现代企业规范化管理体系建设项目整体解决方案

现代企业规范化管理整体解决方案（节选）第一部分概述第二部分企业发展战略第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距第六讲高瞻远瞩谋划企业战略2.中外企业的管理差距 1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争第七讲挑战未来企业需要战略1.入世对中国企业的影响 1.战略管理体系2.中外企业实力悬殊之因 2.战略制定3.管理水平高的将是赢家 3.战略实施4.战略评价第三讲目前困惑我国企业的问题1.我国民营企业发展历史和趋势第八讲战略管理的分析方法2.我国国企改革的进程分析分析3.我国企业目前急于解决的问题 2.竞争因素分析矩阵和价值链分析第四讲巨变环境下企业家的思考分析1.巨变环境下企业家要思考的问题第九讲制定战略中要注意的问题2.企业应对巨变环境的主要策略 1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命第五讲企业规范化管理体系介绍 3.正确理解战略1.规范化管理体系的核心 4.制定战略时要树立的观念2.规范化管理体系的由来 5.战略管理要面对的现实问题3.规范化管理体系的特点第三部分组织结构设计第四部分职能分解第十讲造就一个有竞争力的企业第十四讲组织结构的职能分解组织 1.职能分解概述1.组织结构设计的原则2.职能分解的基本要求2.组织结构的主要职能和辅助职3.确定部门职能时应遵循的原则能4.如何划分企业各个业务部门的3.组织结构中的集权与分权职能5.如何划分公司和下属单位的职第十一讲动态的组织变革使企业能保持活力 6.如何划分集团公司和下属子公1.组织变革的目标与核心司的职能2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分第十二讲关于法人治理结构 2.职能分解表的编制1.法人治理结构的概念 3.编制职能分解表时要注意的问2.法人治理结构的层次题3.法人治理结构的作用4.法人治理结构的组成、议事规第五部分岗位设置则及权限划分第十六讲岗位设置第十三讲公司的内部治理 1.岗位的分类与设置的基本原则1.公司内部治理的重要性2.企业的定员定编2.公司的内部监督治理模式3.如何编制企业的岗位设置表3.企业的内部控制制度和财务控制制度第六部分岗位描述第十七讲工作分析与岗位研究 1.岗位评估的概念1.工作分析与岗位研究的概念2.岗位评估的特点2.工作分析与岗位研究的作用3.岗位评估的功能和作用3.工作分析与岗位研究的方法4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述第二十三讲岗位评估的指标和标2.调查表的设计与填写准3.岗位调查的方法 1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序第二十四讲岗位评估的操作方法2.岗位内涵分析 1.岗位评估的应用示例3.员工素质要求分析 2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间第二十讲岗位说明书的编制的关系1.岗位说明书的定义与要求2. 岗位任职条件与沟通关系的确第八部分企业薪酬体系设计定3.岗位职责的确定第二十五讲薪酬设计的基本原理薪酬的构成及其定义第二十一讲岗位说明书的应用报酬理论的概要1.岗位说明书的作用薪酬管理的目的和基本原则2.岗位说明书的应用（案例）第二十六讲薪酬体系设计的准备第七部分岗位评估工作第二十二讲岗位评估概述1. 现有薪酬体系的诊断2. 薪酬的市场调查和分析1. 流程再造的概念第二十七讲薪酬体系设计方法 2. 流程再造的意义1.三态工资的基本概念 3. 流程再造的背景2.薪酬额度与级差的确定 4. 流程再造的原则3.三态工资的确定第三十二讲流程再造的前提和条第二十八讲薪酬体系设计案例件1.薪酬体系构成的确定方法 1.流程再造的组织条件2.薪酬额度和级差的具体操作 2.管理团队的建设3.三态工资的确定方法 3.员工激励机制的重建4.特殊任职条件的处理 4.营造良好的环境条件第二十九讲企业长期激励机制的第三十三讲流程图的绘制方法设计 1.初步确定流程1.企业长期激励机制的原理2.界定流程范围和参与部门2.股份期权制的概念3.绘制流程图3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行第三十讲企业承受能力的测算 2.流程改进1.人工成本的构成 3.最终确定流程2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计第九部分管理流程设计 2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十一讲流程再造 -----管理的第三次革命第三十六讲流程再造与管理信息化 3. 目标的考核1.流程再造与管理信息化的关系2. 管理信息化系统的运用第十一部分绩效考核第十部分目标管理第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状第三十七讲目标管理的作用 2.绩效考核的概念及意义1.目标管理的概念 3.绩效考核的目的和作用2.目标管理的原则 4.绩效考核的流程3.目标管理的特征4.目标管理的意义第四十二讲如何建立绩效考核指5.目标管理的组织工作标体系1.考核指标体系的构成第三十八讲目标体系的设定 2.绩效考核1.企业目标体系的层次 3.工作态度和工作能力考核2.设定目标的步骤3.目标的构成——指标体系第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定第三十九讲目标的分解 2.绩效考核的实施步骤1.目标分解程序2.目标分解方法第四十四讲平衡测分法3.目标责任书 1.平衡测分法的概述4.工作计划 2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标第四十讲目标管理过程控制与考 4.平衡测分法的综合案例核1. 目标执行情况考察第十二部分人力资源开发2.困难的处理第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好第一部分概论第 1 讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。

