品管圈基本概念

品管圈根本内容介绍在浩瀚的医疗质量治理对象中,“品管圈”是一个可在短期内奏效.易中断开展并且有效改良部分绩效.进步患者知足度.晋升医疗品德的质量改良运动.品管圈运动建议以一线员工为中间,构成质量改良圈,合营进修和应用品管办法,评论辩论.发明.解决工作中消失的问题,形成自下而上卓有成效的质量改良机制.从“要我做’到“我要做”,使“质量改良”真正成为一种文化,一种习惯,成为一种团队工作的固有模式.并凭借它去查找问题.发明问题.解决问题.一.品管圈（QCC）概念（一）品管圈界说品管圈（Quality Control Circle,QCC）就是由在雷同.邻近或有互补性质工作场合的人们主动自觉构成数人一圈的运动团队,经由过程全部合作.集思广益,按照必定的运动程序,活用科学统计对象及品管手段,来解决工作现场.治理.文化等方面所产生的问题及课题.上述界说可从以下几个方面来解释：1.运动小组同一工作场合或工作性质相接洽关系的人员构成圈,人员上大公司高层.中层治理干部.技巧人员.下层治理人员,下至通俗的员工.QCC小组一般由5-12人构成,人数太少,筹划对策不周全;人数太多,看法难同一,效力低,后果反而不明显.2.主动自觉 QCC小组运动由各级员工自觉构成,平日公司高层引诱不宜强迫员工实行QCC运动,只供给实行QCC运动前提和嘉奖机制.3.运动主题每次QCC运动都邑有一个明显的主题,环绕产品临盆.技巧攻关.工艺改进.质量改进.工作流程改革等方面提出,主题规模普遍多样.4.运动目标每次运动都是为了改进组织或部分工作的某个方面,目标是进步效力.后果和效益,下降成本或削减错误等.5.运动方面解决问题的办法多应用一种或几种相结合的现代组织治理科学统计技巧和对象.（二）品管圈的运动目标品管圈运动进程就是理性懂得问题程序的引申,以往的治理方法大多由上而下.指导敕令,而经由过程品管圈可可下层人员合营拟定解决对策,达成合营解决组织问题的重要目标.是以,品管圈运动的推进,重要目标如下：1.增长发明问题的才能经由过程品管圈,增长员工自立发明工作中大大小小问题的才能,能发明上级无法发明的需改良问题.2.晋升组织解决问题的才能合营各类改良手段.专业常识练习,晋升品管圈成员才能,进而累计组织内浩瀚品管圈的才能,而组织解决问题的才能也将得以加强.3.使治理运动由“点”至“面”经由过程品管圈运动,可让很多小处改良累计成大改良,使组织获得很多有形的改良效益,且让单位与其他部分间有所接洽.沟通与进修.合作,使治理运动由浅入深.由点至面,此亦有利于进修型组织的扶植.4.使全部组织高低一体.联结调和介入品管圈的成员包含第一线员工.治理阶级等,经由过程各阶段运动的运作让全部员工慎密结合.联结合作,树立组织整体概念,并借以进步工作现场治理程度以及与员工团队士气.5.创建尊敬人道的组织情形依有名治理学者马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次治理（Need-hierarchy theory）,经由过程品管圈运动的团队互动,可知足第三层次以上的社会需求.是以,组织在知足员工对心理及安然的需求下,品管圈运动将更有效推进.进步员工品德意识与解决问题的才能,进而改良工作质量.寻求自我晋升,且为组织节俭和下降成本.（三）推进品管圈的利益1.对小我的利益（1）有机遇接收练习,进修质量治理新常识及新技巧的应用.（2）看法及建议受到看重,获得成就感与自负念.（3）与部分同仁合营改良工作情形与办法,以利工作流程更顺畅（4）增能人际关系,促进工作情形调和.（5）获得主管或同事赞美,以及QCC运动推进单位的本质嘉奖.2.对组织的利益（1）促进员工间人际关系,进步工作士气.（2）造就员工积极的工作立场,改良工作现场.（3）于品管圈运动中挖掘引诱与履行人才,并造就其筹划.管辖才能.（4）造就员工的问题意识,具有自力改良功课的才能.（5）晋升员工知足度.（6）晋升组织办事质量.下降组织成本.品管圈的推进实用于各类组织,履行于医疗机构也能获得雷同益处,如：晋升病人知足度.