WBS责任分配矩阵组织机构等参考资料全
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范围管理(WBS和责任分配矩阵)
P-5
4.2 收集需求
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下 来的需要与期望。 许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包 括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括 技术需求、安全需求、性能需求等。
输入 项目章程 干系人登记册 工具与技术 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 输出 需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵
4.2 收集需求
7.群体创新技术 头脑风暴法：通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花 ，使专家的讨论不断集中和精化。 规则一：异想天开！——说出能想到的任何主意 规则二：不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价 规则三：见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥，并提供优 先发言的权利。 规则四：越多越好！——重数量而非质量 名义小组技术：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先 排列，是头脑风暴的深化应用。 德尔菲技术 概念或思维导图：把从头脑风暴中获得的构思，用一张简单的图联系起来，以反映 这些创意之间的共性和差异，从而引导出新的构思。 8、群体决策技术 群体决策技术是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 一致同意/大多数原则/相对多数原则/独裁
4.2收集需求
需求文件 ——一开始可能只有概括性的需求，然后随着信息 的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可 跟踪的、相互协调的、且主要干系人愿意认可的需求，才能 作为基准。 需求管理计划——描述在整个项目生命周期内如何分析、记 录和管理需求 需求跟踪矩阵——是一张连接需求与需求源的表格，以便在 整个项目生命中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需 求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求 都具有商业价值，有助于确保需求文件所批准的每一项需求 在项目结束时都得到实现。
4.2 收集需求
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下 来的需要与期望。 许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包 括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括 技术需求、安全需求、性能需求等。
输入 项目章程 干系人登记册 工具与技术 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 输出 需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵
4.2 收集需求
7.群体创新技术 头脑风暴法：通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花 ，使专家的讨论不断集中和精化。 规则一：异想天开！——说出能想到的任何主意 规则二：不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价 规则三：见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥，并提供优 先发言的权利。 规则四：越多越好！——重数量而非质量 名义小组技术：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先 排列，是头脑风暴的深化应用。 德尔菲技术 概念或思维导图：把从头脑风暴中获得的构思，用一张简单的图联系起来，以反映 这些创意之间的共性和差异，从而引导出新的构思。 8、群体决策技术 群体决策技术是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 一致同意/大多数原则/相对多数原则/独裁
4.2收集需求
需求文件 ——一开始可能只有概括性的需求，然后随着信息 的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可 跟踪的、相互协调的、且主要干系人愿意认可的需求，才能 作为基准。 需求管理计划——描述在整个项目生命周期内如何分析、记 录和管理需求 需求跟踪矩阵——是一张连接需求与需求源的表格，以便在 整个项目生命中对需求进行跟踪。需求跟踪矩阵把每一个需 求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求 都具有商业价值，有助于确保需求文件所批准的每一项需求 在项目结束时都得到实现。
项目管理WBS分解共49页文档
110 结构
120 地面
111 基础
112 框架
113 供水电
121 占地
122 地形
产品导向型WBS的特点
• •
优––––点 注 有 重 提意 助 视 供最 于 生 有终 采 产 关产 购 什 整品于么个，分，产便包而品于；不较检是好查如的衡何观量生察； 产 ；； 缺––点 在 是处 静理 态的WBS的较低层次，不易理解；
26 时差 46 B 市场研究 0 20 20
46 时差 56 H 市场调查 38 10 48
55 时差 60 F 成本估算 45 5 50
55 时差 60
G
测试
55 5 60
56 时差 60
I
定价预测
48 4 52
60 时差 65
J
最终报告
60 5 65
关键路径法CPM
• 关键路径：对项目的最终完成时间有直接影响的
LS 时差 LF H 市场调查 ES 10 EF
LS 时差 LF F 成本估算 ES 5 EF
LS 时差 LF
G
测试
ES 5 EF
LS 时差 LF
I
定价预测
ES 4 EF
LS 时差 LF J 最终报告 ES 5 EF
活动
编号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
WBS分解知识培训
孙平
工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)
• WBS:对项目成分分类，它组织和定义了整个项目的范 围；
• WBS：制定其他项目计划的基础 • WBS的类型：