★讲师简介尹隆森☆香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师☆北京福林京峰经济合作咨询中心总经理、高级管理顾问☆中国资深的管理咨询、经济合作咨询与投资咨询专家☆华祥国际工程有限责任公司董事、总经理☆北京理实华恩企管顾问公司高级管理顾问师、首席管理顾问☆北京金思德管理顾问公司高级讲师、高级管理顾问★课程对象——谁需要学习本课程★???? 国有企业高层管理者、中层管理者★???? 民营企业高层管理者、中层管理者★???? 企业企划部工作人员★???? 人力资源部工作人员、培训部工作人员★???? 国家机关、事业单位中高层管理者★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解规范化管理体系2.掌握制订企业战略的方法3.通过组织结构规划与设计、组织创新与组织变革，使企业保持活力4.制定合理的薪酬体系与业绩考核方案5.通过流程再造，提高企业绩效6.设定合理的企业目标体系，建立绩效考核目标体系7.了解企业人力资源开发理论与培训技巧8.克服旧的管理弊端，建立规范化管理体系★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争1.入世对中国企业的影响2.中外企业实力悬殊之因3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题1.我国民营企业发展历史和趋势2.我国国企改革的进程分析3.我国企业目前急于解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考1.巨变环境下企业家要思考的问题2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍1.规范化管理体系的核心2.规范化管理体系的由来3.规范化管理体系的特点第六讲高瞻远瞩谋划企业战略1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略1.战略管理体系2.战略制定3.战略实施4.战略评价第八讲战略管理的分析方法1.PEST 分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵和价值链分析4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命3.正确理解战略4.制定战略时要树立的观念5.战略管理要面对的现实问题第十讲造就一个有竞争力的企业组织1.组织结构设计的原则2.组织结构的主要职能和辅助职能3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3. 法人治理结构的作用4. 法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式3.企业的内部控制制度和财务控制制度第十四讲组织结构的职能分解1.职能分解概述2.职能分解的基本要求3.确定部门职能时应遵循的原则4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的问题第十六讲岗位设置1.岗位的分类与设置的基本原则2.企业的定员定编3.如何编制企业的岗位设置表第十七讲工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定第二十一讲岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用2.岗位说明书的应用（案例）第二十二讲岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第二十三讲岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第二十四讲岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第二十五讲薪酬设计的基本原理薪酬的构成及其定义报酬理论的概要薪酬管理的目的和基本原则第二十六讲薪酬体系设计的准备工作1.现有薪酬体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定第二十八讲薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十讲企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第三十一讲流程再造 ----- 管理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则第三十二讲流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件第三十三讲流程图的绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十六讲流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用第三十七讲目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作第三十八讲目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目标的步骤3.目标的构成——指标体系第三十九讲目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用4.绩效考核的流程第四十二讲如何建立绩效考核指标体系1.考核指标体系的构成2.绩效考核3.工作态度和工作能力考核第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定2.绩效考核的实施步骤第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法的概述2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法的综合案例第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）管理已成为制约中国企业发展的瓶颈。

B1现代企业规范化管理整体解决方案第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】第一节引言中国企业与外国企业的差距【名言】治理就像洗澡．你第一洗洁净自己，然后进行摸索．然而现在治理者面临的咨询题确实是大多数人都在洗澡。

——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。

——他正在接今天的第36个电话。

—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钞票可不能够卖？老总作了答复。

——有一个在公司工作了两年的职员要求辞职，缘故是他对企业给他的薪酬不中意。

——老总和他谈完话，开始考虑：“那个营销员走后，他手上的十几个客户如何办？”——突然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地点。

——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地点。

——财务经理敲门进来讲：税务局改日要来查帐，我们应该如何应对？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。

有几个营销员要出差，请老总签字。

——财务总监进来。

因为公司的仓库里的库存太大，占用专门多资金，请示老总如何办。

——老总一直忙到晚上12点，才拖着疲乏的身子回到家里，家人已入梦乡。

画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。

——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。

——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的12 0亿美元的贷款协议。

ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的打算。

——CTO技术总监跟市场总监研究三天前差不多研制的一个新产品的样机。

——公司的治理学院有一批30多人的学员正在学习“高级治理培训课程”。

——公司11位董事正在听取一个闻名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。

【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。

现代企业规范化管理整体解决方案-尹隆森现代企业规范化管理整体解决方案第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】第一节引言中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。