勤俭病院成本.进步工作效力.优化流程等,若品管圈运动履行成效明显,亦可称为病院同业标杆,晋升病院有名度,更重要的是能晋升医疗质量,为病人供给更多的优质办事.由此可知,品管圈的利益可普遍实用至各项财产,对组织及小我均有莫大帮忙.（四）品管圈根本要素品管圈之所以称为“圈”,旨在经由过程圈的构成能使圈员具有集团归属感,且以组织化运作使组织目标.方针能贯彻到下层员工.圈的根本构成前提如下：1.成员圈员.圈长.指点员各司其职,合营投入介入.经由过程组圈进程,遴选适合的圈长及指点员,其职责如下：（1）指点员职责1）创造使品管圈能自立运动的氛围及情形.2）担任品管圈构成的催化及协助工作.3）对圈运动筹划予以指点及建议.①改良主题的提醒与指引.②进度的控制.改良进程的协助.③介入圈的聚会会议,建议品管圈运动.（2）圈长的职责1）圈长为圈的代表人,为全部圈员的代表.2）引诱圈员积极介入运动.3）同一全部圈员的意志.不雅念.做法.4）圈运动筹划的拟定与履行.5）率先接收教导,自我才能晋升.6）造就后继圈长人选.7）向上级陈述运动状态,并介入指点运动.（3）圈员的职责1）积极介入圈的运动.2）积极谈话.提出本身看法.创意.3）屈服群体看法,从事改良运动.4）接收教导,设法晋升本身的才能.5）遵照已订的尺度从事工作.6）经由过程圈树立优越的人际关系.7）以“圈”为荣.2.圈名赐与圈名,似乎赐与一小我以名字,或说给一个组织起名字一样,赐与它性命,并珍爱它.命圈名,没有必定的划定,只如果圈员凝成一个共鸣.根据主题评论辩论树立合营信念,设定圈名评论辩论直至达成目标.订圈名的方法：（1）开一次圈会,现场进行脑筋风暴,然后投票决定“圈名”,再一路想“圈名意义”.（2）先请圈员预先想好“圈名”,于开会前一天将数据交给主席汇总整顿,然后开一次圈会,投票或应用亲和图法决定“圈名”,再一路想“圈名意义”.（3）圈员自行想好“圈名”及其代表的寄义,制造成PPT,于开会时陈述,再由大家投票决定.3.圈徽同时设计圈徽也很重要,一个好的圈徽能第一眼给人以深刻印象,并将圈的主旨.共性表达出来.根据选定好的圈名.圈员们集思广益,睁开首脑风暴,进行圈徽设计,并做圈徽意义解释,应从圈徽的整体.局部.与工作接洽关系.色彩等方面加以阐述.4.圈会品管圈运动是由圈长及圈员们应用现场的材料,经由过程火脑风暴的方式,不竭挖掘现场问题,并应用一些QC的办法加以剖析.改良,是以在品管圈运动中,圈会是最重要的运动之一,经由过程有效力的圈会召开与记载,充分沟通改良运动并激发创意,达成目标.（1）圈会的目标1)整合圈员全部看法决定圈运动的进行方法.2）经由过程圈会达成圈员看法的互相沟通.3）经由过程圈会充分激发圈员的创意.（2）召开圈会的机会1）应用午餐的时光开会.下班前的半小时和下班后的半小时开会.“提早上班”及“延后下班”的办法.“时光缩短.次数增长”的方法.2）闪开会变成一种习惯3）固定开会频率.预先订出圈运动时代所有的开会时光（3）圈会地点在病院内病院外均可,最好是有桌椅及白板的会议室,因为人数不久不多,是以两张桌子并排对坐即可.假如没有桌椅时,席地而坐也是可以的,可选野外如烧烤.溪边.餐馆.茶社或在圈员家等都是很好的场合.甚至可树立QQ群,召开收集圈会.（4）开圈会的预备1）开会一周前,圈长必须参照圈运动的筹划,懂得状态及问题点,决定开会时要评论辩论的内容,并预备开会相干事宜.2）日期场合决定后,呈上级核准,须要时请上级列席指点.3）开会前三日,以书面或口头联络圈员介入.4）开会前还必须确认出席圈员及场合等.（5）圈会程序1）主席解释本次圈会的目标.2）前次圈会决定事项及实行成果追踪评论辩论.3）本次议题的评论辩论与决定：运动进行状态及问题提出.4）工作分派.5）暂时决定.6）总结（决定事项确认,请指点员讲评）.7）下次圈会日期.主席.记载的预定.（6）教导培训1）须要时可应用圈会时光安插一些教导练习,以启示或进步圈员水准.2）可由圈员轮流宣读.3）可请上级.指点员作指点,但必须事先征得赞同.4）内容可含QC手段.QCC精力及意义.