– 按交付成果分解（产品导向型WBS） – 按项目活动分解（活动导向型WBS）
软件项目管理答案-第6章作业
习题：第六章-软件项目人力资源计划
一、选择题
1、矩阵型组织的一个主要的优点是（A ）
A. 加强项目经理对资源的控制
B. 项目团队可以有多个老板
C. 沟通更加便捷
D. 报告更加容易
2、在哪种组织结构中，项目成员没有安全感（C ）
A. 职能型
B. 矩阵型
C. 项目型
D. 弱矩阵型
3、项目经理在一个高科技公司，现在正在为一个新的项目选择合适的组织结构，这个项目涉及很多的领域和特性，他应该选择哪种组织结构（A ）
A. 矩阵型
B. 项目型
C. 职能型
D. 组织型
4、责任分配矩阵是（A ）
A. 进行人力资源计划的一个工具
B. 一种组织结构
C. 与WBS类似
D. 估算成本的方法
5、人力资源分配图是（B ）
A. 展现目前的人力资源质量
B. 展现项目中人力资源在各个阶段的分布情况
C. 说明人员分工情况
D. 说明项目需要的所有资源
6、人员管理计划描述了（D ）
A. 如何获取项目成员
B. 如何解决冲突
C. 项目经理的团队建设总结
D. 项目团队的人员什么时候如何加入到团队中和离开团队
二、判断题
7、组织分解结构(OBS Organizational Breakdown Structure)是一种特使的WBS。
（X ）
8、责任分配矩阵是明确其角色与职责的有效工具（）
9、职能型组织结构中项目经理的权利最大（X ）
10、为了创建一个组织结构图，项目管理者首先明确项目需要的人员类型（）。
WBS相关概念
WBS相关概念1、活动：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。
一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。
活动经常被细分为任务。
2、可交付成果：任何一项可以可测量的、有形、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。
当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是项目发起人或客户接受的可交付成果。
3、最终产品：通常指交付给顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
4、最终产品：通常指交付给顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
5、组织分解结构：能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。
6、项目群：以一种协作方式管理的一组相关的项目。
项目群通常包括正在进行的工作元素。
7、项目：为了创造独一无二的产品、服务或者结果而进行的一次性工作。
8、责任分配矩阵：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构，可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。
9、子项目：PMBOK将其定义为整个项目中的一个较小的部分。
通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。
10、任务：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。
其用来描述项目最底层的工作。
11、WBS字典：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。
12、WBS元素：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或名词加形容词来描述。
13、工作分解结构：一种可面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。
每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。
14、工作包：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。
工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
工作分解结构(WBS)管理规范[模板]
![工作分解结构(WBS)管理规范[模板]](https://img.taocdn.com/s1/m/9c3618fc27fff705cc1755270722192e45365810.png)
本文描述了 WBS(Work Breakdown Structure)的定义、原理、作用、种类、原则、使用场景及运用方式、方法等。
本文是为了满足对WBS概念的理解及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。
旨在匡助公司从事项目工作人员改善项目结构(此处项目不单单指产品开辟的项目，也包括专案项目如开展QCC、6 西格马) ，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每一个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
2、WBS是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
3、WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
4、WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
1、此处项目不单单指产品开辟的项目，也包括专案项目如开展QCC、6西格马。
2、本文项目指的是：一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或者目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
3、也可理解成为了创造独一无二的产品、服务或者结果而进行的一次性工作。
1、需担负的事务，担负之人要对事务筹画过程并对结果负责。
2、含有工作、责任、指令、进程的整体含义。
对照WBS中的“工作”，其赋予了责任和进程的含义。
此处的工作含义是指工作分解结构(WBS)中规定的对“注： 1、普通工作理解，汉语词语，具有动词、名词两种词性。
作为动词用有操作、行动、运转、运作等意思。
作为 名词用有工程、制作、业务、任务、职业、从事各种手艺的人等意思。
2、这里的工作指的不是我们通常理解的“你从事什么工作？担当何种职务？”中的工作涵义。
1、WBS 中最底层的工作，为定义活动或者特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。
WBS工作分解结构
WBS工作分解结构
前言
本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。
