 总体进展 行程安排 关键进展 总体进展
频率 Frequency 每日 每日 每两日 每日
方法 Means 电话/EMAIL 电话/口头 项目会议
会议纪要/状态报告
责任人 Owner 张三 王五 张芳 张芳
07 项目会议纪要
Project Meeting Minutes
01 项目组成员表 Project Team Members
一、项目基本情况 I. Project Basic Info
项目名称 project name： 制作人 prepared by： 项目经理 project manager：
T 客户考察公司 张三 张三
二、项目组成员 II. Project Team Directory
口人）；刘峰（总部研发 N 项目接口人）；张芳（总部客户工程师）
会议地点 Meeting Place：
华为深圳总部 F4 101 室
持续时间 Meeting duration：
1 小时 30 分钟
记录人 Minuted by：
张芳
审核人 Reviewed by：
张三
二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）
II、Meeting Objective ( to brief the meeting objective, including the expected outcome ) 各项资源的负责人汇报资源的落实情况，以确认考察的前期准备就绪，可以进入考察实施阶段
二、项目沟通计划 II. Project Communication Plan
利益干系人 stakeholders
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3
项目规划的重要关键点
• 最佳实践：
1、明确细分项目范围 2、全面充分的风险识别 3、各关键干系人的识别与沟通计划
• 常见问题： 1、对工作任务的分解不充分 2、风险防范意识不强及没有沟通计划 3、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识
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项目实施和监控
实施、监控阶段任务
➢沟通 ➢项目监督 ➢变更管理
项目启动
启动阶段任务
➢立项申请 ➢组建项目团队 ➢项目策划/制作任务书 ➢项目开工会
启动阶段输出
➢项目组成员表 ➢项目策划/项目任务书
启动阶段工具方法模板
➢项目组成员表（模板） ➢项目策划/项目任务书（模板） ➢里程碑
1
项目启动的重要关键点
• 最佳实践：
1、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需 求及获得相关支持；
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启动过程组核对表(checklist)
行动（续表） 15．熟悉与项目相关的公司文化和结构 16．找到现有的流程和标准 17．理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策 18．使用项目规划过程组做高层次计划 19．完成关于项目进度和预算重要估算的顺序 20．决定项目章程的形式，以及原因 21．和干系人及顾客协调项目的启动事宜 22．和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围 23．决定最初的项目组织 24．记录已知的所有风险 25．决定所有需要的里程碑 26．决定范围如何控制 27．最终确定项目章程 28．得到项目章程的正式批准
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规划过程组核对表（checklist）
行动 1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划放在各 个知识领域管理计划的开始 2.完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体 3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书 4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准 5.确定项目团队 6.建立WBS 7.在WBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白
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执行过程组核对表（checklist）
行动（续表） 31.增加程序的有效性 32.推荐活动以增加组织绩效完成的效率 33.确定项目活动是否遵从过程，政策和程序 34.确保对于项目管理计划的一致认同 35.保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围，商业情况和项目管理 计划 36.当严重问题出现时重新评估项目的商业情况 37.解决问题 38.实施在规划过程组制定的识别和奖励系统 39.确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员 40.实施批准的改进过程 41.实施在规划时制定的计划或者要求的工作范围 42.要求供应商对采购文件做出回应 43.重新审视投标报价并选择供应商 44.花费并监控项目资金
行动 1.确定并管理所有干系人的期望 2.保证对于工作的理解一致 3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划 4.完成工作包 5.收集并记录经验教训 6.建立并管理共同渠道 7.评价项目团队作为一个整体的有效性 8.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救 9.实施质量保证程序 10.产生项目报告 11.举办团队建设活动 12.在团队会议上遵循程序 13.为团队成员争取必要的培训 14.发布信息 15.清除障碍
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监控过程组核对表（checklist）
行动（续表） 16.客户正式接受可交付成果 17.识别重新计划的必要性 18.关注并管理剩余的时间和成本 19.重新计算项目的成本和工期 20.如果必要的话获得额外的资金 21.开展定时检查 22.做接受或者拒绝工作的决定 23.评估已实施的纠正措施的有效性 24.重新评估项目管理计划的有效性 25.花时间改进质量 26.从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制 27.识别并分析趋势 28.在风险审计中评估风险应对的有效性 29.预测可能新产生的风险 30.重新估计现存的风险
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监控过程组核对表（checklist）
行动 1.依据管理计划测量项目绩效 2.依据绩效测量基线测量绩效 3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当 4.确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力 5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动 6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施 7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利 8.创建预测 9.管理配置 10.控制范围、进度，成本和质量符合基准 11.使用事件日志 12.不断修正和调整控制限制 13.举办关于控制项目的会议 14.明确导致问题出现的根源 15.推荐项目管理计划的更新
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规划过程组核对表（checklist）
