华润置地运营管控

华润置地山东省公司标准执行程序定价管理制度1总则1.1目的规范山东省公司各项目产品定价、调价、销售价格审批流程，保证各项工作顺利有序进行。

1.2适用范围山东省公司管理范围内各项目所有可售物业的销售价格的制定、变更、审批全流程，包括住宅、公寓、写字楼、底商、车位/车库、储藏间等。

1.3 定价原则1.3.1收益最大化原则销售定价须以实现项目综合收益最大化为首要原则，参照公司在相关文件中对项目运营管理的利润指标要求来决定。

1.3.2市场化原则销售定价须结合项目在蓄客及销售过程中的市场大环境、周边竞品、本项目销售进度及整体推售策略等市场化因素综合考虑。

1.4定价流程未通过不同意2具体流程2.1项目首次开盘价格制定及审批2.1.1客户测试价格表确定2.1.1.1项目首次开盘之前60天，由城市公司营销负责人通过对公司所在地市场情况、区域房地产市场情况的分析，结合财务部提供的运营要求及项目的整体规划，确定各户型的客户群体，按产品分类归纳价格段后，确定对外价格测试的区间口径，同时制定《客户测试价格表》，并报送相关人员审批确认。

2.1.1.2销售前台根据确认后的价格测试区间口径，将不同产品类型的总价区间，以约谈、电话等形式告知意向客户，记录客户反馈意见，统计客户的房源意向。

价格测试时必须按照审批后的价格区间要求进行信息释放，不得报以明确的价格。

2.1.1.3《客户测试价格表》通过OA审批会签，需含附件：《客户测试价格表》（包括：定价说明、价格策略描述、价格区间明细、各楼宇测试价格表明细），审批流程如下：备注：1）《客户测试价格表》作用在于对于项目未来的上市价格给予市场及客户判断，利用该版《客户测试价格表》进行规范的价格区间的释放及客户价格的摸底。

注：《客户测试价格表》中的产品价格需要考虑开盘折扣，且价格区间的释放维度需要按照分产品线或分楼宇的形式的释放数值（该项工作内容需要在审批前和审批人达成共识）。

2）《客户测试价格表》模板请参考内容指引A1。

华润置地工程管理制度第一章总则第一条为了规范和完善华润置地的工程管理制度，提高公司的工程管理水平，确保项目的质量、安全和进度，保障公司的经济效益，特制定本制度。

第二条本制度适用于华润置地的所有工程项目，包括建设工程、土地开发工程、景观工程等。

第三条公司工程管理部门是本制度的主体执行部门，主要负责制订、实施、检查、监督和评估公司的工程管理制度。

第四条公司各部门和项目部是本制度的执行主体，要认真执行公司的各项规章制度，确保项目按照公司的要求进行管理和实施。

第二章项目立项管理第五条项目立项是项目管理的第一步，必须符合公司的发展战略，经过公司领导层的审批批准后方可实施。

第六条项目立项申请必须提交项目建议书，包括项目概况、项目总投资、项目建设规模、项目建设内容、项目建设周期等相关内容。

第七条项目立项申请书必须包括项目建设的必要性、可行性、经济性等方面的分析，经公司的相关部门评估后方可进入下一步审批程序。

第八条项目负责人是项目的领导者，要全面负责项目的建设工作，确保项目的质量、安全和进度。

第九条项目立项后，要及时组建项目团队，明确各成员的职责，分工合作，确保项目的顺利实施。

第十条项目立项后，要制定项目管理计划，包括项目的总体目标、项目阶段目标、项目进度计划、项目质量计划、项目安全计划等具体内容。

第三章施工管理第十一条施工管理是工程项目管理的核心工作，施工单位必须符合国家的相关法律法规和公司的要求进行管理。

第十二条施工单位必须具备相应资质，施工人员必须具备相应技能，施工单位负责人必须具备相应职称，才能参与公司的工程项目。

第十三条施工单位在施工前必须制定详细的施工方案和施工组织设计，经公司审批后方可实施。

第十四条施工单位必须组建专业、高效的施工团队，各岗位人员要具备相关专业知识和实践经验，确保施工质量。

第十五条施工过程中，要加强现场管理，确保施工安全，做到“安全第一、预防为主”。

第十六条施工过程中，要及时处理各类施工纠纷和问题，保持施工现场的秩序和和谐。

管理手册（依据GB/T19001-2008 / ISO9001：2008标准编制）华润置地（沈阳）物业服务有限公司二零一三年十月十日目录0 引言30.1 管理手册实施令0.2 公司简介0.3 公司管理体系组织机构图0.4 质量方针和质量目标0.5 《管理手册》的管理要求1 范围91.1 总则1.2 适用范围1.3 应用2 规范性引用文件2.1 标准2.2 适用的国家法律法规及行业规范3 术语和定义4 管理体系4.1 总要求4.2 文件要求5 管理职责175.1 管理承诺5.2 以客户为关注焦点5.3 质量方针5.4 策划5.5 职责、权限和沟通5.6 管理评审6 资源管理336.1 资源提供6.2 人力资源6.3 基础设施6.4 工作环境7 服务实现367.1 服务实现的策划7.2 与客户有关的过程7.3 设计和开发7.4 采购7.5 服务提供7.6 监视和测量设备的控制8 测量、分析和改进528.1 总则8.2 监视和测量8.3 不合格服务控制8.4 数据分析8.5 改进附录一：程序文件清单附录二：质量职能分配表引言0.1管理手册实施令本人代表华润置地（沈阳）物业服务有限公司最高管理者批准《管理手册》生效。