在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。
有些计划人员发现使用字典中已实施活动的术语来描述WBS元素十分有效。其优点是不需要WBS字典也能够明确元素中的工作。然而，活动术语的使用也会引起混乱，并可能会失去一个基于名词——产品WBS所需要的规范。使用基于活动的WBS元素描述的另一个缺点是很难评估是否违背了百分之百规则。
用来描述每个元素工作的WBS字典能够方便的转变为对项目或子项目的综合性工作陈述，字典的作者可以确信WBS字典涉及所有要执行的工作。因此，全部项目范围也就被清楚和易于理解地定义了。
有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。
前言
本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。
在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。
有些计划人员发现使用字典中已实施活动的术语来描述WBS元素十分有效。其优点是不需要WBS字典也能够明确元素中的工作。然而，活动术语的使用也会引起混乱，并可能会失去一个基于名词——产品WBS所需要的规范。使用基于活动的WBS元素描述的另一个缺点是很难评估是否违背了百分之百规则。
用来描述每个元素工作的WBS字典能够方便的转变为对项目或子项目的综合性工作陈述，字典的作者可以确信WBS字典涉及所有要执行的工作。因此，全部项目范围也就被清楚和易于理解地定义了。
有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。
项目管理案例-项目计划wbs,甘特图,网络图,责任分配矩阵
序号 1 2 3 4 5 6 8 9
沟通对象 甲方，CNODC 甲方用户，各业务部门 原系统建设方 合作单位 供应商 分包商 项目组成员 项目管理委员会
利益相关方分析 沟通内容
合同、需求、项目状况 需求、满意度 技术
技术、项目状况 合同
合同、技术 项目状况 项目状况
DELPHI法分析表 沟通方式 会议、周月报、其他报告、邮件、电 话、非正式沟通 邮件、面谈、电话、培训、会议、非 正式沟通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、培训、会议、周
月报、其他报告、非正式沟通 邮件、面谈、电话、会议、周月报、
其他报告、非正式沟通
DELPHI法分析表 沟通时机与频度
事件驱动、定期
沟通责任人 项目经理
事件驱动、定期 项目小组组长
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
定期、不定期
项目经理
事件驱动、定期 项目经理
沟通对象 甲方，CNODC 甲方用户，各业务部门 原系统建设方 合作单位 供应商 分包商 项目组成员 项目管理委员会
利益相关方分析 沟通内容
合同、需求、项目状况 需求、满意度 技术
技术、项目状况 合同
合同、技术 项目状况 项目状况
DELPHI法分析表 沟通方式 会议、周月报、其他报告、邮件、电 话、非正式沟通 邮件、面谈、电话、培训、会议、非 正式沟通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、会议、非正式沟
通 邮件、面谈、电话、培训、会议、周
月报、其他报告、非正式沟通 邮件、面谈、电话、会议、周月报、
其他报告、非正式沟通
DELPHI法分析表 沟通时机与频度
事件驱动、定期
沟通责任人 项目经理
事件驱动、定期 项目小组组长
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
事件驱动、定期 项目经理
定期、不定期
项目经理
事件驱动、定期 项目经理
WBS工作分解结构
WBS工作分解结构前言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。
旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。
本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。
此外还提供了许多例子。
在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。
像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。
开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。
本书共分为六章：●第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。
●第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。
●第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。
●第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。
●第五章，WBS的例子与描述。
包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。
●第六章，WBS原理、步骤和审查表。
包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。
●PMBOK?是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。
本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。
项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。
就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。
大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。
写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。
工作计划一般常用的工具有哪些
工作计划一般常用的工具有哪些工作计划一般常用的工具有哪些随着时代的发展，各行各业都更加注重效率和规划，而制定一个好的工作计划是必不可少的。
一个好的工作计划可以提高工作效率，减少决策错误，使团队更加团结协作。
在制定工作计划时，我们需要使用一些常用的工具来辅助，下面，我们将详细介绍一下工作计划一般常用的工具有哪些。
一、甘特图甘特图可以帮助我们更直观地了解整个工作计划，从而更好地掌握进度的把控。
甘特图可以将整个工作计划展示出来，直观地显示每个任务的进度和完成时间，同时也可以描绘出任务之间的关系，从而更好地规划整个工作计划。
在使用甘特图时，我们需要首先确定整个工作计划的时间范围，然后将每个任务拆分成具体的步骤，确定每个步骤的时间和资源，最后再将所有的任务按照时间顺序排列出来。