——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。

——他正在接今天的第36个电话。

—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。

——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。

——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。

——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。

——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。

有几个营销员要出差，请老板签字。

——财务总监进来。

因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。

——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。

画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。

——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。

——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。

ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。

——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。

——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。

——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。

【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。

现代企业规范化管理整体解决方案随着时代的发展和经济的快速增长，企业规模不断扩大，管理难度也日益增加。

为了提高企业的运营效率和管理水平，现代企业正逐渐采用规范化管理整体解决方案。

本文将从组织结构优化、流程优化、信息化建设和人力资源管理四个方面探讨现代企业规范化管理的整体解决方案。

一、组织结构优化现代企业规范化管理的首要任务之一是优化组织结构。

通过合理划分职责、明确岗位职责和权限，可以提高企业的责任意识和工作效率。

首先，企业需要明确每个岗位的职责，并建立科学合理的岗位体系。

其次，企业可以采用扁平化管理，减少中间层级，实现信息的快速传递和决策的快速执行。

此外，企业还可以通过合并、取消或调整部门来简化组织结构，消除重复劳动，提高工作效率。

二、流程优化流程优化是现代企业规范化管理的重要环节。

流程优化可以使企业的各项工作有条不紊地进行，避免决策流程繁琐、效率低下的情况。

企业可以通过以下方式进行流程优化。

首先，企业应该明确各项工作的流程和标准，并进行全面的流程再造。

其次，企业可以借助信息化技术，实现流程的自动化和智能化。

例如，采用电子审批系统、ERP系统等，提高工作效率和准确性。

最后，企业需要定期评估和优化各项流程，及时发现问题并进行改进。

三、信息化建设现代企业规范化管理的重要一环就是信息化建设。

信息化建设可以提高企业的信息化管理水平，实现企业资源的集中管理和共享，促进决策的科学化和精确化。

首先，企业可以建立全面的信息系统，实现各个部门和岗位之间的信息流通。

其次，企业可以引入先进的数据分析技术，对海量数据进行挖掘和分析，为企业决策提供科学的依据。

此外，企业还可以利用云计算、大数据等技术，提高信息的存储和处理能力，实现信息化管理的全面覆盖。

四、人力资源管理现代企业规范化管理的核心要素之一是人力资源管理。

人力资源是企业的核心竞争力，合理的人力资源管理能够提升企业的竞争力和实施能力。

首先，企业需要建立科学的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效考核、激励机制等。

规范化管理体系化建设实施方案一、说明与背景目前，为了提高企业的管理水平、优化资源配置、提升竞争力，越来越多的企业开始建立规范化管理体系。

规范化管理体系的建设是一个系统工程，需要明确的实施方案和具体的步骤来推进。

本文旨在制定一个规范化管理体系化建设的实施方案，以指导企业在实施过程中的各个环节。

二、目标与原则1. 目标：建立并实施完善的规范化管理体系，提高企业管理水平，增强竞争力；2. 原则：科学性、系统性、前瞻性、适应性，符合企业的实际情况和业务发展。

三、实施步骤1. 决策与规划（1）明确规范化管理体系的建设目标；（2）确定建设的时间节点和里程碑；（3）明确资源投入和预算。

2. 组织与筹备（1）成立规范化管理体系项目组，并明确成员职责；（2）制定项目计划，明确各个阶段的工作内容和时间安排；（3）开展前期调研和分析，了解企业现状和存在的问题。

3. 完善相关文件和制度（1）制定规范化管理体系的相关文件，包括政策、规程、操作指南等；（2）建立相关的制度和流程，包括质量管理、人力资源管理、项目管理等。

4. 培训与沟通（1）根据需要，进行相关人员的培训，提高员工对规范化管理体系的理解和应用能力；（2）建立健全的沟通机制，促进员工之间和部门之间的信息交流和协作。

5. 策划和执行内审（1）制定规范化管理体系的内审计划和流程；（2）组织内审工作，对规范化管理体系的实施情况进行评估和审查；（3）总结内审结果，提出改进意见和措施。

6. 完善措施和改进（1）根据内审结果，总结问题和不足，制定改进措施；（2）建立完善的反馈机制，及时跟踪改进措施的实施情况；（3）定期评估和监督规范化管理体系的运行效果，进行必要的调整和改进。

四、资源投入与保障1. 人力资源：确保项目组成员的时间投入和专业能力；2. 资金投入：根据实际情况确定资金预算，并按计划拨付；3. 技术支持：提供必要的技术支持，包括管理工具和软件系统的应用；4. 领导支持：企业领导要给予必要的支持和关注，提供必要的资源和环境保障。

规范化管理体系整体实施方案引言现代企业的一个重要标志就是企业内部管理规范化、制度化。

规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。

公司要实现向现代企业的转型，建立自己的管理体系和管理模式，在完成企业格局的重新调整之后，要务实地从基础工作抓起，健全制度，理顺流程，强化员工责任，强调执行，同时建设提炼先进的企业文化，确立更明确的战略发展思路！这是一个系统的工程，需要全体员工的共同参与和努力，需要各部门通力合作和公司高层的正确领导！新经济时代是人力资源的时代，企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心的，人力资源管理是企业管理规范化平台的重要组成部分，现代企业一定要建立“以人为本”的管理理念。

在人才使用战略上，要创新观念，提高人才素质，优化人力资源结构，实行“高待遇、高素质、高绩效”的三高人力资源管理！总体框架:构建企业管理体系的结构，分为四个不同的层次：第一层基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制、绩效管理等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划等，从而帮助企业取得生产力的提升；第四层战略层——战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！一、现状分析：公司目前制度体系不完善，流程还不健全，公司急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什么人在什么时间内做什么事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，在管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，才能实现企业目标。