为提高客户满意度及市场竞争需要，公司依据GB/T19001—2008 / ISO9001：2008《管理体系要求》标准，以及国家有关法律法规要求、行业的通用要求、客户及公司实际管理及服务情况，制定本《管理手册》。

《管理手册》是本公司进行质量管理的依据，满足客户对物业服务的需求及期望，确保管理目标的实现，并使股东、员工、相关方权益得到保障，自发布之日起公司全体员工必须遵照执行。

为保证公司管理体系正常运行，并持续改进其有效性，公司特任命付子秀先生任管理者代表，以确保管理体系持续有效运行。

管理者代表的职责是：确保公司管理体系所需的过程得到建立、实施和持续改进；组织公司内部审核工作，负责与质量管理体系有关的包括客户在内事宜的外部联络；向公司总经理报告管理体系的运行情况及改进需求；通过培训、沟通等方式提高全员品质意识，以客户为关注焦点，就管理体系有关事宜的外部联络。

华润置地商业地产部、商业运营管理中心编制配置标准一、编制配置原则1. 本标准包括大区商业地产管理部岗位配置标准、综合体项目商业运营管理中心岗位配置标准和单体写字楼项目商业运营管理中心岗位配置标准。

2. 本标准依据“总部- 大区”两级总部管控方案规定的管控边界，梳理下述大区商业地产管理部及商业运营管理中心标准组织架构、标准岗位设置，作为各大区编制标准的基础。

3. 本标准作为各大区开展编制管理工作的工具，所列岗位配置标准可作为各大区编制的最高值。

商业地产管理部招商写字组楼组商业运管理营组中心市商市前租客营客户推冰场场业招场期务户运关广营研规商研策管关统系统运究划岗究划理系筹统筹统岗岗岗岗岗岗岗筹岗岗筹岗图1 大区商业地产管理部组织架构综 合 体运营管理中心招 商 营运 推 广 客 户 关 写字 冰场 财务信 息 部部部系 部楼部部部行政部部数 店 招 据 营 务 T 商 分 运 协 C 岗 析 岗 调 岗岗 岗广活 场 告推 媒 物动 地 位广 体 料策 管 管设 管 管划 理 理计 理 理岗 岗 岗岗 岗 岗购经 客 会大 物户 员客 卡服 管户 管务 理岗 理岗 岗 岗图 2 综 合 体 运 营 管 理 中 心 组 织 架构写 字 楼 运 营 管 理 中 心市 场 研 究 岗租 务 管 理 岗客 户 关 系 岗图 3 写 字 楼 运 营 管 理 中 心 组 织 架构二、大区商业地产管理部岗位配置标准大区商业地产管理部包括招商组、写字楼租和商业运营组。

( 一) 招商组1. 管控边界负责进行市场调研与分析，进行商场的业态规划、租户组合、租金筹划；拓展招商资源，开拓意向租户，负责权限范围内租户合同谈判，确保招商计划的达成。

2. 标准岗位设置设置市场研究岗、商业规划岗、招商岗。

3. 编制设置标准市 租 客 人 营 管 人 系 场 务 户 运 学 零 推事 出 收核 理 力 行统 研 管 关 营 校 售 广 行 纳 银 算 会 资 政 运 究 理 系 岗 岗 岗 岗政 岗岗会 计 源 岗维 岗 岗 岗岗计 岗岗 岗岗市场研究岗：可配置 2 人。

华润万家旗下公司架构
华润万家是中国大型连锁超市品牌，旗下涵盖了多个子公司，构成了一个庞大的公司架构。

华润万家的公司架构主要分为四个级别。

第一级别是华润三子公司，包括华润万家、华润置地和华润医药。

其中，华润万家是主营业务，涉及零售业、酒店业、房地产业和金融业等多个领域；华润置地是房地产开发和管理公司，主要在中国内地、香港和澳门运营；华润医药则是制药和医疗保健公司，主要经营医药制造和分销、医疗器械销售和医疗服务等业务。

第二级别是华润万家旗下不同业态的子公司，包括华润置地商场、华润批零、华润酒店、华润电商、华润物流等。

这些公司是华润万家的重要组成部分，各自从事着不同的业务。

第三级别是各子公司的不同业务板块。

以华润万家为例，其业务板块包括华润旗舰店、华润超市、华润生活、华润金荣等。

第四级别是各个业务板块下的具体店铺，如华润万家的各个门店、华润超市的各个分店等。

这四个级别构成了华润万家庞大的公司架构，合理布局、分工明确，为公司的稳健发展提供了有力保障。

华润集团：用行动学习推动集团的变革华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从2000年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。