在排列的过程中，我们需要考虑到每个任务之间的依赖关系，确保一个任务完成之后，下一个任务才能开始。
甘特图的使用可以让我们更好地规划整个工作计划，从而更加高效地完成任务。
二、WBS分解结构图WBS分解结构图是一种将整个工作计划分解成小的子任务的方法，可以帮助我们更好地理解整个工作计划，并且更好地掌握每个子任务的进度和完成时间。
WBS分解结构图可以将整个工作计划分解成多个层次，每个层次代表着一个不同的子任务，可以让我们更好地了解每个子任务的具体内容和完成时间。
在使用WBS分解结构图时，我们需要首先确定整个工作计划的目标和范围，然后将整个工作计划分解成多个子任务，每个子任务应该具有独立性和可测性。
在分解的过程中，我们需要考虑到每个子任务之间的关系，同时也需要考虑到每个子任务的时间和资源。
WBS分解结构图的使用可以让我们更好地了解整个工作计划，并且更好地掌握每个子任务的进度和完成时间。
三、责任分配矩阵责任分配矩阵可以帮助我们更好地规划和分配整个工作计划中每个任务的责任人和资源。
责任分配矩阵可以将整个工作计划中的每个任务和责任人相对应，从而更好地确定每个任务的完成时间和所需资源。
WBS-责任分配矩阵-组织机构等参考资料
4 项目组织与管理4.1 项目组织机构设置原则1．因目标设置，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力，产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。
2．人员配置严格控制二三线人员，力求一专多能，一人多职，同时还要增加项目班子人员的理论知识水平，着眼于使用和学习锻炼结合，以提高人员素质与管理质量。
3．认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论，修正，按设计组建。
4．以业务工作系统化原则为指导，周密考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分授权范围，人员配置及信息沟通等。
5．根据施工项目生产活动的主要特点，按弹性和流动性的原则建立组织机构，适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。
本工程的施工管理将实行项目经理负责制，以项目合同和成本控制为主要内容,以科学的系统管理方法和先进技术为手段,行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能。
全面履行与业主签订的合同。
本着科学管理、优质高速、开拓敬业的原则，以塑造精品为目标，发挥企业集团优势，对工程施工进行综合的管理、组织、协调和控制，出色地实现我公司的质量方针和本工程的质量目标,实现对业主的承诺。
按照以上原则，公司组建精明强干的项目管理班子，实施总承包施工管理。
项目经理受公司法人委托作为项目代表，履行业主和公司签定的合同，以签定的目标责任状对项目经理进行考核，杜绝了项目承包带来的弊端，项目员工由项目经理聘用，竞争上岗，定期考核。
公司对项目实行目标责任管理，就是公司履行决策、监督、服务等职能，项目在授权范围内责任经营，目标管理，强化总承包管理。
项目组织机构详见图4-1。
图4-1 项目组织机构图4.2.3 项目部成员责任分配矩阵表4-1 项目部成员责任分配矩阵注：1、表中F——负责；J——监督；C——参与；P——批准。
2、本工程WBS详见图5-2。
5.3 施工现场平面布置为保证工程安全、优质、高速地完成，做好现场文明施工，关键在于合理严密的总平面布置和科学的总平面管理。
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4 项目组织与管理
4.1 项目组织机构设置原则
1．因目标设置，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力，产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。
2．人员配置严格控制二三线人员，力求一专多能，一人多职，同时还要增加项目班子人员的理论知识水平，着眼于使用和学习锻炼结合，以提高人员素质与管理质量。
3．认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论，修正，按设计组建。
4．以业务工作系统化原则为指导，周密考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分授权围，人员配置及信息沟通等。
5．根据施工项目生产活动的主要特点，按弹性和流动性的原则建立组织机构，适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。
本工程的施工管理将实行项目经理负责制，以项目合同和成本控制为主要容,以科学的系统管理方法和先进技术为手段,行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能。
全面履行与业主签订的合同。
本着科学管理、优质高速、开拓敬业的原则，以塑造精品为目标，发挥企业集团优势，对工程施工进行综合的管理、组织、协调和控制，出色地实现我公司的质量方针和本工程的质量目标,实现对业主的承诺。
按照以上原则，公司组建精明强干的项目管理班子，实施总承包施工管理。
项目经理受公司法人委托作为项目代表，履行业主和公司签定的合同，以签定的目标责任状对项目经理进行考核，杜绝了项目承包带来的弊端，
项目员工由项目经理聘用，竞争上岗，定期考核。
公司对项目实行目标责任管理，就是公司履行决策、监督、服务等职能，项目在授权围责任经营，目标管理，强化总承包管理。
项目组织机构详见图4-1。
图4-1 项目组织机构图
4.2.3 项目部成员责任分配矩阵
表4-1 项目部成员责任分配矩阵
注：1、表中F——负责；J——监督；C——参与；P——批准。
2、本工程WBS详见图5-2。
5.3 施工现场平面布置
为保证工程安全、优质、高速地完成，做好现场文明施工，关键在于合理严密的总平面布置和科学的总平面管理。
总平面布置的原则是有效地利用空间，合理进行施工作业区、材料堆放区和办公生活区的布置，科学规划现场施工道路，减少搬迁损失，尽量降低施工临时设施的费用，满足施工要求。
施工总平面管理的任务是最大限度减少和避免对周边环境的影响，满足安全生产、文明施工、方便生活和环境保护的要求。
因此必须做好对总平面的分配和统一管理，协调各专业对总平面的使用，并对施工区域和周边各种公用设施加以保护。
为便于现场管理，现场实行封闭式施工。
图5-1 市小港湾改造工程13#楼施工现场总平面图
5.6 施工进度计划
5.6.1 项目工作结构分解（WBS）
本项目WBS见图5-2。
本项目进度计划见附录四。
5.6.2 施工总体流程
总体施工顺序按先土方、基础工程后地上主体，先主体结构，后进行装修的总原则进行，最后进行室外零星工程施工。
1．在土方、基础施工阶段，及时办理轴线、标高及其它方面的移交
图5-2 项目工作结构分解
附录三：
附录四：。