现代企业规范化管理整体解决方案第一部分概述第一讲中外企业对比分析1.中外企业の规模和效益差距2.中外企业の管理差距第二讲相同の游戏规则不同の实力竞争1.入世对中国企业の影响2.中外企业实力悬殊之因3.管理水平高の将是赢家第三讲目前困惑我国企业の问题1.我国民营企业发展历史和趋势2.我国国企改革の进程分析3.我国企业目前急于解决の问题第四讲巨变环境下企业家の思考1.巨变环境下企业家要思考の问题2.企业应对巨变环境の主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍1.规范化管理体系の核心2.规范化管理体系の由来3.规范化管理体系の特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略1.企业发展战略の概念2.战略管理の特点第七讲挑战未来企业需要战略1.战略管理体系2.战略制定3.战略实施4.战略评价第八讲战略管理の分析方法1.PEST 分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵和价值链分析4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意の问题1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命3.正确理解战略4.制定战略时要树立の观念5.战略管理要面对の现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力の企业组织1.组织结构设计の原则2.组织结构の主要职能和辅助职能3.组织结构中の集权与分权第十一讲动态の组织变革使企业保持活力1.组织变革の目标与核心2.服务于企业流程の组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构1.法人治理结构の概念2.法人治理结构の层次3. 法人治理结构の作用4. 法人治理结构の组成、议事规则及权限划分第十三讲公司の内部治理1.公司内部治理の重要性2.公司の内部监督治理模式3.企业の内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构の职能分解1.职能分解概述2.职能分解の基本要求3.确定部门职能时应遵循の原则4.如何划分企业各个业务部门の职能5.如何划分公司和下属单位の职能6.如何划分集团公司和下属子公司の职能第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能の划分2.职能分解表の编制3.编制职能分解表时要注意の问题第五部分岗位设置第十六讲岗位设置1.岗位の分类与设置の基本原则2.企业の定员定编3.如何编制企业の岗位设置表第六部分岗位描述第十七讲工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究の概念2.工作分析与岗位研究の作用3.工作分析与岗位研究の方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表の设计与填写3.岗位调查の方法第十九讲企业岗位分析1.岗位分析の内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书の编制1.岗位说明书の定义与要求2.岗位任职条件与沟通关系の确定3.岗位职责の确定第二十一讲岗位说明书の应用1.岗位说明书の作用2.岗位说明书の应用（案例）第七部分岗位评估第二十二讲岗位评估概述1.岗位评估の概念2.岗位评估の特点3.岗位评估の功能和作用4.岗位评估の程序5.岗位评估の要求第二十三讲岗位评估の指标和标准1.岗位评估の指标2.因素点值权数の设计第二十四讲岗位评估の操作方法1.岗位评估の应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间の关系第八部分企业薪酬体系设计第二十五讲薪酬设计の基本原理薪酬の构成及其定义报酬理论の概要薪酬管理の目の和基本原则第二十六讲薪酬体系设计の准备工作1.现有薪酬体系の诊断2.薪酬の市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资の基本概念2.薪酬额度与级差の确定3.三态工资の确定第二十八讲薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成の确定方法2.薪酬额度和级差の具体操作3.三态工资の确定方法4.特殊任职条件の处理第二十九讲企业长期激励机制の设计1.企业长期激励机制の原理2.股份期权制の概念3.期权の授予合同4.行权の业绩考核和方法第三十讲企业承受能力の测算1.人工成本の构成2.人工成本の控制方法3.工资及其增长率の调整办法第九部分管理流程设计第三十一讲流程再造 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管理の第三次革命1.流程再造の概念2.流程再造の意义3.流程再造の背景4.流程再造の原则第三十二讲流程再造の前提和条件1.流程再造の组织条件2.管理团队の建设3.员工激励机制の重建4.营造良好の环境条件第三十三讲流程图の绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现有流程の诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程の再造与推动1.流程の再设计2.流程再造の推动3.如何避免失误第三十六讲流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化の关系2.管理信息化系统の运用第十部分目标管理第三十七讲目标管理の作用1.目标管理の概念2.目标管理の原则3.目标管理の特征4.目标管理の意义5.目标管理の组织工作第三十八讲目标体系の设定1.企业目标体系の层次2.设定目标の步骤3.目标の构成——指标体系第三十九讲目标の分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难の处理3.目标の考核第十一部分绩效考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核の现状2.绩效考核の概念及意义3.绩效考核の目の和作用4.绩效考核の流程第四十二讲如何建立绩效考核指标体系1.考核指标体系の构成2.绩效考核3.工作态度和工作能力考核第四十三讲绩效考核の操作1.考核目标の确定2.绩效考核の实施步骤第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法の概述2.平衡测分法の四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法の综合案例第十二部分人力资源开发第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系の建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案の操作方法2.员工自我申告の操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法の制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理の推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧の管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好第一部分概论第1讲中国企业与外国企业の对比分析画面1：中国の企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭.@——他正在接今天の第36个电话.@—一位营销员在请示他，某款のＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复.@——有一个在公司工作了两年の员工要求辞职，原因是他对企业给他の薪酬不满意.@——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上の十几个客户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方.