《平衡计分卡发展的三个阶段》梅峰201310

一、BSC体系的发展历程平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，历经多年发展，主要经历了如下三个阶段，至今已由最初的绩效衡量工具发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。

其核心作用是帮助企业对战略进行梳理、转化和分解，促使各部门围绕战略协同一致，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终形成战略流程与运营流程高度协同运作，推进整个组织形成高效的战略中心型组织。

第一阶段：绩效衡量工具1992年-1996年，哈佛商学院的卡普兰教授与复兴全球战略集团的诺顿博士将平衡计分卡方法主要作为一种绩效衡量的工具介绍给所有管理者。

其核心目的就是要克服传统以单一财务指标衡量企业绩效的缺点，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度全面的衡量企业的业绩，平衡计分卡理论实现财务与非财务、结果与过程、短期与长期、内部与外部的有机协调与平衡，为企业/组织的业绩评价带来划时代的革命性变化。

第二阶段：战略绩效管理系统1996年-2001年，通过卡普兰与诺顿的三本书《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》的相继出版，平衡计分卡管理体系将不再仅仅是一个简单的绩效评价的工具，而是完善成一套完整的战略绩效管理理论体系。

其核心成果可描述为：突破性业绩=战略地图(描述战略) + 平衡计分卡(衡量战略) + 战略中心型组织(管理战略)。

其背后的基本管理理念是：如果你不能描述，你就难以衡量；如果你不能衡量，你就难以管理。

第三阶段：战略执行系统2001年-至今，从平衡计分卡的第一本书开始实际上卡普兰和诺顿两位大师就已经关注到这种新的绩效衡量工具可以作为管理体系的基石，来驱动战略的执行。

在接下去的时间里，他们进一步将平衡计分卡发展和完善成为一套战略管理体系。

他们在第二本书《战略中心型组织》中提出了战略管理的五项基本原则，确定了战略管理的整体框架。

在第三本书《战略地图》中针对第二条原则（将战略转化为可操作的行动）进行拓展，并引入了战略地图这种通用的框架。

详解三代平衡计分卡平衡计分卡并非空中楼阁，更不是积沙成塔。

它来源于实践，又应用于实践，并在实践中得到不断的发展和提升。

根据Bain公司对平衡计分卡在全球使用的调查结果（如图1），可以看出平衡计分卡在全球的使用在不断攀升，而总体满意度一直保持在80%左右。

图1平衡计分卡在全球使用情况的调查结果自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。

强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。

这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。

第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。

强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。

战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。

第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。

强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。

至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。

其中，BSC（Balanced Scorecard）为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP（Strategy Map）为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO（Strategy-Focused Organization）是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。

以下我们结合平衡计分卡在国内外企业的实践，阐述平衡计分卡的发展进程及其演变背景。

第一代平衡计分卡：四个角度第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载平衡计分卡(完整版)地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

瑞江化工平衡计分卡基础知识平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。

平衡计分卡在管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体系，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部运营、学习与成长等方面也取得了突破性进展。

一．平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。

了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。

1．四个维度的确立。

单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。

在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部运营以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。

2．引入了基于战略的指标。

平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。

衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。

但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。

就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。

3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。

在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。

4．战略在组织中纵向传递。

战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。

平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发展平衡计分卡自提出以来，大体经历了三个阶段：
1.第一代平衡计分卡阶段，即1986－1993年传统BSC时期。

主要对片面依赖财务指标的观念提出置疑，认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题，并提出四个角度框架，建议多方位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。