做法.对策提出的创造性思虑法,数据的收集,新尺度书的宣扬等.（7）会议记载的整顿1）记载作成后由圈长复读一次.2）分派工作.3）决定下次开会预准时光.4）圈会后2~3天内应将会议记载交当天缺席的圈员浏览,若有任何看法,可补入.5.成果即整顿运动陈述书.推进品管圈运动的前提,除控制工作岗亭的问题点.选定主题.选定目标外,更需引诱阶级对运动的看重与本质支撑.员工对运动的认知与等待,经由过程相干教导练习造就人才,借以树立健全的规章轨制,经由过程品管圈一期一期不竭地.落实地运动,可获致很多有形及无形的成果：（1）有形成果：一般很轻易可以用数目暗示的成果,如不良率.延迟率.抱怨次数.缺勤率等,可以算出由改良前的若干进步至改良后的若干,这种成果称之为有形成果.从曩昔的揭橥资估中常碰到的有形成果有：抱怨次数的下降.装备故障次数的下降.人员缺勤率的下降.错误平常次数的下降.成本的下降.费用糟蹋的下降.就诊时光的缩短.等待时光的下降.工作质量的晋升等.这些有形成果要立时降至零或晋升至100或许不轻易,但只要确切地运动,一期下来,可以很轻易地将不良率降至改良前的一半.（2）无形成果：比较不轻易以数目暗示,也可以说是比较属于圈长.圈员们的小我成长或收成,称之为无形成果.品管圈运动只要确切地运动,不单可获得很大量的有形成果,尚且可使下层员工改头换面,大幅转变对证量.对做事的理念,进而强化员工体质及部分体质.从曩昔的揭橥资估中罕有的无形成果有：员工质量意识的晋升.员工问题意识的晋升.员工改良意识的晋升.员工对工作产生了兴致.员工享受到成就感.员工之间情感更为融洽.部分间的沟通调和更为顺畅.员工士气昂扬.员工向心力晋升.员工做事更主动自觉.更积极.员工们更扩展了视野.员工们获得了成长.部分的体质更为强化.病院死气蓬勃等.有形成果与无形成果同样重要,但无形成果是根本,假如员工们有了无形成果,那么有形成果天然产生,反之,假如没有无形成果,意即员工们不雅念没有转变,对品管圈运动.工作,甚至改良现场仍然抱着：我为什么那么卖力？或一支付心不甘情不肯的神色立场,那么即使获得了一些有形成果也是没有效的,因为这是被逼的,不是发自心坎的,这种有形成果毫不克不及保持,问题很快就会“旧病复发”的.相反,假如品管圈运动能一步一步扎实地运动,慢慢地就会产生无形成果,员工们更爱工作.爱品德.爱病院,不雅念改了,即使这一期没能获得可不雅的有形成果,但员工们在这种心态下,有形成果必会天然产生,是以履行品管圈运动必定不克不及疏忽无形成果.二、品管圈（QCC）流程与办法（一）组织品管圈分解前述品管圈根本精力及构成前提,由一群工作性质类似的人构成,且要有恰当的组圈人数,并有圈员.圈长.指点员等分工各司其职,合营介入.（二）控制问题点及主题选定标题起源可依身边的问题,如日常感到困扰或便利.上级重复强折衷存眷的.工作场合的问题.日常治理差别性.前后工程及相干部分的诉求或期望.上一期运动的检查及残留.上级主管指定等选定主题.若何发明主题选题时先同圈员们评论辩论,并列出本身现场的问题点,刚开端时圈员们比较没有问题意识,不轻易找消失场的问题点,此时圈长可引诱圈员们思虑,问题点势必一一呈现出来.当数个备选主题选出后,则进入主题确认的工作,确认前须对各个主题的内容进行检查,以确认是否列举明白.明白的主题应具有具体性及用来权衡的指标,一般而言,明白的主题应包含三项元素：①动词（正向或负向）+②名词（改良的主体）+③权衡指标.例如：“下降+门诊病人+等候领药时光”;“进步+住院病人+知足率”;“增长+健康检查+人数”.2.若何选定主题圈员们列出了约4-8个问题点后,即可经由过程评论辩论选出一个最恰当的问题,作为本期运动标题.主题选定的办法大致可分成下列6种.（1）实际状态的需求：根据今朝的状态（数据）来选择最需改良的项目.（2）文献查证所得的成果或今朝公共卫生.病院治理的重要议题.（3）强迫投票法：用赞同或否决的投票方法,以少数屈服多半的原则决定运动主题,此法较为主不雅.