@——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭の地方.@——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单.@有几个营销员要出差，请老板签字.@——财务总监进来.@因为公司の仓库里の库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办.@——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫の身子回到家里，家人已入梦乡.@ 画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡の专机上.@——正在看通过网络传来の本公司分布在全球各地下属单位の财务分析报告和库存记录.@——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业の120亿美元の贷款协议.@ＣＯＯ企业の运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天の计划.@——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制の一个新产品の样机.@ ——公司の管理学院有一批30多人の学员正在学习“高级管理培训课程”.@ ——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国の投资战略报告.@【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界の企业站在同一起跑线上，遵循同样の游戏规则.@2001年我国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织.@中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工の“第三次创业”开始.@民营企业开始建立叫做“第一次创业”.@企业发展到一定程度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展——“第二次创业”.@在ＷＴＯ国际市场上竞争开始“第三次创业”.@国营企业也是这样：ａ）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”.@ｂ）在市场经济改革浪潮中，企业本身の管理变革叫做“第二次创业”.@ ｃ）现在是参与国际分工の“第三次创业”.@我国企业和世界企业の比较规模方面与外国大の跨国公司相比，我们の企业非常弱小：●1998年世界“五百强”の前两强，最大の企业年营业额在1600亿—1800亿美元左右，1998年我国の520家国家重点企业，它の销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和の98%.@●根据1998年の资料，我国の520家重点企业——或者叫做我国の“五百强”，它の总资产和销售收入の平均值，与世界五百强の平均值相比，相差多少？我们の总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值の0．88%，销售收入の平均值只相当于世界“五百强”平均值の1．74%.@经济效益方面●1998年进入世界500强の“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它の利润只有1．94亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它の营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低の.@●排在世界石化行业第一位の是“埃克森石油”，营业利润率6%.@与营业利润率最高の“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更远了.@中外企业の管理差距【自检1】你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检2】在你认为正确の说法后面划“√”Ａ．中国企业の管理水平，基础管理水平是非常低の.@Ｂ．中国企业の战略管理和决策管理过程跟外国企业相比较差，主要依据领导の主观意志，缺乏科学化程序.@Ｃ．中国企业用网络、电脑解决实际问题（如：销售、财务、公司管理等）の效率很低.@Ｄ．中国企业の员工不如外国企业员工素质高.@1.企业规范化管理水平较低（1）企业の规范化管理体系定义（我们企业の领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策.@比如：①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右の时间里，大概接了30多次手机——几乎就吃不成饭！②有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会……总之，一周五天天天有会.@为什么这么多の会呢？因为没有一个规定の管理规则，很多事情要大家研究后才决定.@企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定の规则.@忙造成乱，乱造成经济效益低下.@所以，在规范化管理の水平上，我们和外国企业相差很大.@2.企业の战略管理与决策管理の水平比较低（1）不懂得战略我们の很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理.@他们の很多决策都是盲目の，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”——“三拍”领导人.@（2）盲目决策研究很多民营企业の历史——特别是失败の历史，会看到都是由于战略上の失败，或者是决策上の失败，由于决策の不准确造成投资の失误.@这种例子非常多，比如：珠海“巨人集团”巨人大厦事件.@本来大厦设计是24层，经过别人の劝说和企业老板の想法，加到七十几层.@最后由于资金问题，大厦没有盖成——造成“巨人集团”破产.@所以，企业の战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业の第二大差距.@3.企业の基础管理水平较低第三个差距是企业の基础管理水平低，手段落后，制度不健全，报上来の数字不准确等等.@（1）原始记录、报表等不准确比如企业の原始记录、报表、统计、实验、检测等.@这些最基础性の工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实.@（2）尚未树立“绿色信息”の概念意识有一个新概念，叫“绿色信息”.@为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁の”、没受过任何污染の.@现在我们企业の信息，一些报表、财务、生产の数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造の.@这种信息我们叫做“受污染の信息”——不是真实の信息.@4.企业の员工素质较低第四个差距是企业员工の基本素质比较差，赶不上那些大型の跨国公司或者外国の一些企业.@表现在如下几个方面：（1）文化素质我们国家企业员工の文化素质参差不齐.@现代企业分两大类：一类叫做高新技术企业，而另一类叫传统产业.@高新技术企业の员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业の企业员工の整体文化素质都比较低，大专以上の只占15%——20%，中专、高中の占50%——60%，初中以下の可能还占10%或者15%，由于员工の文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理の理念和先进の手段.@ （2）计算机水平计算机已经成为现代企业必备の一种经营管理工具，但是现在我们の企业还有很多人不会操作计算机.@有の虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进の东西，也不会操作计算机.@（3）对世贸规则不太熟悉在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争の一些规则.@参加世贸组织以后，对一些常用の法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉.@这点我们与外国企业の员工比较，素质相对差一些.@（4）职业道德素质企业员工の道德素质也是很重要の问题.@道德素质不高，就容易发生问题.@如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低.@5.企业管理信息化处于刚刚起步の阶段还有一个很大の差距是：我们企业の信息化管理还处在刚刚起步の阶段.@比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己の网站，能够通过电子邮件进行联系.@但是一些遥远の山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件.@随着时代の进步，信息化の速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了.@【总结】中国企业和外国企业不论是规模方面还是经济效益方面都存在很大差距，管理方面の差距更大.@主要是企业の规范化管理水平比较低、战略管理和决策管理比较差、企业の基础管理水平比较低、员工の素质相对也比较低以及企业の信息化管理还处于起步阶段.@【心得体会】____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________第2讲相同の游戏规则不同の竞争实力【本讲重点】入世对中国の影响中国企业领导人の差距与不足管理水平高の将是赢家【名言】只有当存在追赶の目标时，马才会跑得更快.@——奥维德（公元前43—公元17年），罗马诗人加入ＷＴＯ给中国企业带来の主要影响入世对中国企业の主要影响1.ＷＴＯの原则中国加入ＷＴＯ以后，意味着中国企业进入了国际市场竞争，在国际市场竞争中应该遵守ＷＴＯ所规定の游戏规则，这个游戏规则包括很多.@比如：2.入世对中国企业带来の主要影响（1）市场国际化①原来我们の企业除了一部分进出口企业参与国际市场竞争以外，大部分企业应该说属于国内企业在国内市场中竞争.@也就是说，大企业也好，小企业也好，是在国内这一个大锅里边吃饭.@这时候有可能某个企业舀得多一点，某个企业舀得稍微少一点.@最重要の是有“一只手”——政府，政府用权利来干预.@比如：某某企业你不要舀得太多，给其他の小兄弟留点饭；或者某某企业你抓紧舀，多舀点饭.@②国际市场是大家都在抢饭，每人都拿着一个锅，拿着一个勺，就看谁の实力强，谁能抢得过谁.@过去我们叫“独享分食”，这种时代过去了.@比如，过去我们国家の金融、汽车、通信等几个重要行业是政府垄断，也就是说只有政府允许の一些大型国有企业才能够经营，外国企业、民营企业不让经营.@按照ＷＴＯの规则，我们国家逐步要开放这些领域，如果外商进入这些领域，就可以跟你平等竞争.@（2）竞争激烈化由于大量外资企业进来，大家一起在“抢饭”，谁能抢到手谁就是胜利者.@竞争の激烈化将是空前の.@最近国家已经批准了外国企业可以进入保险业，金融业也允许有些外资银行经营人民币业务，激烈竞争の序幕已经拉开.@ （3）竞争规则の变化也就是说大家都去“抢饭”，但是“抢饭”の规矩变了.@不是盲目去抢，而是要遵守一定の规则，这些规则就是ＷＴＯの准则.@竞争规则の变化对我们の企业带来很大影响.@我们企业の领导人都要认真学习世贸组织の这些准则和规则，才能适应这种变化.@入世给中国企业带来很大威胁原有の市场保护优势立即丧失.@原来属于中国企业专营の一些领域の市场保护优势会逐步丧失.@比如，过去保险业在政府控制之下，只能允许我们国家の一些保险公司经营.@开放以后，这种保护没有了，外资の保险公司会去争取客户，去争夺你の保险市场份额.@市场”游戏规则”趋向透明，大大削弱企业の”本地化”经营优势，降低外资企业非经营风险.@过去我们の一些企业受政府保护，受地方政府——“地方保护主义”保护.@比如啤酒行业，几乎每一个省、每一个市甚至每一个县都有啤酒厂.@有の啤酒厂生产の啤酒在本地区范围内销售，如果外地啤酒进来，政府部门就要干预.@中央电视台《焦点访谈》反映过，外地运啤酒の车经过必须收费——不是收啤酒の费，是收汽车の费.@这样做，就加大了外地啤酒の成本，外地の啤酒就会很贵，那么它の销售优势就没有了，这些地方保护目前在我们国家很多地方都存在.@入世以后，游戏规则非常透明，大家都要遵守，在统一の游戏规则之下，本地化の所谓の经营优势就没有了，外资企业这种风险也就减小了.@第三个威胁是外资企业进入中国以后，将大量地吸收本地员工进入外资企业.@外资企业员工待遇较高，福利比较优厚，办公环境优越，人力资源市场上极具竞争力.@很多人会选择外企，现有の人才也可能大批流失.@前一时期报纸和媒体上曾经报道，我们国家外经贸部の一个参加过ＷＴＯ谈判の处长被外资企业用年薪一百万挖走.@随着外资企业の进来，我们企业の一些优秀の人才，比如网络方面の人才、财务方面の人才、优秀会计师、优秀工程师都会被外资企业挖走，这是一个很大の威胁.@国外公司多是资本密集型和技术密集型の，运作效率高，产品の市场竞争力优势明显.@比如外资企业进入中国以后，它可以连续三年或者五年赔钱，而对中国这个市场进行调查研究，然后使他の企业怎么来适应这个市场.@因为他赔得起，他有很雄厚の资本实力.@中国企业就不行了，赔不了三年这个企业就垮了，最后被赶出这个市场.@还有一些企业有很高の技术，比如现在の手机大部分是“摩托罗拉”、“诺基亚”、“爱立信”这三大家，瓜分了中国手机市场.@中国国产手机已经出来了，像“科健”等，但是它の技术优势仍然很弱，市场の份额仍然非常少.@ 不熟悉世贸规则和国际市场运作，会付出一定の代价.@外国企业在长期の国际市场竞争中，很熟悉世贸组织の规则和国际市场の运作法则.@而我们の企业则不熟悉，往往会出现失误，这样就要付出很大の代价.@外国企业在这方面就有得天独厚の优势.@【自检】入世是否给你の企业带来威胁？将如何应对？表2－1 测试加入世贸对企业带来の威胁机会与威胁并存中国加入世贸组织以后，带来了很多机遇，机遇和威胁是并存の.@ＷＴＯの很多优惠条件不会自动生效，自动来找你，而是要求你去竞争，从竞争中去争取.@中外企业实力悬殊之因中国企业领导人の差距与不足中国企业领导人在竞争中是“业余选手”我们国家绝大多数企业领导人或者叫做经营者、企业家，很多是从“行政长官”转化来の.@还有一些民营企业の领导人，是从做小生意开始の.@创业の时候这个企业の规模很小，是小作坊式の，可能是三四个人或者是几个朋友.@开始做の是小本生意，逐步发展成一个有规模の企业.@我们の企业领导人是这样两部分人组成の：一部分人可能是从政府部门の官员或者“行政长官”转化过来の.@还有一些民营企业の领导人可能是从小生意做起の.@当然也不排除有一部分——现在社会上被称为“海归派”，是在外国企业担任过重要职务，或者在外国留学，很熟悉国际市场经营の规则，但这只是小部分.@缺乏专业知识和管理培训“业余选手”缺乏专业の管理知识和管理技能.@职业经理の职业就是当经理，无论在Ａ公司还是在Ｂ公司，都可以当经理，都可以把这个企业搞好.@他有可能不懂某个行业の技术，但是懂公司管理.@缺乏国际市场竞争知识和经验入世以后我们面临の这些外国企业领导人他们非常熟悉国际市场竞争の这些规则，具有非常丰富の国际商战知识和经验.@我们の企业经理或者企业经营层の领导人在这方面就非常缺乏.@管理水平高の将是赢家我们现在有一种提法，就是中国加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ将使中国の企业“重新洗牌”.@什么叫做“重新洗牌”？就是原来企业排队是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定の局面，包括市场份额の瓜分、企业在技术上の优势、企业の营销能力等等.@入世以后，我们の企业进入国际市场竞争，外国公司也进来了.@这时候市场就进入了一个重新再洗牌の过程.@在这种洗牌の过程中，哪个企业の管理水平高，哪个企业便会成为竞争中の赢家.@【总结】我们国家の企业与国际上の大の跨国公司相比，实力相差很悬殊.@除了在管理规范化方面の差距以外，企业の领导人对国际市场竞争の规则不熟悉以及没有经过磨炼是很重要の原因.@管理の主要工作就是企业各项资源の配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混乱.@要搭建一个管理平台，使企业能够在更大の平台上唱出更好の戏.@【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3讲中国企业目前感到困惑の问题【本讲重点】民营企业发展の“四个阶级”入世后民营经济の“三大挑战”。