这时它较多作为一个绩效评估的改进工具看待。

2.第二代平衡计分卡阶段，即1993－2001年BSC+MAP时期。

这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。

如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理战略体系。

3.第三代平衡计分卡阶段，即2001年起BSC+MAP＋SFO时期。

此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC 实施原则和实施过程。

它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。

平衡计分卡理论发展与研究综述【摘要】本文综述了平衡计分卡理论的发展与研究。

在介绍了平衡计分卡的背景、研究意义以及本文的框架。

在首先概述了平衡计分卡的基本概念，接着详细介绍了平衡计分卡的四大维度，以及在实践中的应用情况。

还探讨了平衡计分卡的发展历程和研究的新趋势。

在总结了文章的要点，并展望了未来平衡计分卡理论的发展方向，同时提出了一些研究启示。

通过本文的综述，读者可以全面了解平衡计分卡理论的发展历程及最新研究进展，为相关领域的研究和实践提供参考和借鉴。

【关键词】。

1. 引言1.1 背景介绍背景介绍部分首先需要介绍平衡计分卡的起源和发展背景，其创始人卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的初衷及目的。

需要介绍平衡计分卡在实际应用中所取得的成果和优势，以及其在企业中的普遍应用情况。

也可以对平衡计分卡在学术界和管理实践中的影响进行简要的概括。

平衡计分卡的提出为企业管理提供了一种新的思维方式和方法论，为企业在激烈竞争中取得竞争优势提供了新的思路。

本文将从平衡计分卡的概述、四大维度、应用实践、发展历程和新趋势等方面进行深入研究，为读者提供一个全面的了解和认识。

部分将为后续内容的阐述奠定基础，引导读者了解平衡计分卡理论的发展背景和重要性。

1.2 研究意义平衡计分卡的研究意义在于，它为企业提供了一种全面评价企业绩效的方法，帮助企业从多个角度审视自身的业务运营和战略实施情况。

通过平衡计分卡，企业可以更加清晰地了解自身的优势和劣势，找到改进的方向和重点，从而更好地制定战略和实施行动。

平衡计分卡的研究也有助于推动管理理论的发展，丰富和完善管理学的知识体系。

通过对平衡计分卡的研究，可以深入探讨企业战略管理、业绩评价、绩效激励等方面的议题，为管理实践提供理论支持和指导。

平衡计分卡的研究意义重大，值得深入探讨和研究。

1.3 本文框架本文将围绕平衡计分卡理论的发展与研究展开综述，分为引言、正文和结论三部分。

在将首先介绍平衡计分卡理论的背景和研究意义，然后概述本文的框架。

平衡计分卡的文献综述(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除平衡记分卡的发展历程及现实应用状况前言随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。

绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。

目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA综合记分卡等。

其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。

平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。

我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。

什么是平衡记分卡人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。

平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

平衡记分卡的发展历程平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。

ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。

在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。

平衡记分卡发展历程概述摘要文章对平衡记分卡（简称BSC）的发展历程进行了简要概括，同时也分析了应用平衡记分卡失败的真正原因。

关键词平衡记分卡战略地图协同价值1992年，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡记分卡——驱动业绩提高的衡量体系》的文章。

这篇文章在当时的理论界和实业界引起了巨大的轰动。

此后这两位学者一直在持续发展、完善他们的管理理论。

一、平衡记分卡的基本思想卡普兰和诺顿对平衡记分卡的最初描述是：“平衡记分卡就像飞机驾驶座舱中的飞行仪表，他使经营者对复杂的信息一目了然。

”平衡记分卡就如同驾驶员赖以了解这些信息的飞行仪表一样，将与企业运营相关的各项指标清楚明了地反映在一张卡片上，使经营者既不依赖于丹意达饿指标进行片面的管理，又不至于因为过于琐碎、复杂的情况而分散注意力。

简言之，平衡记分卡的基本思路就是：将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。

它的基本原理是：根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标；每个角度包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于仅关注财务指标造成的局限性。

二、平衡记分卡的发展历程1、第一阶段（1992年至1995年）：平衡记分卡用于绩效管理平衡记分卡思想的起源可以追溯到20世纪80年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（TQM），雇员授权等。

而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。

罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）1987年所著的《失去的关联性：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失误。

平衡计分卡目录[隐藏]平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC平衡计分卡简介根据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团权威解释:平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展:第一代平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

此四项指标分别是：财务（Financia l）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。

藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance D river）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。