行动（续表） 18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准 19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做 哪些工作 20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息 21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求 22.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划 23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新 24.确定采购对象 25.准备采购文件 26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响 27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划 28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用 29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动
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监控过程组核对表（checklist）
行动（续表） 31.使用里程碑作为项目控制的手段和特征 32.观察 33.测量单个项目成员的绩效 34.向所有的干系人报告项目绩效 35.使用差异报告帮助小问题在变得严重前加以改正 36.确定各种完工估算是否正确 37.使用并说明挣值的计算 38.使用质量控制工具——检查，帕累托图表，鱼骨图 39.做关于项目绩效的评价 40.识别与项目管理计划的偏差 41.控制变更 42.保证只实施被批准的变更 43.与变更控制委员会一起工作 44.管理干系人 45.联系行政部门 46.举办状态审查会议
8.如果必要的话把工作包划分为活动 9.排列活动，确定先行和后续的活动 10.估计资源需求 11.和职能经理会面获得资源使用权 12.决定估计的准确程度 13.保证人员在估计的时间和成本内工作 14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成 15.编制进度模型 16.编制预算 17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准
实施、监控阶段输出
➢项目会议纪要 ➢项目状态报告 ➢项目变更管理表
实施、监控阶段工具方法模板
➢有效会议关键要素 ➢项目变更管理流程 ➢项目监控方法工具 ➢项目会议纪要 ➢项目状态报告 ➢项目变更管理表
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项目实施和监控的重要关键点
• 最佳实践：
1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2、严格监控项目进度，及时协调解决问题 3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施
• 常见问题： 1、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 3、项目组的沟通和跨部门协助难度较大
6
项目收尾
收尾阶段任务 ➢评估与验收 ➢项目总结 ➢文件归档
收尾阶段输出 ➢项目评估报告 ➢项目总结表
收尾阶段工具方法模板 ➢项目评估验收要素 ➢项目总结表（模板）
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作品欣赏 谢谢观看！
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项目收尾的重要关键点
• 最佳实践：
1、顺利完成项目评估和验收 2、成功和失败的经验总结 3、完整的项目信息归档
• 常见问题： 1、经验教训的总结和传承做的不够 2、项目组成员对文档的重要性认识不足 3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑
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项目管理生(checklist)
行动 1.从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目 2.选择项目经理 3.授权给项目经理 4.收集历史信息 5.把大项目划分成几个阶段 6.确定高层次干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力 7.把干系人的需求和期望转换成项目的要求 8.保证商业需求已经记录 9.记录假设 10．记录限制条件 11．保证最终的产品范围是可实施的 12．理解项目如何与组织的战略目标相适应 13．决定项目目标和产品目标 14．使解决冲突目标的方法实施更加方便
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收尾过程组核对表（checklist）
行动（续表） 11.完成采购审计 12.制定收尾程序 13.完成合同收尾和管理收尾 14.分析并记录项目的成功 15.创建并分发最后的项目绩效报告 16.存档项目记录 17.测量客户的满意度 18.把项目的可交付成果提交给运营或维修部门 19.释放资源 20.庆祝
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收尾过程组核对表（checklist）
行动 1.确认项目所有的要求都已经实现了 2.核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件 3.从顾客那里获得正式的产品验收许可 4.记录提前终止的原因 5.做好最后付款，完成成本记录 6.收集经验教训 7.更新项目记录 8.保证所有的管理过程都已经完成 9.利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板 10.将成员需要的新技能加入人力资源记录
30.确定你改进过程的计划 31.制定最终的项目管理计划,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准 32.从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准 33.和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所 有目标和利益的一致性
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执行过程组核对表（checklist）
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执行过程组核对表（checklist）
行动（续表） 16.实现满足需求的工作结果 17.与职能经理会面确认资源的承诺 18.当项目需要资源时，保证职能经理被通知到 19.让资源与项目管理计划的安排协调一致 20.管理项目过程 21.引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行 22.在项目执行中运用技术知识 23.在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力 24.举办进度会议 25.收发信息 26.聚焦于事前预防而不是事后处理 27.确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备 28.聚焦于管理批准的项目管理计划的期望，而不是检查每个成员的工作 29.推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中 30.遵循组织的政策、过程和程序