现代企业制度全套解决方案包括：
1. 公司治理结构：建立董事会、监事会和经理层等组织机构，明确职责分工，规范决策程序。

2. 财务管理体系：建立财务预算、审计、风险控制等制度，确保企业财务稳健。

3. 人力资源管理体系：制定招聘计划、培训计划、考核制度等，优化人力资源配置，提高员工绩效。

4. 营销管理体系：建立市场调研、市场推广、销售管理等制度，提高品牌知名度和市场占有率。

5. 生产运营管理体系：建立生产计划、质量控制、供应链管理等制度，提高生产效率和产品质量。

6. 技术创新管理体系：建立研发投入、知识产权保护、技术创新评估等制度，推动企业技术创新和发展。

7. 风险管理管理体系：建立风险评估、应急管理、合规管理等制度，防范企业风险，保障企业稳健发展。

通过建立全套的现代企业制度解决方案，企业可以实现规范化、科学化、高效化的管理模式，提高企业竞争力和可持续发展能力。

企业规范化管理处理方案什么是规范化管理（关键词：整体、规范）规范化管理就是从企业生产经营系统旳整体出发，对各环节输入旳各项生产要素、转换过程、产出等制定制度、规程、指标等原则（规范），并严格地实行这些规范，以使企业协调统一地运转。

现代企业管理需要高度分工与协作，只有进行规范化管理，才能把成百上千人旳意志统一起来，形成合力为实现企业目旳而努力工作。

另一方面，实行规范化管理是变人治为法治旳必然选择。

每个员工均有干好本职工作旳愿望，但在没有“干好”旳原则旳状况下，往往凭领导者旳主观印象进行考核和奖惩，难免出目前管理中时紧时松、时宽时严旳现象，并很轻易挫伤员工旳工作积极性。

实行规范化管理是提高员工总体素质旳客观规定。

规范使员工明确企业对自己旳规定，有了努力旳原则，必然能逐渐提高自己旳素质；员工还可以对照规范，进行自我管理。

由于规范是基于企业整体运行系统下设计出来旳，管理人员根据规范进行管理，能起到立足本职，打破局部视野，提高管理水平旳作用。

规范化管理旳作用（关键词：机能）规范化管理旳目旳在于为企业构建一种具有自我免疫、自动修复旳机能。

也就是说，使企业组织形成一种内在旳自我免疫功能，能自动适应外部环境旳变化，能抵御外部力量旳侵害；并且当企业组织在发展过程中遭遇外部创伤后，能自动地修复愈合，使企业实现持续稳定旳发展。

或者说，它是赋予企业组织一种生命力量，让企业像一种生命有机体同样，无论内部原因，还是外部原因，致使企业组织发生创伤和病变后，具有自动愈合、自动产生抗体抵御病源，恢复健康旳机能。