（4）记名式集团技能法：用脑筋风暴的延续,此法将每个集团成员提出的看法按重要程序分列优先级,使圈员很快地比较较重要的问题息争决办法取得一致的共鸣.（5）优先次序矩阵法：集团成员以体系的方法将所表达的看法予以浓缩,再经由过程选择.加权的程序,应用尺度来进行筹划的比较与拔取.（6）评价法：进行程序为列出评价项目,所有成员依评价项目赐与分数,经盘算后将备选主题的分数予以加总,分数最高者则为本期品管圈的运动主题.是以法较为实用.评价的角度有：是否属于本身的问题？患者是否常抱怨？上级是否请求改良？急切性高吗？达成可能性若何？3.解释权衡指标的界说及盘算公式主题选定后须对“权衡指标”进行具体的界说与解释.如选出的主题为“削减门诊病人领药等候时光”,需针对权衡指标“领药等候时光”的盘算方法加以解释.（1）领药等候时光的界说：患者至药房窗口领药开端至停滞时光.（2）领药等候时光的盘算公式：领药等候时光=（当日患者领药总时光÷当日总处方数）.4.解释主题选定的来由主题选定的来由可由五个角度进行解释：①强调主题对于本圈.病院的重要程度;②表达方法需力图具体且应为事实;③数据可以或许量化,并尽可能以数据暗示;④全部圈员有兴致介入的原因;⑤全院具有共鸣且能共同努力.5.选题阶段应留意的事项（1）一个圈在一期运动时代选下一个主题即可,不要想在同一期内同时解决数个标题.（2）标题标选定最好是经由全部圈员评论辩论决定,本身圈评论辩论出来的标题,运动起来比较有乐趣.有劲头,若有艰苦,可请指点员协助.（3）选定标题时应懂得上级方针,两者毫不成以违反.标题选定无论若何须须经主管赞同才可睁开运动.（4）如数个圈同属一个部分时,标题或许会雷同也无妨,因为商量的偏向可能不合,对策可能不合,此时结合评论辩论最适对策,也可达到品管圈有形无形的后果.（三）制订运动筹划预估各步调所需时光.决定运动日程及工作分派.拟定运动筹划书,并取得上级核准.进行运动管控.拟定运动筹划书可以分为以下4步调：（1）预估各步调所需时光：（2）决定运动日程及圈员的工作分派;（3）制订运动筹划书,并取得上级核准;（4）进行运动进度管控.以上步调完成后可以绘制甘特图.一般用虚线暗示筹划线,用实线暗示实施线.实行线若与筹划线不符,各步调负责人应记载两者差别的原因,以便运动后的检查与改良.拟定运动筹划时,可按下列规矩分派时光：（1）Plan(从主题选定到对策拟定)：30%的时光.（2）Do(对策实行与检查)：40%的时光.（3）Check(后果确认和尺度化)：20%的时光.（4）Action(检查与改进)：10%的时光.（5）也可根据实际情形和圈的经验及才能作恰当调剂.（四）现况掌控收集某一段时光的材料做剖析,懂得今朝的现况（率或散布）,文字解释或以流程图暗示.1.若何绘制流程图（HOW）（1）针对特定的工作流程,界说其流程的构造（开端点和停滞点）.（2）描写该工作的所有步调.（3）将所有步调按先后次序进行分列.（4）应用恰当的符号绘制.（5）检查是否完全.2.近况掌控须要做以下工作（1）将现行工作内容充分控制：可经由过程各类情势的小组评论辩论,把现行工作进行归纳总结,绘制成流程图,以便查找原因（2）到现场,针对现物,做实际不雅察（三现原则）：制订查检表,把近况与尺度的差距.不合错误的地方及变加倍以不雅察和记载.3.归纳出本次主题的特征（重点控制）：当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为懂得数据的意义,必须将之加以整顿,缩小规模,就可找到重点,此时最罕有手段就是柏拉图剖析.（五）目标设定主题选定后,近况懂得后,便要拟定改良的目标.（1）可以依下列公式或方法来制订,如：目标值=现况值-（现况值×改良重点×圈才能）.（2）目标设定可以经由过程查找文献.参考兄弟单位的尺度或进行自我挑衅.要检查目标达成的可能性,是否为才能所及？是否能于运动刻日内完成？（3）目标需材料化及明白化,并考核运动停滞后是否能进行评价或被确定以活用的统计办法来决定目标,要善用图表表达意义,如柏拉图.条形图.推移图等.