先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。

包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。

业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。

在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。

我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。

公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。

2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。

组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。

第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。

2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。

第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。

第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。

团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。

大家思路完全不一样。

第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。

华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。

在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。

行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。

所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。

哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。

在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。

深圳CBD的华润万象城运营管理思路与建议由于深圳CBD是整个城市的商务中心，在国内大城市CBD内建设shopping mall历史不长，发展商大都经过前期调研与分析，根据业态规划设计方案完成招商，开业后只是完成了MALL开发任务.建成后shopping mall要经过运营实践检验，在实践中初步建立运营管理体系框架,如何实现最佳经营业绩需要运营策划，只有广开言路，集思广益,才能逐步建成最优运营管理体系。

本文旨在抛砖引玉，愿意与管理购物中心的朋友深入研讨，如果对购物中心管理人员有所启发，也就达到本人写作目的。

一、深圳CBD特征与消费者分析二、深圳特区消费文化与价值取向三、shopping mall经营理念与经营战略１．理念设计２.人力资源战略四、shopping mall全年营销思路五、shopping mall的大型推广活动及执行六、shopping mall物业管理体系七、shopping mall业态调控引言如果说百货商店是羚羊,那么超过１２万平方米的shopping mall 就是大象，根据作者为MBA学员讲授购物中心管理要求，如果你是大型购物中心的总经理或运营总监,面对CBD购物中心的复杂业态，如何管理好这样的大型购物中心，如何制定运营方案并有效执行？图1 华润中心全景一、深圳CBD特征与消费者分析ＣＢＤ，即中央商务区（ＣｅｎｔｒａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＤｉｓｔｒｉｃｔ）的缩写,起源于上世纪20年代的美国。

其最初被定义为“商业汇聚之处”，这些地方一般都集中了大量的金融、商贸、文化、服务以及大量的商务办公楼和酒店、公寓等设施，是现代城市中的重要地区。

深圳CBD的发展经历三个阶段，第一阶段以国贸大厦为标志的老罗湖是深圳八十年代的中央商务区，当时国内刚刚开放，深圳商业发展处于起步阶段，大批国内游客前来深圳购物.图2 人民南—深圳八十年代CBD商务区进入九十年代以后,以地王大厦建成为标志，深圳蔡屋围成为深圳核心商务区。

华润的管控模式华润的管控模式"华润"以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。

它以"从鸡蛋道导弹"式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。

并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

华润的6S管控模式，就像一篇和谐律动的乐章，在这个整体框架下，迅速整合扩张后的华润像一头"大象"，在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞，不仅自身乐在其中，大受其益；亦是受到了各方面的喝彩。

而华润的前掌门人宁高宁先生，却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。

华润的6S真的这么美妙吗？（一）母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。

并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。

在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。

（二）华润集团全面导入6S管理体系6S管理体系既是个行业分类组合体系, 也是个全面预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。

它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

华润置地资产处置方案一、背景介绍华润置地是一家知名的房地产开发企业，在中国有多个城市的开发项目。

由于受到国家政策调控和市场变化等因素的影响，华润置地部分资产投资收益下降，需要制定资产处置方案来降低经营风险。

二、资产处置方案资产处置方案主要包括以下几个方面：1. 资产评估首先，需要对资产进行评估，包括房地产开发项目、投资产生的股权、债券等各类资产。

评估是判定一个资产能够被出售的关键，其价值不仅体现在种类、数量、价格等方面，更重要的是标的物具备哪些技术含量、所处范围运营状况和市场前景等，这些因素决定了它们的销售价格。

2. 资产分类其次，将资产分类，分成优先处理和次要处理两个部分。

优先处理部分主要指短期内需要被处理的资产，如那些处于舒缓期的债券、周期波动较大并急需资金支持的股权等；次要处理部分则是指那些长期可资之物，如房地产开发项目，需要对其进行考察、论证，最后确定处理方式。

3. 处置方式在资产处置方案的制定中，一定要制定相应的处置方式。

债券、股权等会形成流动性需求的资产，可以采用公开挂牌、划转到集合信托等方式出售，而房地产开发项目等则一般需由专业机构进行谈判、尽调等后进行交易。

4. 处置流程资产处置方案的制定还需要考虑处置流程。

一般而言，资产处置流程可分为咨询、招标、交易和结算四个环节。

在咨询环节中，需要寻找合适的中介机构，规范了解资产特征以及对投资者的需求；通过招标环节，收集潜在投资人的投标机构；交易中中标者会根据所处的条件进行交易；在结算环节，资金和资产最终交换手。

三、资产处置方案的实施实施资产处置方案需要考虑的因素有很多，下面列举了几个重要的事项。

1. 风险控制在资产处置的过程中，需要对各级层次的风险进行控制。

要根据市场规律和政策变化，合理制定出资产处置方案，降低处置过程造成的风险，确保效益最大化。

2. 资金使用实施资产处置方案需要合理使用资金，根据资产的优先级和处理方式进行适当配置。

同时，需要注意资金用途的透明度和合法性。