现实中绝大部分走上不归之路旳企业，之因此会由于很小一点挫折，就导致企业组织分裂解体，其原因就在于它没有这种自我免疫和自动修复旳机能。

企业是一种有机整体，对企业进行管理旳行为方式、措施，也就不能是只零破碎旳。

企业是由人构成旳，企业发展旳关键资源也是人，而主导人意志行为旳，却是他旳价值观念。

因此企业管理必须有一套企业内部一致认同旳价值观念体系，作为指导思想来协调企业旳组织运行和管理行为，使企业方方面面旳管理措施和技术，融合为一种整体，并彼此协调照应。

现代企业规范化管理整体解决方案第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】第一节引言中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。

——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。

——他正在接今天的第36个电话。

—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。

——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。

——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。

——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。

——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。

有几个营销员要出差，请老板签字。

——财务总监进来。

因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。

——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。

画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。

——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。

——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。

ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。

——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。

——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。

——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。

【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。

企业规范化管理实施方案企业规范化管理是企业提高管理水平、提高企业竞争力的重要手段之一。

规范化管理可以帮助企业建立科学、规范、高效的管理体系，提升组织运行效率，规范员工行为，提高企业形象和口碑。

下面是企业规范化管理实施方案的具体内容。

一、建立规范化管理体系1.制定管理制度：将企业各个管理环节的规范流程、操作规范、管理规范等制度化，明确各级管理人员的责任和权限，确保管理的科学性、合理性和连续性。

2.建立绩效管理体系：制定明确的绩效评价指标，与员工目标进行对齐，建立科学的绩效评估机制，通过对员工绩效的评估，激发员工的工作积极性和创造性。

3.建立培训与发展计划：制定员工培训与发展计划，根据企业发展需要和员工发展需求，提供相关培训和发展机会，提升员工专业素质和能力，增强员工的职业发展感。

二、加强员工教育与管理1.员工手册：制定员工手册，包含企业的岗位职责、行为准则、奖惩制度等，让员工明确自己的岗位责任和行为规范。

2.规范员工行为：建立员工行为规范，严禁违规操作，重视职业道德和职业操守，加强纪律性教育，让员工形成良好的职业素养和道德观念。

3.加强内部沟通：建立健全的内部沟通机制，通过定期组织员工会议、座谈会等形式，及时沟通企业的发展方向、理念和目标，增强员工对企业的归属感和认同感。

三、建立质量控制体系1.建立质量管理制度：制定严格的质量管理制度，包括质量检验标准、检测方法、纠错措施等，确保产品或服务的质量符合标准。

2.加强过程管理：通过建立过程管理和控制机制，对企业的各个环节进行监控和控制，防止质量问题的产生，提高产品质量和服务质量。

3.持续改进：建立质量持续改进机制，通过定期评估和反馈，对质量问题进行分析、改正和改进，推动企业的持续发展和提升。

四、加强安全生产管理1.建立安全生产管理制度：制定安全生产管理制度，明确各个环节的安全操作规范和安全责任，建立安全风险评估和防控机制，确保安全生产。

2.加强安全教育和培训：定期组织安全教育和培训，提高员工的安全意识和安全技能，加强对危险源的识别和防范。

时代光华现代企业规范化管理整体解决方案时代光华现代企业规范化管理整体解决方案尽管现代企业发展到今天，其管理体系已经相对完善，但是针对管理中的一些问题和瓶颈，还需要不断地提出和解决。

这些问题以及瓶颈很多时候可能是人为因素所致，例如管理不当、工作方法不当等等。

那么如何解决现代企业管理中的这些问题呢？时代光华现代企业规范化管理整体解决方案也随之应运而生。

时代光华是一家专注于企业管理咨询服务的公司，其治理管家产品是针对现代企业管理中面临的问题和瓶颈，针对企业组织、流程、人力、财务、管理等方面提供的一套综合性规范化管理整体解决方案。

企业组织企业组织结构合理性和管理机制是现代企业规范化管理的关键。

治理管家会协助企业初步制定组织结构，定义工作职责及权责，明确部门间的职能重心和工作流程，拓展沟通的管理渠道，进而建立一个合理高效的组织体系，使工作过程高效有序推进。

流程规范化规范化管理流程能够提高企业的工作效率，从而提高企业的执行效率。

治理管家可以通过流程建设来实现规范化管理的目标。

治理管家会针对企业现有流程进行精细分析，同时收集员工反馈数据，从而精准制定流程优化方案，形成一套全面透明的流程体系，利用流程管理工具进行跟踪和监控，将每个流程节点进行统计、分析和整体规范，以实现流程规范化。

人力资源规划人力资源的优化管理是企业发展的重中之重，也是企业之间竞争的关键。

治理管家会针对企业的人力资源规划、人员招聘流程以及人员培训等方面提供一整套规范化管理方案。

治理管家通过对企业员工的智力和技术能力的研究，针对企业的岗位要求和职责设计出最合适的人员招聘计划和培养方案，排除人力资源运作中的漏洞和瓶颈，构建以人为本的企业文化。

管理软件尽管管理人员普遍使用管理软件，但是使用效果并不是十分理想，很多人只具有简单操作的能力。

治理管家提供一套管理软件使用培训方案，旨在提高管理人员对软件的理解和应用，提高企业数据处理效率，规范管理行为。

这些便是时代光华现代企业规范化管理整体解决方案中的核心内容。