（4）目标值的盘算公式：“目标值=现况值-改良值=现况值-（现况值×改良重点×圈员才能）”.个中：①改良重点是近况掌控中须要改良的特征的累计影响度,数值可根据柏拉图得到.②目标需根据病院或单位的方针及筹划并斟酌今朝圈才能,由全部圈员（六）解析以脑筋风暴.名目集团法或问卷查询拜访的方法找出要因.某一项成果的形成,必有其原因的消失,应设法把原因找出来.此时可应用特征要因图法,即将造成某项成果的浩瀚原因,以体系的方法图解之,亦即以图来表达成果（特征）与原因（要因）之间的关系.因其外形像鱼骨,又称为“鱼骨图”.其解析的办法还有体系图和接洽关系图等,可根据实际情形选用.鱼骨图的绘制办法为：①列出问题,即须要剖析的原因或须要拟定的对策.②决定大要因（4M 1E）:办法（Method）.人员（Man）.材料（Material）.装备或对象（Machine）.情形（Environment）,可根据流程中包含的项目拔取响应的大要因（大骨）.③决定中小要因（中骨和小骨）,可经由过程小组评论辩论来归纳.④选出重要的原因（要因）.⑤填写鱼骨图制造的目标.日期及制造者等根本材料.如时光许可,可把要因从新查检或剖析可找出真正的原因.（七）对策拟定前一步调应用鱼骨图已将改良主题的重要原因找出来了,接着就要提出改良的对策.以体系图办法.80/20原则及脑筋风暴等拟定对策,针对重要的要因拟定具体对策,一个原因可衍生多个对策,依效益性.可行性.经济型.预算等各类身分作分解评价,选摘要实行的改良筹划.改良实行前,先要获得上级的核准.（1）针对要因或真因来思虑改良对策,可用脑筋风暴的方法进行评论辩论.原因：所有可能造成问题的身分都可称之为“原因”.要因：根据经验或投票所圈选出来的原因成为“要因”,这些要因并没有经过现场数据收集的方法来加以验证.真因：到现场针对现物进行数据收集,所验证出来的真正原因,也就是用数据圈选出来的原因.真因的确认对于品管圈运动极为重要,若真正原因没有被挖掘出来,在今后的“对策拟定”时就无法针对影响最大的原因作深刻的对策研拟,成果可能导致对策后果不佳,甚至是无效的对策.是以,在这一步调,发明真正影响身分是平常重要的一件事.（2）评价改良对策,全部圈员就每一评价项目,依可行性.经济型.圈才能等指标进行对策选定.（3）对策内容应为永远有效对策,而不是应急暂时对策.（4）斟酌对策互相关系,订定实行次序实时光并进行圈员的工作分派.（5）对策订定后,需获得上级核准方可履行.（八）对策实行与检查将改良筹划依PDCA轮回完全实行,有效应用统计办法,以数据暗示实行的成果.发明筹划无效时应立刻停滞,着从新拟定对策.（1）实行前应召集相干人员进行解释及教导练习.取得相干人员的懂得及准确教诲的做法,是对策实行进程成败相当的症结.（2）实行进程中,负责专项义务的圈员,应负起指点的义务,并控制进程中的准确做法.（3）在这进程中,应亲密留意实行状态,对产生的任何状态,无论正面或不和的,必须详加记载,作为检查用.（4）实行中,如发明后果不佳,可从新调剂后实行.如发明有反后果或平常时,应立刻停滞,改用其他对策.（九）后果确认对策试行后,到底有没有后果,应把实行成果与改良目标加以比较.留意衍生的后果,尤其负后果应采纳对应措施,列举出直接的.定量.经由确认的后果（经济效益）,列举出间接的.衍生的或无形的后果,必须做一一确认.改良前后成果以柏拉图或其他图形比较.（1）此阶段的后果确认是全部的对策实行完毕一段时光后所得到的后果,某些对策也许会有相辅相成的后果,所以在这一阶段是做总后果的确认.（2）有形成果是直接的.可定量的.经由确认的后果.目标达成率与进步率的盘算：①达成率=【（改良后数据-改良前数据）÷（目标设定值-改良前数据）】×100%;②进步率=【（改良后数据-改良前数据）÷改良前数据】×100%.目标达成率100%±10%是不错的,目标达成率高于150%或低于80%者应提出解释.有形成果的后果确承认用柱状图.推移图.柏拉图来直不雅暗示.（3）无形成果是间接地.衍生的.无形的后果.无形成果的后果。

品管圈基本内容介绍在众多的医疗质量管理工具中，“品管圈”是一个可在短期内见效、易持续开展并且有效改善部门绩效、提高患者满意度、提升医疗品质的质量改善活动。

品管圈活动倡导以一线员工为中心，组成质量改善圈，共同学习和运用品管方法，讨论、发现、解决工作中存在的问题，形成自下而上卓有成效的质量改善机制。

从“要我做’到“我要做”,使“质量改善"真正成为一种文化，一种习惯，成为一种团队工作的固有模式。

并凭借它去寻找问题、发现问题、解决问题。

一、品管圈（QCC）概念（一）品管圈定义品管圈（Quality Control Circle,QCC)就是由在相同、相近或有互补性质工作场所的人们自动自发组成数人一圈的活动团队,通过全体合作、集思广益,按照一定的活动程序，活用科学统计工具及品管手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。

上述定义可从以下几个方面来解释：1、活动小组同一工作场所或工作性质相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理干部、技术人员、基层管理人员,下至普通的员工.QCC小组一般由5—12人组成，人数太少，方案对策不全面；人数太多，意见难统一,效率低，效果反而不明显。

2、自动自发QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不宜强制员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。

3、活动主题每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工作流程改造等方面提出，主题范围广泛多样。

4、活动目的每次活动都是为了改进组织或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益，降低成本或减少差错等。

5、活动方面解决问题的方法多应用一种或几种相结合的现代组织管理科学统计技术和工具.（二）品管圈的活动目的品管圈活动过程就是理性理解问题程序的引申,以往的管理方式大多由上而下、指示命令，而通过品管圈可可基层人员共同拟定解决对策，达成共同解决组织问题的主要目标。

品管圈基本概念一、品管圈活动的基本概念1．品管圈和品管圈活动同一工作现场、工作性质相似的基层人员自发地进行品质管理的活动时组成的小组称为品质圈。

这个小组做为全面品质管理的一个环节，在自我启发和相互启发下，灵活运用各种QC手法，全员参加，对自己的工作场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。

2．品管圈活动的具体说明1）品管圈活动是由同一工作现场内、工作性质类似的基层人员所组成，中层以上管理者不组圈，但要参加，扮演支持、鼓励、关心辅导等角色。

2）品管圈应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成，不同现场或工作截然不同的员工最好不要组成一个圈，因为在计论问题时将会有困难。

但经过数期活动后，当单独一个圈没有办法解决问题，而且所谈问题容易牵涉其它部门时，可合并两个圈一起讨论，合并后的品管圈称为联合圈。

3）品管圈活动最重要、也最难做到的一点就是圈员们的自发精神，如果圈员们缺乏主动精神或迫于上层的压力被动工作，会影响品管圈活动的效果。

4）企业要获利，永续经营，则必须实施品质管理，因此现场员工要讨论的事项必须以品质为中心，应关应关乎到Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）、T （持术）等。

5）小组人员以4-8人为宜，人员如太多，将会影响讨论的品质。

如人数超过10人时，可将之分为两个小组。

6）全面品管范围很宽，除了基层员工的品管圈活动外，尚有管理人员的日常管理，高阶经营者的方针管理等等。

品管圈活动只是全面品管一环，但要做好全面品管，品管圈活动是很重要的。

7）并不是几个人组成一个圈就会自然地提出构想、改善问题，必须进行自我启发，相互启发。

购买一些相关的书籍、杂志或刑物让员工阅读、研讨或报告等，是一种极有效的充电方式。

8）如没有工具，或不懂得利用工具，是无法做好事情的。

品管圈活动的维持及改善，同样必须用到一些工具，此工具就是QC手法，QC手法有很多，对初学者而言，最常用的是QC十四大手法。

品管圈的基本概念与步骤品管圈（PDCA循环）是一种常用于质量管理的方法，它由四个步骤组成：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）。

品管圈帮助企业管理者定期检查和改进工作流程，从而提高质量和效率。

什么是品管圈？品管圈源于统计学家沃尔特·A.肯明（Walter A. Shewhart）和经济学家W. Edwards Deming。

品管圈是一种经典的管理方法，可以帮助企业管理者提高质量，简化流程，并最大程度地降低成本。

品管圈中包括的四个步骤，使这种方法成为可持续的质量改进过程。

品管圈取得了广泛应用，包括生产、服务、医疗保健、教育和其他领域。

品管圈的四个步骤计划（Plan）这个步骤的重点是规划。

在制定计划时，应明确问题和目标。

制定一个具体的计划，涉及到确定一个计划的实施和执行日期，这要涵盖以下几个方面：•定义目标和问题；•制定方案；•制定流程；•确定资源和预算。

执行（Do）执行步骤是实施计划和收集数据，需要执行以下几个工作：•实施计划；•收集数据；•与计划进行比较。

检查（Check）检查步骤的重点是分析数据。

在执行计划之后，需要对数据进行分析，以确定是否达到预期目标。

在这一步中，应对数据进行以下几个分析：•可变性分析；•根本原因分析；•流程分析；•规划可以改进的措施。

行动（Action）根据检查步骤的结果，需要制定行动计划。

行动计划应关注以下两个方面：•需要改进的问题；•已达到的目标。

行动计划应该提供改进建议，为未来的品管圈过程提供指导。

品管圈的优缺点品管圈的优点是它提供了一种解决问题和改善流程的方法。

品管圈可以帮助企业管理者提高质量和效率，简化流程并降低成本。

品管圈基于逐步改进的概念，对于复杂的工作流程也是有效的。

此外，品管圈是一个可以持续改进的过程，它促进了竞争、自我改善和创新。

品管圈的缺点是在较小的改变情况下，它的过程可能太复杂。

品管圈过程中可能需要额外的时间和资源，尤其是在部署和维护时。

品管圈的基本概念与步骤品管圈（Quality Control Circle）是指由一组有类似工作的员工组成的小组，他们通过合作和共同努力来解决工作中的问题，改进工作流程，提高产品质量和生产效率。

品管圈可以在各种类型的组织中实施，包括制造业、服务业和公共部门等。

1.目标品管圈的目标是通过集体智慧和合作来解决问题，提出改进和创新举措，帮助组织提高产品质量和生产效率。

品管圈的成员通常由工作在同一岗位或部门的员工组成，他们共同关注工作中面临的问题，并致力于寻找解决方案。

2.原则品管圈的运作基于以下原则：相互尊重、平等参与、开放沟通、共同决策和经验分享。

每个成员的意见和建议都会被尊重和考虑，从而增加团队的凝聚力和创造力。

3.方法品管圈使用一系列质量管理工具和方法来解决问题，如鱼骨图（因果图）、流程图、帕累托图、直方图、控制图和5W1H（什么、为什么、何时、何地、如何和谁）等。

这些工具和方法可以帮助品管圈成员更好地了解问题的本质，并找到解决方案。

品管圈的步骤：1.选题选题是品管圈的第一步。

在这个阶段，品管圈的成员需要从日常工作中识别出问题或改进机会，并选择一个具体的问题作为研究对象。

问题可以是生产中的质量问题、工艺改进、效率提升或成本降低等。

2.调研在选题确定后，品管圈的成员需要进行调研来了解问题的根本原因。

调研可以包括实地观察、数据收集和分析、访谈相关人员等。

通过深入了解问题，品管圈可以更准确地确定问题的关键点，并找到解决方案的线索。

3.分析基于调研结果，品管圈的成员可以使用各种质量管理工具和方法对问题进行分析。

这些工具和方法可以帮助成员识别问题的根本原因，找出可能的解决方案，并进行优先级排序。

4.制定解决方案在分析问题后，品管圈的成员可以开始制定解决方案。

解决方案应基于实际情况和可行性考虑，同时要充分考虑成本效益和效果。

品管圈的成员应共同商讨和讨论，形成共识，并制定详细的行动计划。

5.实施与验证制定解决方案后，品管圈的成员需要开始实施行动计划，并收集相关的数据和信息来验证解决方案的有效性。